（原標題：我用 30 年的時間，為企業(yè)選擇 CEO 總結(jié)出 4 條秘笈）

虎嗅注：出生于1939年的印裔美國人拉姆·查蘭，是當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師之一。迄今為止，他服務(wù)過包括通用、杜邦等在內(nèi)的多家全球一流企業(yè)，而且還有20余部著作，其中最有影響力的有：《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》和《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項核心能力》等。近日，他結(jié)合自己30余年的職業(yè)經(jīng)驗，專門撰文闡述了企業(yè)在選擇 CEO 時應(yīng)該把握哪些原則。

以下內(nèi)容來自hbr.org，原標題為《The Secrets of Great CEO Selection》，作者拉姆·查蘭，虎嗅編譯。

對于任何一家公司而言，選錯CEO 都意味著災(zāi)難的開始，其后患之大、危害之深，足令訓(xùn)練有素的團隊和苦心匡扶的董事會費盡心血也無法彌補。近幾十年來，這類反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、喬布斯回歸之前的蘋果，以及梅耶爾執(zhí)掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而時至今日，還是有公司重蹈覆轍。

為什么有些董事會能慧眼識人，而有些卻不辨菽麥？在近30 年的職業(yè)生涯中，我曾以顧問或者選拔委員會成員的身份，參與過美、中、日、歐等地許多大公司換帥的過程。我曾親眼目睹過誰選擇了“下下簽”， 而誰又決斷英明。

這些年的觀察告訴我：正確的抉擇往往只出自一兩位德高望重的董事之手，他們是真正的伯樂（下文將這類董事統(tǒng)稱為“伯樂型董事”）。能與他們共事我很幸運，因為我能從旁偷師。

根據(jù)我的經(jīng)驗，伯樂型董事往往會走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的態(tài)度，這其中包括：

1. 下苦功，徹底弄清本公司在目前狀況下所需CEO 的必備特質(zhì)；

2. 對候選人的出身（即從業(yè)經(jīng)歷）持開放態(tài)度；

3. 對候選人進行深入了解，以敲定最后人選；

4. 容許當(dāng)選者不完美。

對選擇CEO 這件大事而言，嚴密的籌劃固然必不可少，但其效果非常有限。等篩選到只剩最后兩三位候選人時，起關(guān)鍵作用的就是伯樂們的決斷力了。為了一擊中的，伯樂們往往會：

一、量坑找蘿卜

中國有句老話叫“一個蘿卜一個坑”，反過來講，一個坑也只能有一個適合它的蘿卜。所以，先量坑（摸清公司的實際需要），再找蘿卜（列出新任CEO 的必備特質(zhì)并按圖索驥），是繞不開的首要環(huán)節(jié)。

董事會理應(yīng)常備一份CEO 候選人名單，以便公司在遭遇危機時能有備無患。不過事實是：萬一真有不測發(fā)生了，伯樂型董事往往會當(dāng)機立斷，徹底拋棄這份名單，只從公司的現(xiàn)況和未來出發(fā)，判斷出能拯救公司的人，到底應(yīng)具備哪些特質(zhì)或能力。也就是說，他們不會眼睛一閉、大手一揮，列出一份成功 CEO 們普遍具備的特質(zhì)，然后讓人照樣兒去找，而是會先徹底摸清公司的實際情況，并據(jù)此列出所需 CEO 的必備特質(zhì)（不要求全責(zé)備，抓關(guān)鍵即可），最后按圖索驥，直至找到那個最佳人選。

每個公司都有一本難念的經(jīng)，因此對CEO 必備特質(zhì)的要求也各不相同——尤其在臨危之際，能快速羅列出所需特質(zhì)顯得尤為重要。

譬如一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，它需要的也許是能與亞馬遜的貝索斯對陣的CEO。這類 CEO 要有能力提升端到端的客戶體驗，諳熟數(shù)據(jù)創(chuàng)新（譬如能帶頭研發(fā)庫存跟蹤系統(tǒng)，或者建立以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的物流系統(tǒng)等等），并且有能力塑造以供應(yīng)商和運送服務(wù)為重心的零售生態(tài)系統(tǒng)。再譬如一家傳統(tǒng)娛樂公司，它需要的可能是能為自己積聚數(shù)字資產(chǎn)的 CEO，這類 CEO 能打造出專業(yè)團隊，利用數(shù)字技術(shù)和各種算法把公司推向前鋒，并對資源和人力做出必要變革。再譬如一家汽車零部件供應(yīng)商，它的 CEO 可能需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，能參與制定行業(yè)標準和發(fā)展方向，并有能力帶領(lǐng)團隊研發(fā)先進技術(shù)，提升公司的核心競爭力，最后，還要有本事與以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的新生代公司合作。

