（原標(biāo)題：創(chuàng)業(yè)不需要苦情劇，如何敞亮地解決股權(quán)糾紛？）

前兩天我們被《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者 》和《展程 CEO 陳羽翔回應(yīng)：確實給老韓200萬，創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的股權(quán)承諾 》這兩篇文章刷了屏。

一位創(chuàng)業(yè)者和我們說， “很巧，這類紛爭很多公司都有，特別是掙到錢的公司?！?/p>

通過兩篇文章，我們難以獲取全面的事實，所以不去論斷人。在這個節(jié)奏快翻篇也快的世界里，這樁紛爭也許很快就被遺忘。但就事論事的話，這起事件牽涉到合伙人關(guān)系的處理、股權(quán)設(shè)置、CEO 與員工的期待值管理，以及 CEO 如何處理新老員工的關(guān)系等每一位 CEO 都可能面臨的問題。因為創(chuàng)業(yè)就像帶一支隊伍穿越沙漠去尋找綠洲里的寶藏，中間會遇到許多意料之中和意料之外的波折。

我們和4位初創(chuàng)公司的掌事者聊了聊，作為初創(chuàng)公司 CEO ，如何避免發(fā)生這類糾紛。

我是貼心的文章要點：

信任無價，人最珍貴。當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部的信任感越強(qiáng)，流程可以越來越簡化。

雖然 “畫餅?zāi)芰Α?是創(chuàng)始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權(quán)期權(quán)事宜時，書面化非常重要。

引起期望值差異很重要的原因是 “其實我做得不好， 可我自己覺得做得很好，然而從來沒有人告訴過我真相”。

作為 CEO，最好的情況永遠(yuǎn)是你能給的比你承諾的東西多。

CEO 發(fā)現(xiàn)隊伍中有人不合適，但卻留著他，很可能會害死所有人。

CEO 應(yīng)該和公司核心團(tuán)隊循序漸進(jìn)地深化股權(quán)結(jié)構(gòu)的常識，然后把承諾落到紙面。

01 “人情歸人情，CEO 還是要對公司負(fù)責(zé)”

郭達(dá)裕 T社 創(chuàng)始人兼 CEO。畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)和劍橋大學(xué)，曾在IDG資本、華巖資本工作。T社是主打T恤定制的在線服務(wù)平臺，用戶可以在線設(shè)計T恤、開展眾籌，低成本地推廣品牌。

峰小瑞：這個事件，你怎么看？

最早看到那篇刷屏的文章，我第一感覺是背后應(yīng)該是有原因的。首先，假如他一開始就是合伙人，身份就是股東。其次，這個事情這樣公開說，不管對人和對公司都挺不利，不是一個理智的做法。

從 CEO 的角度，一個員工在公司待七年，如果他給公司貢獻(xiàn)了非常多或有長遠(yuǎn)價值，公司會想各種方式把他深度跟公司綁定。期權(quán)就是一種形式，有些情況下，公司可能在第二年就會安排。如果僅僅是某個員工沒有期權(quán)，而其它員工有，可能是因為，長遠(yuǎn)來說，公司認(rèn)為這位員工不一定會給公司帶來比較大的貢獻(xiàn)或價值。不過，如果這家公司沒有給過任何人期權(quán)，這個可能是公司在激勵機(jī)制層面設(shè)置的問題。

投資人通常在決定投一個項目的時候，就會要求公司預(yù)留期權(quán)池，具體多少可以商量。之后具體怎么分配，可以由董事會決定。我之前投一些項目時，都會要求創(chuàng)始人預(yù)留期權(quán)池，因為這對公司長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。

這件事情本身，我覺得可能兩邊都有處理不當(dāng)?shù)牡胤?，以及背后可能有各種各樣的原因。但是在媒體上公開撕逼，確實不算上策，對當(dāng)事人、對公司、對CEO 都不利，還引起各種猜測與攻擊。

峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？

創(chuàng)業(yè)之初，在什么都沒有的情況下，幾個聯(lián)合創(chuàng)始人因為共同的信任和互相的認(rèn)可在一起干。這些人一般早就會把股份給談妥，公司大方向上應(yīng)該怎么發(fā)展，每個人的重要性和分工，一開始就清清楚楚，核心創(chuàng)始人肯定要占最多的股份。

