（原標(biāo)題：創(chuàng)業(yè)者的年關(guān)：裁員、砍業(yè)務(wù)、降薪……只為來年活下去）

掐指一算，2016年的“余額”已不足1%，今年業(yè)績驕人的公司在翹首期盼下一個豐年，而對大部分創(chuàng)業(yè)者而言，這一年過得并不舒坦。

一個是找錢更難。據(jù)清科統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2016年上半年天使、VC和PE機(jī)構(gòu)共新募集909支可投資于中國大陸的基金，新募基金數(shù)量同比下降46.2%。中國私募股權(quán)投資市場2016年上半年共計完成3476起投資事件，投資案例數(shù)同比下滑24.7%。下半年資本回暖跡象并不明顯，投資人出手謹(jǐn)慎不少。

二是移動互聯(lián)網(wǎng)紅利消退。規(guī)模上，當(dāng)前中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶已達(dá)10億（中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會數(shù)據(jù)），主要發(fā)展指標(biāo)趨緩，規(guī)?；鲩L到達(dá)臨界點。此背景下，你能看到美圖、墨跡天氣，這類現(xiàn)象級移動互聯(lián)網(wǎng)公司在搶著上市。今年以來，除了直播，少見爆款A(yù)PP誕生。

而對大部分創(chuàng)業(yè)者而言，流量結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯變化，用戶注意力被垂直化分散，過去粗放式的投放已不奏效，成本卻水漲船高。電商里面，阿里、京東為代表的移動訂單量都在80%左右了，且整體增速已經(jīng)明顯趨緩, 最明顯的是，靠過去販賣電商平臺資源的電商代運營不好做了。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人群中，多半圍繞BAT生態(tài)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級進(jìn)行，所以上述大環(huán)境的變化肯定是“牽一發(fā)而動全身”。

關(guān)于裁員、砍業(yè)務(wù)：長痛不如短痛

熬過2016，活過下一年，是此刻多數(shù)中小創(chuàng)業(yè)者最現(xiàn)實的心愿，裁員則成了首選方式。

明星創(chuàng)業(yè)公司也不例外，據(jù)我了解，某知名二手車電商正在進(jìn)行裁員，砍業(yè)務(wù)，甚至今年年會都取消了。另有某知名共享餐飲O2O公司，在兩個月前幾乎把技術(shù)砍了一半……

還有滴滴快的、58趕集、美團(tuán)點評、蘑菇街美麗說這幾例大并購后都有裁員、變相裁員（比如996），哪怕是360、樂視、HTC這些公司在今年都沒避開裁員的命運。更不用說那些不知名的創(chuàng)業(yè)公司了。

那如何正確的看待裁員？

裁員并不代表公司沒有希望，即便是今天牛氣沖天的阿里，也經(jīng)歷過裁員，還是大規(guī)模裁員。2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)破滅，殃及阿里，彼時馬云已為B2B業(yè)務(wù)在全球多個地方開設(shè)了分公司，公司也還沒有盈利，如果按照當(dāng)時賬上的錢燒下去，頂多撐一年。

當(dāng)時馬云號召阿里管理層召開了一場“ 遵義會議”，提出“ BTOC”的戰(zhàn)略： Back TO China（回到中國）， Back TO Coast（回到沿海）， Back TO Center（回到中心），砍掉了所有海外業(yè)務(wù)公司，聚焦中國市場。

正當(dāng)阿里管理層為大裁還是小裁而猶豫不決時，馬云挖來的GE前高管關(guān)明生（阿里前COO）毫不猶豫地跳出來“當(dāng)惡人”，大開殺戒，成了阿里活下來的轉(zhuǎn)折點。

生死關(guān)頭，創(chuàng)業(yè)公司在裁員這件事上一定不要猶豫，但必須甄別出哪部分人是拖后腿的、哪部分是精銳，保留住未來公司反撲的核心戰(zhàn)斗力。

