（原標(biāo)題：京東十年，劉強(qiáng)東一人之下，內(nèi)部權(quán)力的兩股勢力、三次更迭）

一周前，京東發(fā)布了2016年Q4和全年未審計業(yè)績報告，報告中京東扭虧為盈，凈利潤10億元。財報一出，即有人高呼“京東終于跋涉出泥沼，進(jìn)入利潤收割期”，但也有人不以為意：“盈利是京東通過賬務(wù)操作而造出的假象”（京東的10億盈利是按照No-GAAP口徑計算的，沒有計入股權(quán)激勵、無形資產(chǎn)攤銷等不涉及現(xiàn)金支出的項目）。

贊賞也好，反對也罷，沒有爭議的是，京東的確正在摘掉虧損的帽子，并用十年的時間（2007年第一輪融資算起）證明了電商自營、自建物流等重模式的正確性。

有記者問過劉強(qiáng)東，為什么京東能做成這事？劉強(qiáng)東的回答是“團(tuán)隊”。可能是答案太過冠冕堂皇，圍觀者聽過也就散了。但在去年隨著“張雱”們的出現(xiàn)、沈皓瑜熊青云等人的調(diào)任，人們意識到這十年來，京東從2007年開始發(fā)力培養(yǎng)的“嫡系”管培生團(tuán)隊，確實挑起了大梁；而在他們正式登臺之前，京東也嘗試過物色并使用有跨國公司背景的“洋”高管的人才思路。在京東十年里，本土和外來兩種人才力量此消彼長。

回看京東的發(fā)展歷程，虎嗅認(rèn)為，劉強(qiáng)東的管理團(tuán)隊共經(jīng)歷了四個階段：2007年前，是草臺班子階段，劉強(qiáng)東一言堂；2007年到2011年，本土老將跟隨劉強(qiáng)東打天下；2012年到2015年外企職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌話語權(quán)；2016年之后，老將重新掌權(quán)，管培生等嫡系高管崛起。

觀察京東內(nèi)部權(quán)力的交替，能看出劉強(qiáng)東在不同階段用人理念的變化。

老將與管培生

2007年是京東的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。那一年，京東拿到第一筆融資，由此進(jìn)入了發(fā)展的快車道。當(dāng)時投資方今日資本的徐新給了劉強(qiáng)東兩個建議：一個是引進(jìn)找?guī)讉€牛人，另一個是招募管培生。

不同于網(wǎng)易、搜狐等早一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，北大清華的高才生們聚集。京東從中關(guān)村賣光碟開始，除劉強(qiáng)東本人為人大畢業(yè)之外，其他早期員工普遍學(xué)歷不高、專業(yè)水平欠缺。徐新的建議，一方面為了填充京東的管理層，另一方面從零開始培養(yǎng)京東的中層人才。

2007年4月，陳生強(qiáng)（現(xiàn)京東金融CEO）加入京東，負(fù)責(zé)財務(wù)。陳生強(qiáng)是徐新推薦給劉強(qiáng)東的，“那時候京東連會計都沒有，我們投資后就說得幫你找個會計呀，他回答說行，但是工資不能比老員工高。當(dāng)時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去，好一點(diǎn)的財務(wù)總監(jiān)都要月薪2萬元。后來我找來一個財務(wù)總監(jiān)，工資我出一半京東出一半。新財務(wù)總監(jiān)入職兩個月，劉強(qiáng)東跟我說，2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀，你接著再給我找人?！?/p>

接著，徐新又把當(dāng)時在好耶廣告網(wǎng)絡(luò)任職的徐雷推給了劉強(qiáng)東，做京東的市場營銷顧問。之后劉強(qiáng)東挖來了自己創(chuàng)業(yè)前的上司嚴(yán)曉青負(fù)責(zé)運(yùn)營、物流等（嚴(yán)一度是京東的二把手），天極網(wǎng)CTO李大學(xué)出任技術(shù)負(fù)責(zé)人（已離職）。

這時候，劉強(qiáng)東偏愛“本土派”高管，無論是陳生強(qiáng)、徐雷、李大學(xué)，還是之后加入的劉爽（2009年加入，曾任京東總裁助理，已離職）、王振輝（2010年4月加入京東，現(xiàn)任京東高級副總裁、京東商城運(yùn)營體系負(fù)責(zé)人）他們大都沒有留學(xué)經(jīng)歷，一直待在中國本土企業(yè)。這與馬云創(chuàng)辦阿里巴巴之初，便拉來了蔡崇信的做法有很大不同。