下一步是，當(dāng)你拿投資的時候，投資人就會要求創(chuàng)始團(tuán)隊放出一部分股份作為期權(quán)池，一部分原因是減少投資人的股份因為之后期權(quán)池的設(shè)立而被稀釋。更重要的原因是，希望公司可以用期權(quán)留住對公司貢獻(xiàn)大和未來發(fā)展有幫助的人。

期權(quán)池設(shè)好后，并不是立馬分完的。在公司發(fā)展的過程中，需要吸引不同的人才或者獎勵對公司有大貢獻(xiàn)的員工，會適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分配。

峰小瑞：你們公司的股權(quán)設(shè)置是否經(jīng)歷過調(diào)整？

沒有。我們?nèi)齻€合伙人因為各有所長，在創(chuàng)業(yè)最初就明確了分工和股權(quán)比例的分配。比如說我是 CEO，負(fù)責(zé)公司運營和戰(zhàn)略發(fā)展層面，所以我的股權(quán)比例最多。隨后我們設(shè)立了一個期權(quán)池，我們?nèi)齻€同比例稀釋。

我們從一開始拿投資的時候就做了期權(quán)池，在公司快滿一年的時候，就做了初步的部分期權(quán)規(guī)劃，當(dāng)時是希望把公司主力綁住。

不過我也發(fā)現(xiàn)，不是所有的人對于期權(quán)的價值認(rèn)同是一樣的。有些員工適合給期權(quán)，因為他希望跟公司一起快速成長，期權(quán)未來升值的空間大；但是有一些人并不了解期權(quán)的價值或者并不認(rèn)可期權(quán)的激勵方式，反而覺得短期的現(xiàn)金回報價值高。當(dāng)然也有一部分人僅僅只是因為生活壓力。

所以摸清楚員工最想要什么很重要，有的人看重長期期權(quán)回報，有的人更看重短期現(xiàn)金收益。我們也可以用相應(yīng)的方式留住員工和獎勵人才。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

一個人選擇加入創(chuàng)業(yè)公司或一家大公司，其實跟他的個人需求相關(guān)。比如說，有人覺得加入一個創(chuàng)業(yè)公司，可以快速成長，承擔(dān)風(fēng)險，但長期回報可能更高，因為會拿到期權(quán)。也有人希望有一個穩(wěn)定的工資和清晰的職業(yè)路徑，可能會選擇大公司。

從公司和創(chuàng)始人的角度去說，要不要給一個員工期權(quán)，涉及到很多方面。期權(quán)的分配是需要跟董事會匯報的，是需要股東們商議決定的，所以這個人的能力和貢獻(xiàn)和所能獲得的期權(quán)數(shù)量是需要有理可依的。并不說 CEO 單方面就可以全權(quán)決定的，任何口頭承諾或者感情之言都是沒用的，需要落實到文件上面。

如果一名核心員工對期權(quán)抱有很高的期望值，我們就會明確告訴他對他的期望，以及他要維持干勁，繼續(xù)提升，還要跟上公司的節(jié)奏和成長的步伐，不然他的期望可能會落空。

一般情況下，一位員工要離職，如果他的期權(quán)已經(jīng)完全成熟，或者分手方式相對平和，公司可以選擇把他的股份回購回來，回購的價格要么是董事會決定，要么基于公司的估值打個折扣。

回購股份對創(chuàng)業(yè)公司是有幫助的，因為要留一些期權(quán)吸引后面加入的人才。對員工而言，本身也不是壞事，至少通過工作獲得了一些財務(wù)回報。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣？

我現(xiàn)在還沒有遇到這樣的情況，但我認(rèn)為可以有幾種做法。如果這個人的專業(yè)能力跟不上公司發(fā)展，我會看他是不是有管理能力。

專業(yè)能力和管理能力還是有差別的。一個人在公司待的時間長，他對公司的運營和整體的發(fā)展會更了解，如果他有管理能力，會請他轉(zhuǎn)管理崗，還是有可用之處。

假設(shè)他是純專業(yè)人才，做不了管理，技能又跟不上，我只能招更強(qiáng)的人進(jìn)來，然后自然淘汰。如果這個人他只是把公司當(dāng)成一個養(yǎng)老的地方，變得不符合我們的要求，我就會勸退。