說到這兒，前段時間正好有一家還算知名的創(chuàng)業(yè)公司朋友告訴我，她想建議創(chuàng)始人發(fā)郵件穩(wěn)定軍心，我建議她千萬不要這么做。一來內(nèi)部郵件流出會讓競爭對手抓住把柄；二來這樣解釋是無謂的，要走的人能主動走更好，省了補(bǔ)償，重要的是穩(wěn)住核心團(tuán)隊、核心員工，價值觀在此刻已經(jīng)虛無縹緲，堅守不動搖即可，更實際的是將未來利益捆綁加碼，生死與共。

檢驗一場裁員是否成功，最終還是要看人效，如果10個人干的事情5個人照樣能干，還能干得更漂亮，顯然是成功裁員。

關(guān)于盈利：健康的增長方式就是賺錢

今年下半年，我們也不斷地聽到垂直電商放出盈利信號，比如貝貝創(chuàng)始人張良倫在虎嗅FM節(jié)上宣布從10月份開始實現(xiàn)規(guī)?；掷m(xù)盈利，易果生鮮也稱自己在2018年能實現(xiàn)盈利……

為什么這些還在大手筆投入的公司也著急盈利了？互聯(lián)網(wǎng)不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎？今非昔比，過去主流的是互聯(lián)網(wǎng)思維，用免費甚至補(bǔ)貼的方式也要把用戶圈進(jìn)來，滴滴Uber是最大的先例，如果你看了家政O2O公司e家潔掛牌新三板的招股書，這家共享上門服務(wù)公司的營收竟然為0。

反而過去被詬病燒錢的京東，其商城業(yè)務(wù)從今年開始持續(xù)盈利。之所以過去互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)一直是主導(dǎo)思想，很大因素都是平臺思維，直奔壟斷競爭。但現(xiàn)實問題是平臺機(jī)會越來越少，而平臺型創(chuàng)業(yè)機(jī)會只有產(chǎn)業(yè)鏈、關(guān)系鏈發(fā)生重構(gòu)時出現(xiàn)，注定是垂直的、少量的。做“輕”的時代已經(jīng)過去。

如此背景下，創(chuàng)業(yè)者必須意識到，如果自己沒有踏上平臺風(fēng)口，千萬別再用理直氣壯“先圈用戶，做大規(guī)模，怎么贏利是未來思考的”，務(wù)必重視商業(yè)模式中的財務(wù)模型，想清楚自己的產(chǎn)品或服務(wù)“最佳利潤點”、“無效利潤點”在哪兒。

（圖：《大贏家與大輸家》一書中，對企業(yè)最佳利潤點與無效利潤點的描述）

推薦創(chuàng)業(yè)者看沃頓商學(xué)院出版的《大贏家與大輸家》，雖然里面的案例略顯陳舊，但其思維方式很值得借鑒。

當(dāng)然，這里并不是說目前沒有盈利能力的創(chuàng)業(yè)公司注定死路一條，早期不盈利并不可怕，可怕的是不注重健康的增長方式，如果是交易平臺的話，過度看重GMV而忽視背后的獲客成本、復(fù)購率、轉(zhuǎn)化率、履約成本……都是水中月，鏡中花。

從業(yè)務(wù)增長方式來衡量，不是高成本的增長方式，不是無預(yù)期的投入換取增長，健康的增長方式本身也是賺錢。只是增長的核心指標(biāo)要有階段性取舍，不可能一步到位。

關(guān)于節(jié)奏：過早All In，多半壯烈

影響到裁員、扭虧的會是創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把控，主要是兩大方向：

一、經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)演變

（圖：經(jīng)授權(quán)，引自孫江濤在虎嗅會員圓桌的分享）

神州付行政總裁、錢袋寶創(chuàng)始人孫江濤，用自己15年的創(chuàng)業(yè)歷程回顧起走得最對的一點，就是跟時代的節(jié)奏和行業(yè)的節(jié)奏相吻合，因為我們不是時代的把控者，我們只是參與者。