至此，京東一掃之前小作坊的模式，開始有了正規(guī)軍的雛形。

這些外來高管大刀闊斧地對京東的部門規(guī)劃、基礎(chǔ)制度、信息系統(tǒng)進(jìn)行改造升級，拉起了京東自2007年后的高速增長。

由于京東起初的團(tuán)隊班底太過草根，以及者其中多數(shù)職位都是發(fā)展過程中新增出來的，因此第一輪的高管空降并未造成過大的新舊沖突。而這一時期進(jìn)入的高管，算得上和劉強(qiáng)東一起摸爬滾打創(chuàng)業(yè)的老管理層。

對于高管職位，京東無法從頭培養(yǎng)，但對于中層，劉強(qiáng)東從開始就篤定用自己人。

“中層管理者里70%內(nèi)部提拔，30%外部招聘?！眲?qiáng)東曾提出這一個目標(biāo)。第一屆，劉強(qiáng)東招了2名管培生，第二屆8名，到第五屆就擴(kuò)充到近百人。京東戰(zhàn)略人才項目負(fù)責(zé)人紀(jì)冬妮告訴虎嗅這些管培生們要經(jīng)歷為期一個月的培訓(xùn)，包括劉強(qiáng)東在內(nèi)的高管親自上課。然后再經(jīng)過為期3個月的集中輪崗，和3個月的特色輪崗，才正式開始工作。

這些管培生們可以越過層層領(lǐng)導(dǎo)向劉強(qiáng)東本人直接匯報，被外界稱為劉強(qiáng)東的青年近衛(wèi)軍、京東干部的快車道。（京東官方數(shù)據(jù)是，在同樣的職級，京東管培生比普通員工平均年輕4－5歲。）

從某種程度上來說，劉強(qiáng)東挑選管培生，就是在挑選年輕時候的自己。“如果家庭條件比較好，小時候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會要。相比較而言，我們更希望管培生是來自一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、愿意奉獻(xiàn)自己的汗水和智慧的人?！眲?qiáng)東在其自述里提及管培生時，這樣說道。

自媒體“老道消息”曾在說到京東管培生時這樣概括：

管培生……堪稱是老劉的團(tuán)中央，京東干部的快車道。

劉強(qiáng)東的前女友“西紅柿”莊佳是2007年的“黃埔一期”，跟劉強(qiáng)東一起去納斯達(dá)克敲鐘投資者關(guān)系總監(jiān)李瑞玉是“黃埔三期”，余睿是“黃埔二期”，張雱則是“黃埔五期”。

在相當(dāng)長的一段時間，本土派高管+管培生成為劉強(qiáng)東的團(tuán)隊搭配。

職業(yè)經(jīng)理人空降

2012年前后又是一個節(jié)點(diǎn)，劉強(qiáng)東說，“在2012年的時候，我最明顯的感覺就是員工很多都在抱怨內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)出了問題?！?/p>

這一年，為給上市做準(zhǔn)備，京東加緊對管理層的布局，高管擴(kuò)張速度達(dá)到一個頂點(diǎn)，直接向劉強(qiáng)東匯報的高管一度多達(dá)三四十人。于是，劉強(qiáng)東試圖搭建一個CXO體系，從VP、SVP、CXO、CEO層層匯報。

伴隨著這個體系，一批履歷光鮮的頂級職業(yè)經(jīng)理人魚貫而入，他們有海外名校的求學(xué)經(jīng)歷、著名外企的工作背景，且在原公司就已經(jīng)起著舉足輕重的作用，國際企業(yè)管理經(jīng)驗豐富。

沈皓瑜是第一個加盟的CXO。2011年8月，沈皓瑜加入京東，時任COO（后任京東商城CEO）。沈皓瑜的經(jīng)歷=1992人大金融系+1997美國愛荷華大學(xué)MBA+美國運(yùn)通個人卡發(fā)行部副總裁+中化進(jìn)出口+麥肯錫+2007百度。既有外資背景也有中國企業(yè)經(jīng)歷，從私人關(guān)系上來說，他還是劉強(qiáng)東的師兄。