人情歸人情，作為 CEO 還是要對公司股東和全體員工負(fù)責(zé)的。如果我不對這個人狠一點，公司里這種情況可能越來越多，因為幾個人傷害全公司和投資人的利益其實不太好。

峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會怎么處理這件事？

如果我是他，當(dāng)初選擇加入創(chuàng)業(yè)公司，我就會清楚認(rèn)知到有各種風(fēng)險和潛在的問題。當(dāng)我證明了我的價值和能力，可能會在第二年或第三年的時候跟老板談期權(quán)。如果我很早就知道現(xiàn)在公司暫時不會給期權(quán)，至少我要有短期現(xiàn)金回報，會爭取和我市場價值相匹配的薪酬。

如果我早期沒有想清楚，現(xiàn)在發(fā)生這個事情，我會選擇積極溝通，好聚好散，消除對大家的不良影響。畢竟還年輕，有機(jī)會再選擇，就當(dāng)作給未來的一個教訓(xùn)。

02 “所有的道義問題最后都是成本問題”

一家內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人

峰小瑞：這件事你怎么看？

從法律上講，這家公司其實沒什么問題，因為沒有白紙黑字。但法律歸法律，道義上，兩方期待值沒管理好。一方覺得，我當(dāng)年降薪來和你創(chuàng)業(yè)，我追求的回報是未來可能幾十倍的回報，你不給我期權(quán)，這不合理。一方覺得我已經(jīng)給你200萬了，你還想怎么樣。作為 CEO，最好的永遠(yuǎn)是你承諾的東西比自己能給的少一點，這樣才能超出員工的預(yù)期。

股權(quán)糾紛這個問題在創(chuàng)業(yè)圈不是第一次發(fā)生。所有的道義問題最后都是成本問題。對于不同人來講，誠信的成本其實是不一樣的。這只是我個人的意見，我不從道德上來評價某些人。

峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？股權(quán)啟動、釋放的時間點、技術(shù)細(xì)節(jié)？

分享下我們公司的情況。我們之前沒有給老員工承諾股權(quán)。我跟他們口頭講過一次，但他們其實也沒有放在心上，但后來我做了 Excel 表格，把大家以后可能會分配的股權(quán)比例都在表格里面標(biāo)注清楚了。我們?nèi)诹?A 輪之后，還沒有做股權(quán)分配，一個原因是我們不確定要不要拆 VIE ，要拆 VIE 的話，我們之前做股權(quán)分配的話相當(dāng)于在浪費精力，所以我們之前關(guān)于股權(quán)分配的文件一直沒有發(fā)給老員工。

直到有一位員工因為家里要移民到國外，要離開公司，這個時候我想起來，這位老員工在公司是有股權(quán)的。他在公司4年，有40萬的股票，我們原來定的是他工作3年之后可以兌現(xiàn)股權(quán)，按道理應(yīng)該兌現(xiàn)了。這個時候我們就主動跟他講，他在公司有期權(quán)，要不要兌現(xiàn)。他如果要兌現(xiàn)我們就把現(xiàn)金給他，就當(dāng)一筆獎金。后來我們就給了他大概 13 萬人民幣。

這個事情并不全是道德問題，我相信我這么做一定會傳到其他同事的耳朵里面，這會讓我們公司里面員工之間的信任感足夠強(qiáng)。當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部的信任感越強(qiáng)，流程可以越來越簡化，不見得我非得白紙黑字。

但是馮大輝那個事兒出來之后，我的同事也會在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)的文章，當(dāng)時我心里面就有點兒緊張，我估計我團(tuán)隊的員工心里面對于股權(quán)分配這件事情可能也沒譜。這些事情讓我意識到不能再拖延關(guān)于股權(quán)分配的問題了，于是讓大家簽署了股權(quán)分配的文件，我自己也在協(xié)議上簽名，讓大家放心，我不會賴賬。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

在這個事件里，如果公司覺得這位老員工在態(tài)度和能力上有問題，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷把他辭退。其實給他 200 萬的時候，是讓他離開公司的最佳時機(jī)。那個時間節(jié)點雖然大家有些不痛快，但如果能及時了結(jié)掉還是可以做朋友的。大家不合適了，好聚好散，給你一兩百萬也對得起你的付出。而不是說，老板給了員工錢以后，心里面還是不痛快。