所以，尋找完全吻合公司需求的CEO 絕對是項艱巨的任務(wù)。為了不負所托，伯樂型董事通常會花很多時間，徹底摸透公司面臨的挑戰(zhàn)和外部環(huán)境的變化——哪怕現(xiàn)狀是荊棘叢生、復(fù)雜多變，他們也會將其一一厘清，理出公司的實際所需并對其進行反復(fù)論證；此外，他們還會閱讀專業(yè)報告、請教行家，并會咨詢外界專家以拓寬自己的思路等等。

總之，如果把尋找 CEO 比成一場探路的話，他們無疑要比董事會中的其他成員走得更深、更廣。

IBM 的換帥之路就是這方面的典范。上世紀八九十年代，在約翰·?？怂沟腻e誤領(lǐng)導(dǎo)下，該公司遭遇了前所未有的危機，到了 1993 年，IBM 已經(jīng)走到了坍塌的邊緣。這時，兩位董事會成員——Capital Cities/ABC的前任 CEO 湯姆·墨菲和強生的前 CEO 吉姆·伯克臨危受命，開始為 IBM 另覓掌門。他們花了一個月的時間，遍訪全球?qū)＜液涂蛻?，利用他們給出的看法判斷外部情況。最終他們確認：公司的問題與其說是技術(shù)上的，不如說是商業(yè)模式上的。他們雖未貿(mào)然摒除那些技術(shù)出身的 CEO 人選，但卻斷明：是否擁有技術(shù)經(jīng)驗已經(jīng)不是某人能否勝任下屆 CEO 的決定性因素了。當(dāng)時，整個行業(yè)的新聞界都在為該公司董事會該選擇哪位技術(shù)行家而爭論不休，甚至《紐約時報》還專門刊文給出了幾個看起來響當(dāng)當(dāng)?shù)娜诉x——時任蘋果 CEO 的約翰·斯卡利、康柏電腦的幕后老板本·羅森，以及時任摩托羅拉 CEO 的喬治·菲舍。但對這些人物，兩位董事統(tǒng)統(tǒng)不予理會。他們明白：IBM 需要的 CEO，應(yīng)該既具備有目共睹的商業(yè)頭腦，又能以客戶為導(dǎo)向，而且，他還有能力讓 IBM 這樣一個龐然大物在運營上變得當(dāng)機立斷、權(quán)責(zé)分明。

這兩位董事先是相中了當(dāng)時通用電氣鼎鼎大名的 CEO 杰克·韋爾奇，結(jié)果被拒了；后來他們又問通用能否收購 IBM，當(dāng)然也被拒了。然后他們又找到韋爾奇的弟子——聯(lián)合信號公司（AlliedSignal）的大當(dāng)家拉里·勃西迪，沒想到也無功而返。最后，他們終于找到了路易斯·郭士納。當(dāng)時正在為煙草公司雷諾·納比斯科效力的郭士納，曾經(jīng)在美國運通有過20年不敗的輝煌業(yè)績。由于不滿于自己在那比思科的境遇，郭士納最終接受了 IBM 的任命。后來的歷史證明，郭士納成了 IBM 的救世主。

IBM 前 CEO 郭士納 圖片來自Quotesgram

郭士納上任后，幾周內(nèi)便給 IBM 號準了脈：1、大型計算機業(yè)務(wù)猶可繼續(xù)；2、企業(yè)開支過于龐大；3、產(chǎn)品定價亟待更正；4、IBM 無需分拆，相反，能夠給客戶提供全方位的產(chǎn)品組合正是其優(yōu)勢所在。同時，他還斷定 IBM 應(yīng)該從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，與對手們的產(chǎn)品兼容，并且還要打擊官僚主義以提高企業(yè)的運作效率。

