（原標(biāo)題：寧高寧：中國的大企業(yè)如何避免“大而不強(qiáng)”？）

人們之所以建立企業(yè)這種組織形式，其原意是認(rèn)為它可以把商業(yè)活動(dòng)中相關(guān)的環(huán)節(jié)盡量綜合在一起，以減少交易成本，形成協(xié)同效應(yīng)，提高效率和在市場上的競爭力。這也是大家通常認(rèn)為大企業(yè)的優(yōu)勢所在。

可是，這種初始的美好用意很容易隨著企業(yè)越來越大而變成一種美好愿望。

企業(yè)這種人們創(chuàng)造起來的組織形式往往會(huì)隨著不斷變大、變復(fù)雜而難以駕馭。它像一只養(yǎng)大了的老虎，并不總是照人們的意愿而行動(dòng)。大企業(yè)交易成本不一定低，效率不一定高，大企業(yè)的內(nèi)部很容易形成單元和部門之間的分割、松散、保護(hù)、官僚、甚至互相間的摩擦和矛盾。

因?yàn)槲恢谩⒔嵌?、利益、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，甚至因?yàn)椴煌瑢用鎲T工的認(rèn)識(shí)水平不同，年齡不同，大企業(yè)在貌似強(qiáng)大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產(chǎn)負(fù)債表上看起來規(guī)模很大，但在整體競爭力上會(huì)很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并購，再加上國際化和不同地域的業(yè)務(wù)，企業(yè)就更面臨著大企業(yè)在龐雜組織架構(gòu)下如何形成一體的競爭力的問題。

企業(yè)，特別是大企業(yè)的組織形式，起始的意愿雖好，但它與人們在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。

不要說一群來自四面八方的人組織在一起的企業(yè)，就是一個(gè)大家族中的幾個(gè)親兄弟，也往往會(huì)因矛盾而分家。人民公社的組織形式在理論上設(shè)計(jì)是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。

但企業(yè)因?yàn)楦偁幁h(huán)境及內(nèi)部業(yè)務(wù)聯(lián)系的原因，現(xiàn)在好像還沒有要因?yàn)閮?nèi)部不協(xié)調(diào)而分家的，相反，成功的大企業(yè)都在積極地、主動(dòng)地找方法來解決內(nèi)部的組織協(xié)同性的問題。

IBM在很多年前因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營困難，部分怪罪于各地企業(yè)、各產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)太多，消耗了企業(yè)資源，曾研究過是否應(yīng)該把IBM分拆成幾個(gè)不同的公司。但后來不但沒有分拆公司，反而大力推出“ON DEMAND BUSINESS”，主旨就是想讓IBM真正是一體的，隨時(shí)在各個(gè)業(yè)務(wù)層面上共同為客戶服務(wù)。

西門子也是一家產(chǎn)品多元化的企業(yè)，前些年也推行“SIEMENS ONE”，一個(gè)西門子，目的也是想讓不同產(chǎn)品、不同區(qū)域的業(yè)務(wù)形成共享，共同面對客戶的整體，而不是各自獨(dú)立作戰(zhàn)，來增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭性：賣醫(yī)療儀器的，賣電力設(shè)備的，賣交通設(shè)備的，形成了在許多區(qū)域中的交叉營銷、采購、研發(fā)及財(cái)務(wù)層面上的協(xié)同。

通用電氣的“無邊界”更是這家巨型企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)計(jì)和管理的核心理念。

看來，在今天的競爭環(huán)境下，大企業(yè)能否在統(tǒng)一戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，形成協(xié)同一體的有機(jī)的組織來共同面對市場、面對客戶已是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)問題了。

企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同首先是文化和理念上的，大家要目標(biāo)一致，心要通，心通則萬事通，目標(biāo)大了，心胸自然會(huì)大，看得會(huì)遠(yuǎn)，會(huì)更深刻地理解到企業(yè)競爭的環(huán)境不僅要求人才的競爭，還要求人才合作、團(tuán)隊(duì)、組織整體協(xié)同性的競爭，業(yè)務(wù)協(xié)同性的競爭。

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