人一般會高估自己對別人的價值和奉獻(xiàn)，低估別人對自己的價值和貢獻(xiàn)。這種相互之間的衡量可能不太靠譜，那干脆用考評的形式固化下來。

可以設(shè)置說，給員工打分，達(dá)到多少分之后可以分配股權(quán)，達(dá)不到之后就不給你。

老板心里面可能會覺得，你這么差勁我還留住你，我對你夠意思了，你還想要股份那就太過分了。但是那個人也會想，我忠心耿耿跟了你 7 年。這兩邊互相的預(yù)期是完全不一致的。雙方都覺得在幫對方的忙，但又都互相不領(lǐng)情。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣？

我有一個朋友經(jīng)常跟我抱怨他的員工，我自己聽著聽著也開始煩了。我對他說：“你這個時候沒有把他開除，你覺得是在幫他，但其實是在浪費雙方的時間，他在你這邊做的不好，不代表他在別人那邊做的不好。” 你不欣賞他，你又不愿意給他升職加薪，但他真的就缺你這份工作嗎？說不定人家在其他地方早就高就了，你這不是在害他嗎？

因為 CEO 要對公司負(fù)責(zé)，你帶領(lǐng)一家創(chuàng)業(yè)公司，就好像你帶領(lǐng)一個隊伍穿越沙漠尋找綠洲，發(fā)現(xiàn)綠洲下面蘊(yùn)藏的寶藏。你發(fā)現(xiàn)隊伍中有人不合適，但卻不拒絕他，很可能會害死所有人，你要對這只隊伍負(fù)責(zé)。

有句話叫做：慈不掌兵，你對一個人過于仁慈其實是對你團(tuán)多以及你所做事情的殘忍。老板按照勞動法給這個人足夠的補(bǔ)償，果斷地解決這件事情，其實就夠了。

峰小瑞：配偶其實是一個家庭的合伙人，作為創(chuàng)業(yè)者，你認(rèn)為配偶在你創(chuàng)業(yè)過程中合適的參與的程度是怎樣的？

不添亂就是最大的支持。我個人比較忌諱配偶介入工作。我們每個人都應(yīng)該對自己的決策負(fù)責(zé)，要對自己的決定有真正的思考，其他人可以提建議。

03“信任無價，人最珍貴”

小關(guān) 清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院金融系，曾在巴黎藍(lán)帶廚藝學(xué)院學(xué)習(xí)法式西點，后赴日本學(xué)茶，尋找最好的抹茶。2016年初創(chuàng)立品牌關(guān)茶，暢銷書《向前一步，就不再怕了》作者。

峰小瑞：這個事件對你來說有沒有什么啟發(fā)？

我覺得這件事情里，二號員工他老婆絕對是個 “厲害的人” 。我當(dāng)時看到她為她老公求工作的時候，當(dāng)時就想一旦這件事被媒體界翻牌，他老公這份工作算是難找了，因為誰會期待一個不懂得規(guī)則的人、老婆又如此 “厲害” 的人進(jìn)入自己的團(tuán)隊呢。萬一哪天又有糾紛，他自己還沒弄白咋回事兒就又捅出來了。

我的感觸是，信任無價，人最珍貴。對于創(chuàng)業(yè)，這八個字無論如何都是最重要的。

最大的啟發(fā)是我要跟我的核心團(tuán)隊循序漸進(jìn)地深化股權(quán)結(jié)構(gòu)的常識，然后把我的承諾落到紙面，讓他們安心。因為一個 CEO 的信用或價值，是通過不斷的兌現(xiàn)承諾來實現(xiàn)的。對于核心團(tuán)隊來說是這樣，對庫房打包員來說也一樣，你把承諾給他們的 100 塊獎金兌現(xiàn)了，對他們來說都是特別大的鼓勵。

峰小瑞：你們公司的股權(quán)設(shè)置是否經(jīng)歷過調(diào)整？

我的情況有點特殊，當(dāng)時我在巴黎藍(lán)帶讀甜品師，在國外無法建立自己的團(tuán)隊，我靠著寫公眾號建立自己的種子用戶群。公司建立的時候，入資、產(chǎn)品研發(fā)、營銷和種子用戶的積累，渠道和資源的重組搭建，其實都是孤軍奮戰(zhàn)完成的。