我看到的一個特點：當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，確切地講是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時，反而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的勢力積聚爆發(fā)。比如，2011年前后，中國服飾企業(yè)正面臨一場庫存危機(jī)，唯品會就抓住了這個機(jī)會，幫品牌服飾企業(yè)去庫存過程中自己迎來高速發(fā)展，天貓也享受到了這一波紅利。

阿里巴巴（B2B）前CEO衛(wèi)哲這一年來，一直強(qiáng)調(diào)B2B的春天正在到來，其判斷依據(jù)就是宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，傳統(tǒng)制造業(yè)、外貿(mào)遇冷的情況下，B2B迎來了爆發(fā)期。

現(xiàn)在大多公司面臨的問題：流量越來越貴，越來越分散。如果你能給客戶帶來優(yōu)質(zhì)的投放和轉(zhuǎn)化，挖掘流量洼地，也會挖掘到崛起的機(jī)會。

很多情況是，創(chuàng)業(yè)者看到了大方向，但缺乏行之有效的解決方案及執(zhí)行能力。

看經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)演變時，又有亮點不可逆：

一是國家政策不可逆。比如，去年下半年互聯(lián)網(wǎng)金融管理辦法的出臺以及一周前落地的網(wǎng)約車新政，限制和規(guī)范是野蠻生長的終結(jié)。另外，外匯、資產(chǎn)流向很多大程度上也會影響創(chuàng)業(yè)者對機(jī)會型方向的判斷，比如，在內(nèi)地居民購買香港保險大勢增長的情況下，10月底，銀聯(lián)對外發(fā)布《境外保險類商戶受理境內(nèi)銀聯(lián)卡合規(guī)指引》用限制支付渠道、限額交易額的方式給香港保險擴(kuò)展內(nèi)地市場致命一擊。

二是商業(yè)本質(zhì)不可逆。倒回去三年，各媒體、專家都在渲染電商顛覆傳統(tǒng)零售，革掉傳統(tǒng)零售的命，實際情況呢？線上線下在加深融合，找一體化的最佳方式。用馬云的話講，是“新零售”。一個月前阿里投資的三江購物，加上之前投資銀泰、蘇寧，都在探尋線下新機(jī)會。我得到的小道消息說，京東投資永輝還不滿足，也在找線下投資標(biāo)的，新美大也在找商超投資機(jī)會。

“風(fēng)口”定律很多時候是概念熱的大坑，創(chuàng)業(yè)者選擇需謹(jǐn)慎。

二、公司發(fā)展節(jié)奏的把控

像打德州撲克一樣，創(chuàng)業(yè)本身也是一場賭博，創(chuàng)始人在狀態(tài)上all in是好事，但在沒看清大勢之前，公司最好不要all in（全押），玩家安全的方式是call（跟進(jìn)），保持手中的籌碼，不要過早出局。

這一點，天天果園創(chuàng)始人王偉之前在跟虎嗅的交流中透露，自己公司融資后，也要保持慢節(jié)奏，他認(rèn)為生鮮行業(yè)坑太多，“不能做快，一快必死無疑”。

回顧2011年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，美團(tuán)不就是在拉手、窩窩團(tuán)們高歌猛進(jìn)時，避其鋒芒，而后擇機(jī)實現(xiàn)突圍的嗎？

往往公司慢節(jié)奏發(fā)展的情況下，需要不被外界“保守”質(zhì)疑所干擾。此外，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展節(jié)奏的調(diào)控，很大程度上受自身資源的束縛，跨界聯(lián)動的玩法也會日新月異，創(chuàng)始人的格局、資源整合的能力是一種軟實力。

創(chuàng)業(yè)者需要活在當(dāng)下，集中有限資源突破現(xiàn)實難題，聚焦，前瞻。

之前我與多位創(chuàng)業(yè)者接觸后的感悟：今年的資本嚴(yán)冬中，不要指望別人雪中送炭，保持體溫活下去，要動，但不能消耗體力瞎折騰，更要比別人能熬，挺到春暖花開。

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