沈皓瑜加入后，分管客服售后、倉儲等支持類業(yè)務(wù)，以及華南、華中、東北等區(qū)域業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人從向直接給劉強(qiáng)東匯報，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏蝠╄R報。

四個月后，CTO 王亞卿（后離職）、CMO藍(lán)燁相繼入職。

王亞卿在1995年獲得美國康涅狄格大學(xué)自動化控制碩士學(xué)位，任甲骨文全球副總裁。隨著王亞卿的加入，原技術(shù)負(fù)責(zé)人李大學(xué)轉(zhuǎn)向王亞卿匯報。

CMO藍(lán)燁在加盟京東之前，曾任方正科技總裁、宏碁中國執(zhí)行副總裁。由于有大客戶資源和渠道管理經(jīng)驗，藍(lán)燁負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)頗為核心，包括開放平臺、自營采銷（IT數(shù)碼采銷部、消費(fèi)電子采銷部、日用百貨采銷部、圖書音像采銷），以及品牌塑造和市場方面的工作。藍(lán)燁加入后，老將徐雷轉(zhuǎn)向藍(lán)燁匯報（在2011年徐雷有過短暫離職，后又回到京東）。

此外，原UT 斯達(dá)康高級副總裁隆雨、原美銀美林投資銀行部董事蕢鶯春、原索尼副總裁李曦等等都在這一時段陸續(xù)加入。

但沒有2007年那次團(tuán)隊融合的順暢。這次外企職業(yè)經(jīng)理人的空降，引起了新老派之前的沖突。最直接的表現(xiàn)是在2012年年中，負(fù)責(zé)物流倉儲的副總裁姜海東、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁乙壤月前后腳離職。他們均是在2009年加入京東的老將，對京東的物流搭建和戰(zhàn)略制定做出貢獻(xiàn)?！敖偤鸵铱偟哪芰€是相對給力的，只是來了一批超級CXO高管，組織架構(gòu)變化太大，讓下級副總裁們產(chǎn)生動蕩”，有熟悉京東的人士如此說道。

在新老兩方的沖突中，劉強(qiáng)東力挺洋務(wù)派，他毫不避諱地稱，京東需要新鮮血液，離職一兩名高管屬于正常現(xiàn)象，一直都是老胳膊老腿的也不行。

但劉強(qiáng)東也意識到團(tuán)隊的不融合。他讓人力花了七八個月的時間，對當(dāng)時從基層員工到每一個副總裁都做了一個360度考核?？己藘?nèi)容主要是他們的價值觀和京東價值觀是否契合。劉強(qiáng)東還把所有的中高層管理人員拉到會議室開了一天的會，來看每個人的價值觀是什么、協(xié)作能力如何，以此淘汰了一批管理人員。

這些外企的職業(yè)經(jīng)理人們沒有讓劉強(qiáng)東失望。2013年劉強(qiáng)東放權(quán)外出游學(xué)，年底從美國回來后，跟所有高管都進(jìn)行一番長談。這次談話讓他發(fā)現(xiàn)給高管尤其是幾個CXO們布置的三個任務(wù)——人員的重新梳理、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及流程的再造，都已經(jīng)完成，并且超出他的預(yù)期。并且在外企職業(yè)經(jīng)理人一年多的梳理和整頓下，京東的上市條件終于成熟。

京東的這一番大變革，讓劉強(qiáng)東認(rèn)識到洋務(wù)派人才的好用之處。他對洋務(wù)派的重用還擴(kuò)展到管培生上。如上文提到的，起初劉強(qiáng)東對管培生的家庭背景要求是家庭一般、能吃苦耐勞。但到了2013年年底，京東啟動了國際管培生項目，要求應(yīng)聘者有國際著名商學(xué)院MBA教育背景。國際管培生的入職起點(diǎn)即為總監(jiān)/高級經(jīng)理級別，相比較國內(nèi)管培生，國際管培是高管層級的人才儲備。

在這段時間，洋高管+洋管培生成為劉強(qiáng)東所傾向的團(tuán)隊搭配。

老將重新掌權(quán)，嫡系崛起

在2016年，京東進(jìn)行了一系列人員調(diào)整。這番調(diào)的趨勢是，外企職業(yè)經(jīng)理人在京東集團(tuán)體系的地位出現(xiàn)了下降，而老團(tuán)隊地位出現(xiàn)了上升。