后來有我的讀者和同學(xué)陸陸續(xù)續(xù)地加入我，想要跟我一起來做這件事，我們一起走上了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的艱苦歷程，我十分感激，所以給了我當(dāng)時的二號員工以 1 萬塊錢一股的對價（跟我一樣，無溢價）、以 10 萬塊錢置換 10% 的股權(quán)的權(quán)利。他一方面認(rèn)為這個價格高了，另外一方面認(rèn)為這個 10% 的股權(quán)少了，他認(rèn)為他可以給更多的錢拿更多的股權(quán)，讓我告訴他為什么給他 10%，這個 10% 是怎么算出來的。

我覺得這是無知的表現(xiàn)，卻也無法解釋通。雖然看起來是大家一起把這個事頂起來了，但是不可否認(rèn)的事實是，這個項目的創(chuàng)始人只有一個，且最初并沒有合伙人，而且那時已經(jīng)到了一個應(yīng)該給員工期權(quán)而不是以相同對價入股的階段，二號員工不等于聯(lián)創(chuàng)。

后來我馬上啟動了融資，然后獲得了峰瑞資本和天圖資本合伙人的數(shù)百萬天使輪投資，那個時候公司的估值就是 3000 萬。而在同一個月里，我的二號員工因為嫌 10 萬換 10% 股權(quán)又貴又少，離開了公司。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

其實我們都知道，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里面真正懂得股權(quán)架構(gòu)也真正知道合理的獲得什么樣股權(quán)的人其實是寥寥無幾的。大家真的不懂，哪怕是創(chuàng)始人，第一次創(chuàng)業(yè)的時候?qū)竟蓹?quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵也一定是模糊的。一個正規(guī)的公司行為和家里人一起做小買賣是兩碼事。

最早加入公司的員工，都有可能變成公司股份員工，以及未來的高管。但他們不是創(chuàng)始人，他們在加入創(chuàng)業(yè)公司之前，可能不會主動去了解創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)架構(gòu)。但是作為創(chuàng)始人，你必然會遇到這樣的問題，你就要去解釋，你就要說明白什么叫做拿錢入股，那是什么階段要做的；什么叫做期權(quán)，代表什么，可以怎么兌現(xiàn)。不然在他不明白的情況下付出的越多，期待的越多，到時候沒有得到他期待的，心理落差就會特別大，團(tuán)隊就不穩(wěn)定。

一定要把各自的期望值講清楚，并落到紙面，雖然落到紙面在流程上需要時間。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣？

相較于直接把這些老人給辭退，我傾向于視能力給一個適合的崗位。就像馬云最開始 18 個員工，現(xiàn)在有的可能職位不高，但仍然是公司創(chuàng)始團(tuán)隊的成員之一。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)展迅速，至于在什么崗位上拿什么樣的薪水，完全跟個人學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)速度有關(guān)系，要坦然接受這個事，因為每個人的資質(zhì)不同。

但是對于公司的基因和血脈來說，每一個人都是重要的，從最初我在開會的時候，我會經(jīng)常跟團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)：公司越大進(jìn)來的優(yōu)秀的人越多，哪怕以后我覺得我自己都跟不上了，我?guī)Р涣藞F(tuán)隊往前跑，我會給自己請一個 CEO。對于他們來說也是一樣的，有更優(yōu)秀的人進(jìn)來，就抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，但是不會改變他們公司基因創(chuàng)造者的身份。

現(xiàn)在我們公司還比較初期，是給大家塑造價值觀最好的時候，我會和員工講，大家的一切價值觀，都是要為了公司的大局和長遠(yuǎn)利益好。

峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會怎么處理這件事？

我會先去找律師問一問，到底是我錯了，還是我是有理的，以及自己有沒有資格要股權(quán)。這種事如果是自己無知和想當(dāng)然，就不能怪人家無情無義。

CEO 看這件事的角度一定和普通員工不同，股權(quán)這種東西別人給的和你自己要的是兩回事。如果能力夠高，不可替代性很強(qiáng)，CEO 為了留住你就會主動給股權(quán)，他可能給的比你期待的要高很多。但是假如說你為了要爭取自己的利益，自己去要，你可能一點都拿不到。公司行為理性客觀，不是靠兄弟情義談出來的。

