（原標(biāo)題：中國旺旺、康師傅、統(tǒng)一，曾經(jīng)的中國快消三巨頭，為什么賣不動了？）

我想，目前20歲以上的中國人，絕大部分應(yīng)該是吃過旺旺雪餅，統(tǒng)一或者康師傅的方便面。不過，可以肯定的一點是，他們現(xiàn)在都不怎么吃了。

三月份財報季已經(jīng)過了，瀏覽了一下旺旺、統(tǒng)一以及康師傅的年報，只一種感覺：真的是賣不動了！

一、

旺旺、康師傅、以及統(tǒng)一都屬于臺資企業(yè)，旺旺跟統(tǒng)一都是1992年來到中國，康師傅要更早一點，創(chuàng)始人1988年就來中國投資了，不過泡面業(yè)務(wù)也是從1992年開始的。進入中國的時間點是極好的，中國高層達成共識，大力搞經(jīng)濟，該開放的繼續(xù)開放。最重要的一點是，那個時候中國擁有一個非常好的資源：人。

往需求端說，人創(chuàng)造了需求。往供給端說，人提供了勞動力。尤其是當(dāng)市場一片空白時，無限的需求加低廉的勞動力成本，成了這些快消巨頭的助推劑。

另外，這些企業(yè)在臺灣這個較發(fā)達的市場上已經(jīng)有了多年的運營，鋪渠道、搞營銷、做品牌的能力，要甩開大陸同行幾條街。讓品牌的標(biāo)志一直在消費者眼前跳躍來擴大自己的品牌滲透率，再加強終端渠道的控制確保購買的便利性，銷量肯定是不會差的。

還有一點，早些時候，中國的消費者一點也不挑剔，好吃、方便又管飽就行了，我弟弟那個時候早上睡懶覺，我奶奶就直接一箱一箱的買包裝的方便面回來。

所以，那是一個生產(chǎn)大單品的最好時代。大單品模式簡單來說就是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)?；?，從而壓低生產(chǎn)成本。企業(yè)集中資源專注于一個單一領(lǐng)域，在品牌和渠道的打造上都是優(yōu)勢。對旺旺、康師傅、統(tǒng)一而言，這簡直是產(chǎn)品完美地匹配市場需求，又碰上中國經(jīng)濟增速令世界側(cè)目的good luck，業(yè)績想不蹭蹭都難。

這種需求穩(wěn)定又源源不斷增加的企業(yè)，尤其是更早上市的康師傅，堪稱完美的成長股標(biāo)的。如果一路追隨，比炒房強（注：月K，紅綠色是康師傅、藍色是統(tǒng)一、紫色是旺旺）。

不過花無百日紅，從14年開始，三家企業(yè)的營收同時下滑，并且連續(xù)下滑了3年。從凈利潤來看，康師傅連續(xù)四年下滑，中國旺旺連續(xù)三年下滑。統(tǒng)一被逼出創(chuàng)新大招，產(chǎn)品升級，結(jié)構(gòu)調(diào)整，單品價格推上去了，利潤15年還有所爆發(fā)。不過，賣不動了是事實，行業(yè)的定位決定了提價的高度，一旦價格提不上了，毛利下滑，利潤馬上就被干下來了。所以前不久公布的16年業(yè)績，我們看到統(tǒng)一的毛利率下跌了2個點，凈利潤下滑了27%。

至于股價表現(xiàn)，14年的時候，旺旺一度超過1500億，康師傅超過1100億，統(tǒng)一最高時也超過了330億。而截至到2017年3月31日，旺旺市值673億，康師傅547億，統(tǒng)一好點，還有236億。

二、

我們看這三家上市公司的年報，一個共同的解釋是中國的經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，國內(nèi)需求形勢變化。那怎么來理解這個解釋呢？

中國經(jīng)濟的增速確實在放緩，過去雙位數(shù)令世界側(cè)目的增長速度到2016年已經(jīng)降到了6.7%。更能反應(yīng)消費的指標(biāo)是社會消費品零售總額，可以看到，這個增速到2017年2月時首次降到了個位數(shù)9.5%。

再具體到快消品市場上，根據(jù)凱度的數(shù)據(jù)，2016年中國快消品市場年銷售額增長了2.9%，2015年為3.5%，是近十年來的新低。

不過，宏觀幾個指標(biāo)的增速放緩顯然是不夠解釋它們的下滑的。所以更重點在后面那句：國內(nèi)需求形勢變化。那發(fā)生了什么變化呢？

還是從旺旺、統(tǒng)一、康師傅出發(fā)，無論是股價，還是營收以及利潤上來看，統(tǒng)一都比旺旺、康師傅抗跌。這又是為什么呢？

從年報梳理，不難發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一這幾年在推升級新品是不遺余力的。在飲品上，統(tǒng)一推出了“海之言”、“小茗同學(xué)”，在方便面上，推出了“都會小館”、“湯達人”。這幾個產(chǎn)品，無論是顏值上，還是逼格上，相對之前統(tǒng)一的產(chǎn)品都提升了不少。顏值與逼格是當(dāng)前消費升級的趨勢，所以我們看到，統(tǒng)一抗跌，關(guān)鍵一點是它創(chuàng)新能力不錯。對比統(tǒng)一與康師傅過去新品的推出，也可以發(fā)現(xiàn)龍頭康師傅在創(chuàng)新上是跟在統(tǒng)一后面走的。