先是6月底，熊青云被調(diào)離市場負(fù)責(zé)人一職，改任集團(tuán)首席品牌官。熊青云是寶潔全球職位最高的本土華人，被認(rèn)為中國外資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人中的標(biāo)桿式人物。而這次調(diào)整之后，熊青云在京東內(nèi)部地的職位由實轉(zhuǎn)虛。

到了8月，沈皓瑜由京東商城CEO改任京東國際業(yè)務(wù)總裁。自媒體雷建平寫道，京東集團(tuán)國際業(yè)務(wù)不到10個人，在美國只有一個不足100平方的空間，沈皓瑜相當(dāng)于“軟下課”。

除此之外，另一個CXO代表性人物藍(lán)燁，早在2015年下半年從手握重權(quán)到被調(diào)任首席公共事務(wù)官（CPO），最新他出席公共場合的Title則變更為”執(zhí)行副總裁“。

與之相對應(yīng)的是，徐雷、王振輝等京東老員工，在內(nèi)部的權(quán)力出現(xiàn)大幅上升。

同樣在6月的那次調(diào)整中，徐雷、王振輝晉升為高級副總裁。徐雷在負(fù)責(zé)京東無線業(yè)務(wù)的同時，兼管商城營銷平臺體系，這一體系下設(shè)平臺運(yùn)營部、平臺研發(fā)部、市場營銷、公共關(guān)系部、廣告部和用戶體驗設(shè)計部。王振輝則從京東智能事業(yè)部重新回到京東商城運(yùn)營體系，擔(dān)任商城運(yùn)營體系負(fù)責(zé)人。

更早時候，京東商城成立3C事業(yè)部、家電事業(yè)部、消費(fèi)品事業(yè)部、服飾家居事業(yè)部，京東集團(tuán)副總裁王笑松、閆小兵、馮軼、辛利軍等高層受到重用。

這番變動的原因，或是因為京東增長勢頭出現(xiàn)猛然剎車。在2016年第一季度中，京東交易額同比增長率為55%，雖然這比其主要對手阿里巴巴旗下的零售平臺24%的交易額增長率要快得多，但相比其自身去年全年和第四季度分別84%和79%的增長，卻出現(xiàn)了明顯放緩，而其營收增長僅為47%。而2016年京東618大促也熱度不足。

有人說職業(yè)經(jīng)理人的一個弱點(diǎn)是，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，在京東和阿里巴巴的大戰(zhàn)中容易落得下風(fēng)，而劉強(qiáng)東需要去戰(zhàn)斗，京東要有狼性。

但也有人說，把人分為老人新人，本土派洋務(wù)派，這樣太二元結(jié)構(gòu)，老人也有不行的，新人也有不錯的，公司發(fā)展本來就需要新鮮血液，但最核心的、內(nèi)核的不能被稀釋。

那京東的內(nèi)核是什么？劉強(qiáng)東說是企業(yè)文化。在經(jīng)歷了一波又一波高管的來來去去、一次又一次的權(quán)力交替后，劉強(qiáng)東在那本2016年出版的自述里說，能夠與京東企業(yè)文化相適應(yīng)與京東團(tuán)隊相融合的高管是，“這個人一定要是在民企或者中國當(dāng)前環(huán)境中工作過的高管。如果一直在外企，或者大部分時間在國外工作，那我覺得團(tuán)隊融合方面可能出現(xiàn)問題?！?/p>

好在，被京東從零培養(yǎng)并且被劉強(qiáng)東親自指導(dǎo)的京東管培生們正在獨(dú)擋一面。到2016年這一屆，京東共招收管培生444名，他們中有兩人已經(jīng)晉升到副總裁級別，20多人晉升到總監(jiān)級別。出現(xiàn)了1號店CEO余睿、投資關(guān)系總監(jiān)李瑞玉、各關(guān)聯(lián)公司法人張雱等新一代管理者。相比較自建物流，管培生制度更讓劉強(qiáng)東滿意。

三輪更替，劉強(qiáng)東的用人觀點(diǎn)經(jīng)過了本土—洋務(wù)派—老將+管培的更迭。無論哪一種，當(dāng)下的或許是最適合京東的。

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