開始接觸資本后，我自己必然也要了解公司與股權(quán)常識，然后設(shè)計合理的架構(gòu)。其實融資也是幫助創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)了解股權(quán)架構(gòu)的過程。如果創(chuàng)業(yè)者是第一次創(chuàng)業(yè)，并且不融資，可能很難主動或被動地了解股權(quán)架構(gòu)的事，直到出現(xiàn)問題的那一天。在融資的過程中，通過跟財務(wù)顧問和法律顧問接觸和探討，都會學(xué)習(xí)到很多 “創(chuàng)業(yè)的常識”。

04 擁抱變化

李杰 i 背調(diào)創(chuàng)始人、CEO。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過代碼、做過HR。i背調(diào)希望把雇前背景調(diào)查變得更簡單更有價值，讓國內(nèi)的職業(yè)信用環(huán)境更美好。

峰小瑞：這個事件，你怎么看？這個事件對你來說有沒有什么啟發(fā)？

我們無法掌握這件事情的實情，所以很難評價孰是孰非。但這個事件反映的問題很有警示和啟發(fā)意義：

（1）從組織發(fā)展角度來看，企業(yè)發(fā)展過程中的最大挑戰(zhàn)之一在于，如何讓公司的核心團(tuán)隊始終都保持高戰(zhàn)斗力和高凝聚力。

（2）即使是初創(chuàng)公司，也應(yīng)該從一開始就建立和統(tǒng)一核心價值觀。

（3）雖然“畫餅?zāi)芰Α?是創(chuàng)始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權(quán)期權(quán)事宜時，書面化非常重要。

峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？

拉人合伙創(chuàng)業(yè)，往往拉的是熟人，個人覺得股權(quán)分配上需要思考幾個原則：

（1）一個未來能夠做得超大的公司，哪怕 0.1% 的股份也值不少；一個做不大甚至死掉的公司，哪怕 100% 的股份也一無是處。所以在設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)時，創(chuàng)始人應(yīng)該考慮怎么樣的分配方式能夠調(diào)動起其他合伙人以及員工的積極性把蛋糕做大；做大后，如何讓他們真正分享到不錯的勝利果實。如果發(fā)自內(nèi)心不這么想的創(chuàng)始人，往往越往后期，真心肯追隨的人越少。

（2）股權(quán)需要相對集中，剛開始創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)始人手上至少需要51%以上的股份。過于分散或均等的股權(quán)很不利于實際經(jīng)營中的決策以及后續(xù)融資。

（3）一定要書面化，書面化之前最好能咨詢下身邊的律師朋友，獲取一些細(xì)節(jié)上的建議。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

（1）最核心的是塑造文化和價值觀。很多人會認(rèn)為初創(chuàng)公司談文化和價值觀為時過早，但從我的 HR 從業(yè)心得來看，只要有團(tuán)隊，不論大小，文化和價值觀越早塑造越好。有了明確的價值觀，然后落地到每個團(tuán)隊和員工的日常工作中去。這樣創(chuàng)始人和員工對于工作結(jié)果和得失的期望值才有可能逐步趨于一致。

（2）創(chuàng)始人不能做老好人，引起期望值差異很重要的原因是 “其實我做得不好， 可我自己覺得做得很好，然而從來沒有人告訴過我真相”。

（3）創(chuàng)始人需要畫藍(lán)圖繪未來，但在涉及員工具體利益時，不要過度承諾。一旦承諾，就要想盡辦法實現(xiàn)。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請他走還是怎樣？

我們公司的其中有個價值觀是 “擁抱變化” 。很多人都聽過這個被定義在阿里文化 “六脈神劍” 中的 “擁抱變化”，但并不知道其本質(zhì)含義。

絕大部分人其實都是普通人，只要是普通人，往往在變化來臨的時候會條件反射地抵觸。而 “擁抱變化” 則倡導(dǎo)人們在遇到變化或困難的時候，要用積極的心態(tài)去面對、去克服；更深層次的，我們?nèi)绾文苋ブ鲃哟蚱剖孢m區(qū)，去創(chuàng)造變化甚至創(chuàng)新。

生成海報

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進(jìn)一步核實，并對任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。