不過，即使有了顏值和逼格，統(tǒng)一并不握有另一個殺傷武器：健康理念。如今消費者更加注重健康和食品安全，在健康類的食品上消費者需求上升到有機、新鮮、營養(yǎng)等層面，方便面，茶飲、餅干等或因油炸，或因糖分，或因能量就給打上了不健康的標(biāo)簽。

當(dāng)然，在上面幾個新品里，統(tǒng)一無不強調(diào)低能量，低糖，不過行業(yè)長期的形象擺在那里，這不是短期內(nèi)能通過升級配方，更換包裝來改變的。

頗具創(chuàng)新力的統(tǒng)一都如此，康師傅與旺旺就更加了。概括來說，它們賣不動了的原因，是隨著中國人均收入的提高，它們的品牌自動下沉，淪為低端。又加之行業(yè)長期給人不健康的形象，即使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在升級調(diào)整，仍然擺脫不了不健康的標(biāo)簽。

三、

可以說，中國旺旺、康師傅、統(tǒng)一這三家快消巨頭的業(yè)績及股價表現(xiàn)生動形象地描述了中國當(dāng)下發(fā)生的事情：消費升級。

我們前面提到過，旺旺、康師傅、統(tǒng)一來到中國的時候，那是一個大單品最好的時代，消費需求上毫無個性。單品上面最成功的或許是中國旺旺的旺仔牛奶，年銷售額曾經(jīng)超過100億人民幣。不過從2014年開始，旺仔牛奶業(yè)績開始下滑，2016年又下滑了12%。

大單品很容易復(fù)制，便于自己通過規(guī)?；a(chǎn)降低成本的同時，也同樣方便競爭對手復(fù)制。早期的中國是塊處女市場，有待開發(fā)，復(fù)制是搶占市場的增量。而時至今日，商品泛濫，這就不是搶占市場的增量，而是搶奪市場上的存量。

所以，消費升級并不單單是消費者需求升級的結(jié)果，它同樣也是企業(yè)迫切找到新的增長點的需求。另外，技術(shù)的發(fā)展也推動了消費升級的可能（比如冷鏈運輸?shù)陌l(fā)展推動了低溫奶的擴張）。市場因之而細分化，產(chǎn)品的創(chuàng)新上升到了前所未有的高度。例如，在牛奶的深度開發(fā)上，牛奶細分為常溫奶、低溫奶以及飲料飲品等全方位的延伸上，而中國旺旺仍然只有一個旺仔牛奶。

對于快消品來說，渠道的重要性已經(jīng)不如從前了，能夠持續(xù)增長的創(chuàng)新產(chǎn)品才是核心競爭力。一個企業(yè)想要保持活力，它的產(chǎn)品必須要能夠跟上消費者的消費需求。尼爾森的報告顯示，在2015年6月-2016年6月這段期間內(nèi)，快消品領(lǐng)域有89%的企業(yè)在過去的兩年里都進行過非常快的創(chuàng)新，食品類的創(chuàng)新更是占到了93%的比例，企業(yè)之所以這么有熱情去創(chuàng)新，是因為它更容易帶來銷售額，創(chuàng)新產(chǎn)品可以增加1.2倍的價格或者銷售量。

對企業(yè)來說，一個不幸的消息是由于創(chuàng)新速度的加快，新產(chǎn)品的生命周期也相對縮短。企業(yè)在尋找新的增長點的動機下不斷推出新品，琳瑯滿目的商品面前，消費者的品牌忠誠度正在被弱化。人的消費習(xí)慣被一股股風(fēng)潮推動，產(chǎn)品的生命周期也就大大縮短。康師傅的紅燒牛肉面曾經(jīng)典多年，統(tǒng)一2012年把鹵肉面全面推上市場，2013年躍升為市場上的第四大品牌。然而之后的年報里我們再看不到它的描述?？梢酝茰y這個產(chǎn)品已經(jīng)走向了衰退期。

就算打進了一個細分市場，現(xiàn)實中新品的存活率非常的低，市場上只有5%的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠存活到一年以上，而存活兩三年以上的產(chǎn)品更是少之又少。經(jīng)典的案例就是RIO這個產(chǎn)品：2013年時預(yù)設(shè)雞尾酒曾被預(yù)測為下一個百億單品，行業(yè)的增長率會高達30%-50%。但是短短兩三年，這個“有著巨大潛力”的單品就匆匆走完了它的生命周期。

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