（原標題：燒錢狂奔難以為繼樂視體育裁員瘦身）

短短兩年就成長為“獨角獸”的樂視體育開始裁員了。

12月6日，一位樂視體育內(nèi)部人士對第一財經(jīng)記者透露，樂視體育員工總數(shù)在1000人左右，此次整體的優(yōu)化幅度在10%左右，不同部門不盡相同，具體優(yōu)化比例根據(jù)各業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營情況而定。

不只體育，包括電視、手機、視頻等多條樂視業(yè)務(wù)線近日在組織架構(gòu)、價格方面也相應(yīng)作出調(diào)整。而這背后，是樂視燒錢追求規(guī)模擴張，到資金、組織能力未跟上，所做出的一系列戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整。

人員優(yōu)化幅度10%

樂視裁員早已有跡可循。

今年11月初，樂視深陷欠款風波，樂視董事長賈躍亭在內(nèi)部信中反思生態(tài)擴張過快，導(dǎo)致組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)，稱七大生態(tài)將告別燒錢擴張，聚焦現(xiàn)有生態(tài)。

當時賈躍亭稱，公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業(yè)界罕見，當管理能力沒有跟上的時候，隨之出現(xiàn)了“大公司病”苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。

在人員優(yōu)化的背后，反映出的是樂視戰(zhàn)略節(jié)奏的調(diào)整以及資金鏈緊張，正在影響到樂視多條業(yè)務(wù)線，樂視體育也不例外。

今年3月底，樂視體育宣布獲得B輪融資80億元，估值達到215億元，較A輪融資增長了6.5倍。與此同時，樂視體育圍繞“賽事運營+內(nèi)容平臺+智能化+增值服務(wù)”四大業(yè)務(wù)板塊處于燒錢擴張的階段。

據(jù)記者不完全統(tǒng)計，在樂視體育的布局中，包括了視頻內(nèi)容平臺樂視體育、章魚TV、海量體育賽事版權(quán)、體育彩票章魚彩票、體育大數(shù)據(jù)搜達足球、樂視體育經(jīng)紀公司等業(yè)務(wù)。

在成本居高不下的體育賽事版權(quán)內(nèi)容方面，公開資料顯示，2015年，樂視體育斥資超2億美元獲得香港英超3年獨家轉(zhuǎn)播權(quán)；以1.1億美元買下2017~2020年亞足聯(lián)旗下所有賽事在中國大陸地區(qū)的全媒體版權(quán)；2016年，樂視體育以27億元購得中超聯(lián)賽2016和2017兩個賽季的獨家新媒體轉(zhuǎn)播版權(quán)；9月宣布獲得NBA未來5個賽季（2016～2021賽季）在港澳地區(qū)的版權(quán)。

第一財經(jīng)記者通過梳理發(fā)現(xiàn)，從上市公司到非上市子生態(tài)，以樂視網(wǎng)為圓心，數(shù)以百計的關(guān)聯(lián)公司形成了一個燒錢的迷局。上市公司資金一部分以債權(quán)的形式流向關(guān)聯(lián)公司，反哺其他子生態(tài)的擴張，另一部分則是股權(quán)投資的形式。汽車、手機、體育等非上市公司板塊近幾年的狂奔，成為擴張燒錢的主角。

通過關(guān)聯(lián)交易，樂視網(wǎng)也為上市公司以外的樂視子生態(tài)業(yè)務(wù)輸送了大量資金。2015年年報顯示，通過貨物、版權(quán)采購等方式，樂視網(wǎng)與十余家關(guān)聯(lián)方共發(fā)生關(guān)聯(lián)交易27.1億元，同比增加30倍以上。其中，與樂視體育、樂視影業(yè)也分別達到2.9億元、2.58億元。此外，樂視網(wǎng)還以預(yù)付賬款、應(yīng)收賬款等形式，與樂視體育等多家關(guān)聯(lián)方之間，形成了約5.7億元的應(yīng)收款項。

精細化運營

樂視體育此前“賽事運營+內(nèi)容平臺+智能化+互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)”的模式，在取得成績的同時，也凸顯增長乏力。12月5日，樂視體育召開管理層擴大會議，宣布成立新媒體及線上事業(yè)群、線下商業(yè)事業(yè)群和體育消費業(yè)務(wù)事業(yè)群。樂視體育希望告別此前的燒錢擴張，進入精細化運營和追求正向盈利。

“樂視體育生態(tài)1.0版本還是以樂視為核心，即圍繞著我們的媒體優(yōu)勢來構(gòu)建生態(tài)，其他幾塊業(yè)務(wù)要么是為媒體服務(wù)，要么是以媒體為基礎(chǔ)，沒有完整觸達最廣泛的體育消費人群；而樂視體育生態(tài)的2.0版本，是真正的以體育為核心，基于體育消費人群的入口來構(gòu)建生態(tài)，提供服務(wù)。”樂視體育創(chuàng)始人兼CEO雷振劍表示。

不只是樂視體育，“精細化運營”已經(jīng)成為樂視子公司接下來共同的“關(guān)鍵詞”。

按照樂視此前的說法，樂視要進入生態(tài)戰(zhàn)略第二階段：從此前的以燒錢來擴張用戶規(guī)模，轉(zhuǎn)向以經(jīng)營為導(dǎo)向、聚焦現(xiàn)有生態(tài)和區(qū)域市場、高質(zhì)量和可持續(xù)增長。

調(diào)整過后，樂視體育每個業(yè)務(wù)單元都成為一個獨立的經(jīng)營主體，制定合理的P&L（損益），嚴格執(zhí)行KPI考核。其業(yè)務(wù)負責人既擁有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)利，也要承擔相關(guān)的業(yè)績指標。

與此同時，樂視體育COO于航將加強在財務(wù)、運營、行政等方面管理職責，為各業(yè)務(wù)單元提供支撐。

與樂視體育類似，樂視移動總裁馮幸此前表示，對樂視移動人員和組織架構(gòu)調(diào)整，其中包括手機業(yè)務(wù)線將成為P&L經(jīng)營責任主體，并提出各級組織和員工要提升工作效率，有經(jīng)營意識，強化成本管控，確保生態(tài)經(jīng)營性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正并快速增長。

第一財經(jīng)記者了解到，部分樂視投資者對樂視的未來依然難做判斷，在殘酷的資本現(xiàn)實和賈躍亭的夢想之間，究竟誰跑得更快，仍需時間給出答案。

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