(原標(biāo)題:連關(guān)11家店鋪 沃爾瑪轉(zhuǎn)型求生)
零售巨頭沃爾瑪在華頻頻關(guān)店,實體零售商的日子越來越難熬了。
自今年3月起,沃爾瑪先后決定關(guān)閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。
關(guān)店并不是第一次在零售業(yè)界發(fā)生,但像沃爾瑪2個月內(nèi)關(guān)閉11家店的現(xiàn)象并不多見。這也反映了實體商超這幾年轉(zhuǎn)型的痛苦。
首先是各類成本高企,一個1萬平方米左右的賣場,其開辦成本涉及數(shù)千萬元,加之日益上漲的人工和營銷成本,一家大型賣場要盈利,壓力巨大。深國投曾經(jīng)公開拋售股權(quán)一事,也使得沃爾瑪部分門店業(yè)績遭曝光,在深國投公告中,未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業(yè)績被披露,其年銷售規(guī)模在1億元左右,利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產(chǎn)總額為-4148.48萬元。
沃爾瑪?shù)奶潛p并非特例,其同行卜蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。
其次是電商沖擊。在一家大賣場內(nèi),會有一部分高毛利商品是核心競爭力,然后業(yè)者會拿出一部分低毛利甚至負(fù)毛利商品來低價吸引顧客,但因為仰仗高毛利商品的收益,整體還可以平衡。然而電商的出現(xiàn),對實體賣場的高毛利商品,比如食品等產(chǎn)生競爭,在線購物的價格整體比實體店便宜,失去了高毛利商品優(yōu)勢的實體零售業(yè)者自然優(yōu)勢不再。
再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優(yōu)勢之一就是生鮮,不少業(yè)者,比如永輝超市就是以生鮮產(chǎn)品著稱,以媲美網(wǎng)購。然而,如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起,甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景,從線上走向線下開設(shè)實體店的生鮮業(yè)者,這無疑大大地分流了傳統(tǒng)超市賣場的生意。
此外,租約到期也是一大問題,沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商進(jìn)入中國市場約20年,除了麥德龍,大部分賣場、超市都是租賃模式,而一般租賃合約是15~20年,這幾年陸續(xù)進(jìn)入租約到期階段,租金上漲是必然,如果承受不起那就得關(guān)店了。
從企業(yè)策略角度看,一家門店經(jīng)評估后,在盈利、前景方面不樂觀,關(guān)店止損乃公司節(jié)流之舉。但光有節(jié)流是不夠的,還需要開源。
關(guān)店止損之后,實體零售企業(yè)應(yīng)該想的是如何更好地繼續(xù)未來的業(yè)務(wù)。比如馬莎百貨決定關(guān)閉中國內(nèi)地市場所有門店后,其以在線形式依舊在中國內(nèi)地市場做生意。曾經(jīng)也經(jīng)歷過關(guān)店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業(yè)態(tài)。剛剛進(jìn)入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店,直接以電商模式開展業(yè)務(wù)。
沃爾瑪也并沒有閑著,根據(jù)計劃,2017年沃爾瑪將開設(shè)30~40家新店,其中包括大賣場和山姆會員店,同時,其將升級50家現(xiàn)有門店。山姆會員店是沃爾瑪麾下客單價和盈利能力較強的業(yè)態(tài)。而在與京東合作后,沃爾瑪也在尋求電商方面的發(fā)展機(jī)會。
對于沃爾瑪?shù)葘嶓w零售商而言,關(guān)店僅僅是為企業(yè)減少損失,而企業(yè)的發(fā)展更需要其在戰(zhàn)略上繼續(xù)前進(jìn)。關(guān)店未必是壞事,開店也未必是好事,關(guān)鍵在于實體零售商如何減少不良門店的開設(shè),以及如何增加優(yōu)質(zhì)門店和項目的打造。
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