（原標(biāo)題：京東生態(tài)的 光明與陰影）

京東物流走向獨(dú)立，以子公司形式運(yùn)營。筆者在去年京東Q3財(cái)報(bào)公布時(shí)就對(duì)上述情況作出過預(yù)判。

主要判斷依據(jù)是：京東經(jīng)過多年發(fā)展，平臺(tái)體量已達(dá)相當(dāng)規(guī)模，業(yè)務(wù)日益多元，生態(tài)效應(yīng)開始釋放，內(nèi)部沉淀下來的技術(shù)、物流、金融等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，已有明顯溢出效應(yīng)，它需要將豐裕的服務(wù)能力獨(dú)立出來，延伸到更廣的市場。

為何選在此刻獨(dú)立？這一定有內(nèi)外部條件成熟度的問題。

去年品牌獨(dú)立時(shí)，京東集團(tuán)高級(jí)副總裁、京東商城運(yùn)營體系負(fù)責(zé)人王振輝給筆者的答案是：一是基于行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，市場條件具備，但公司還沒“計(jì)劃”；二是必須保證用戶體驗(yàn)。

但筆者判斷，此刻獨(dú)立與否，應(yīng)該還有多重原因：它不但事關(guān)京東集團(tuán)的組織與管理的進(jìn)化、業(yè)務(wù)升級(jí)，更是事關(guān)京東財(cái)報(bào)與市值管理。當(dāng)然，也決定著京東未來10年甚至更久的戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn)。

一、京東組織結(jié)構(gòu)、管理的進(jìn)化，涉及業(yè)務(wù)升級(jí)、商業(yè)模式重塑。

這個(gè)階段，在集團(tuán)組織架構(gòu)上，京東組織管理整體從集中走向扁平，核心業(yè)務(wù)開始子公司化，并開始逐步獨(dú)立，未來也可能形成類似阿里的“履帶戰(zhàn)略”。

京東組織管理體系在升級(jí)，它會(huì)伴隨業(yè)務(wù)的升級(jí)與整個(gè)商業(yè)模式重塑。接下來，應(yīng)該還會(huì)有其他板塊的人事調(diào)整，面孔或與阿里更近。

京東物流已長達(dá)10年，在中國電商業(yè)有它的戰(zhàn)略價(jià)值。它能提供一體化供應(yīng)鏈方案、物流云和物流科技、數(shù)據(jù)、跨境物流、快遞與快運(yùn)全方位服務(wù)；有線上線下渠道、供應(yīng)鏈金融和保險(xiǎn)服務(wù)，是目前全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包六大物流網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。如果再結(jié)合全球網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充，5年成為中國供應(yīng)鏈解決方案領(lǐng)導(dǎo)者、年收入過千億元的物流科技服務(wù)商，應(yīng)該算不上吹牛。

未來它雖不能脫離集團(tuán)，但一定有“出京東記”的能力，否則就沒意義。

二、涉及京東成本、財(cái)務(wù)與市值管理。

這層比較隱秘一些。京東體量已經(jīng)很大，業(yè)務(wù)繁多，戰(zhàn)略落地之后，各板塊業(yè)務(wù)模式會(huì)更清晰，讓投資人看到它的成長性，有利于京東上市公司的市值管理。

京東物流既是京東各項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障，同時(shí)也是一個(gè)巨大的吞金獸、一個(gè)巨大的成本中心。如果只放在京東集團(tuán)體系，它很難有規(guī)模效益，而它的持續(xù)投資與擴(kuò)張，也將持續(xù)吞噬京東有限的利潤，導(dǎo)致虧損。過去多年，如果拋開這部分，京東確實(shí)早就應(yīng)該盈利。但這種假設(shè)毫無意義，一個(gè)企業(yè)畢竟需要面向未來。

獨(dú)立出去，就能與京東上市公司相對(duì)隔離開，為后者盈利創(chuàng)造條件，當(dāng)然它需要獨(dú)立造血才能走下去。筆者認(rèn)為接下來，京東物流一定會(huì)引入外部資本，否則以它擴(kuò)充的愿景，僅憑一己之力，實(shí)在難以支撐。

京東物流此刻獨(dú)立出來，有它的緊迫性。雖然符合趨勢，但局面確實(shí)也不樂觀。因?yàn)椋〇|集團(tuán)不可能完全放棄對(duì)京東物流的掌控，這是它的生命線，也就決定了它的成本負(fù)擔(dān)很難徹底消除。隨著京東GMV增幅放緩，倉儲(chǔ)面積增長也在放緩，隨著物流從城市走向農(nóng)村，落地全球，它的成本管控會(huì)遭遇巨大挑戰(zhàn)。未來多年，劉強(qiáng)東仍會(huì)為此焦心。

此外，它的商業(yè)模式還隱含其他三重風(fēng)險(xiǎn)：

一是規(guī)?；采w隱含的履約成本壓力。

整個(gè)2016財(cái)年，京東物流總共配送15.93億單，履約總成本210億元，平均每單13.2元。無論投建多少設(shè)備、設(shè)施，最后1公里必須有快遞員跑。而人口紅利的消失，快遞業(yè)人力成本上升壓力很大，履約成本壓力會(huì)繼續(xù)提升。

雖然京東物流提到了一些智能要素，比如無人機(jī)送貨等，但規(guī)模化應(yīng)用還很難。這不是硬件終端問題，而是這背后涉及ICT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。隨著渠道下沉，越是偏遠(yuǎn)的地區(qū)，這種設(shè)施就越難。這些困惑，決不是京東一家企業(yè)所能解決的。長遠(yuǎn)來看，即便京東物流規(guī)模再擴(kuò)大一倍，履約成本下降空間也極為有限，不降反升的可能也是存在的。

二是競爭風(fēng)險(xiǎn)。京東物流能提供非常完整的物流供應(yīng)鏈解決方案，并涉及最后的快遞環(huán)節(jié)。但恰恰這個(gè)環(huán)節(jié)，可能會(huì)為它帶來一些麻煩。

京東物流走向獨(dú)立，它一定會(huì)努力構(gòu)建服務(wù)于更多品類的物流生態(tài)。在運(yùn)營壓力下，對(duì)于POP平臺(tái)商家，它可能會(huì)慢慢強(qiáng)制選用京東物流。如此，它將與“三通一達(dá)”、順豐等公司發(fā)生持續(xù)交火。

因?yàn)椤叭ㄒ贿_(dá)”、順豐們也在走出單一的模式，持續(xù)逆向整合，協(xié)同更多上下游供應(yīng)鏈伙伴，建立自己的生態(tài)。何況它們都是上市公司，來自投資人與股價(jià)的壓力，可能會(huì)讓它們持續(xù)邁入京東的一些地盤，從而加劇博弈，沖擊京東物流垂直整合的價(jià)值鏈。而京東物流不排除借市場地位對(duì)第三方商家形成威懾，將成本轉(zhuǎn)嫁為后者。

京東物流成立10年，虧損嚴(yán)重，獨(dú)立后，或許會(huì)尋求財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略投資。但這個(gè)過程里，它很難完全甩脫過往通過賬期保障現(xiàn)金流的行動(dòng)，它必須盡快形成造血功能。如此，它也才能獲得潛在投資人的青睞。

三、品控風(fēng)險(xiǎn)。

京東物流的獨(dú)立，一大核心訴求是“開放”，它也順應(yīng)著京東集團(tuán)幾年來走出自營走向開放生態(tài)的趨勢。但是，這個(gè)里面同樣隱含著風(fēng)險(xiǎn)，開放生態(tài)意味著品類的豐富以及品質(zhì)管控的壓力。

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