雷厲風(fēng)行的郭士納很快宣布產(chǎn)品平均降價 30%，同時削減了大約 70 億美元的開支。效果是立竿見影的。截至 1993 年第三季度，IBM 已經(jīng)可以輕松償債；1994 年，80 億美元的年虧損已經(jīng)轉(zhuǎn)變成 30 億美元的年利潤；1996 年，IBM 的股價較三年前翻了一番多。此后，該公司的市場表現(xiàn)年年翻新。憑借創(chuàng)造的巨大價值，IBM 最終再次成為美國乃至全球的業(yè)界領(lǐng)袖。

除了IBM 外，蘋果在這方面的經(jīng)歷也很值得一提。1997 年的一天清晨，我接到了時任蘋果首席董事的愛德·伍拉德的電話。那時喬布斯離開蘋果已有12年之久，在這期間，該公司連換了三任 CEO，但其業(yè)績卻連年衰退，市場份額也逐年縮水。破產(chǎn)的厄運似乎正在不遠處等著蘋果。伍拉德曾與我共事多年，他希望我能在這時出手相助，看看他們當(dāng)時敲定的人選——米歇爾·戴爾是否有興趣收購蘋果。

結(jié)果，我們結(jié)結(jié)實實地碰了個釘子。戴爾不但拒絕了我們，還在不久后的ITxpo97 大會上向一干技術(shù)專家們大張旗鼓地宣揚：蘋果應(yīng)該關(guān)門大吉，把錢全部還給股東。

是的，當(dāng)時包括康柏、AT&T 和IBM 在內(nèi)，沒有任何人打算收下蘋果這個爛攤子。

所以，只有孤注一擲，換CEO 了。伍拉德開始沉下心來琢磨這份工作對人選的特殊要求。毫無疑問，蘋果公司是有靈魂的。它的品牌特立獨行，它的擁躉死心塌地——雖然價格偏高，但因其易用性和獨特的科技之美，蘋果已經(jīng)成為大批用戶的專寵。

因此，伍拉德最后斷定：蘋果所需的 CEO 應(yīng)該天賦異稟，能異想天開般地為客戶創(chuàng)造獨一無二的用戶體驗。這位 CEO 應(yīng)該是創(chuàng)新者，也是游戲規(guī)則的制定者。按照這一標準，伍拉德又給我打了電話：“你認識這樣的人嗎？”“不，不認識。”“你覺得把史蒂夫·喬布斯請回來怎么樣？”

曾被趕出自己公司的喬幫主 圖片來自cphdox.dk

喬布斯是個不可捉摸的傳奇人物。當(dāng)時他創(chuàng)辦的NeXT 電腦公司正在掙扎求生，而同樣出自其手的皮克斯動畫卻已成功 IPO，活得甚是春風(fēng)得意。在與伍拉德的談話過程中我發(fā)現(xiàn)，他的直覺是對的：喬布斯的確具有強烈的創(chuàng)新欲望、征服客戶的野心。

后來，伍拉德與董事會成員頻頻碰頭，并以詳實的數(shù)據(jù)告訴他們：蘋果正在迅速衰退。最后，董事們?nèi)w同意：換掉現(xiàn)任CEO，請喬布斯歸山。為了確保過渡的順利完成，伍拉德?lián)?dāng)起喬布斯的親身指導(dǎo)，甚至在喬布斯致電到他家時，他妻子都會這樣喊他：“愛德，你兒子的電話！”

后來，我們都知道喬布斯回歸后的結(jié)果了：iPhone 和 iPad 橫掃千軍，而蘋果也成了全球最值錢的公司。

對于這一結(jié)果，伍拉德這位首席董事功不可沒。因為他在決定換帥時，認準了蘋果在靈魂上的需要。

反面例證

如果一開始就按照自己的臆想去挑選CEO 會怎樣？恕我直言，中國一家大型房地產(chǎn)公司就這樣做過。當(dāng)時，該公司的董事長雄心勃勃，急于快速擴張。他借重貸買了大片土地，快速興建了許多公寓和辦公樓。結(jié)果，樓盤的質(zhì)量參差不齊，空置率也越積越高，最后，現(xiàn)金流的表現(xiàn)日益低迷，整個公司都感到壓力重重。

終于，這位董事長決定請一位CEO?？芍钡侥菚r他都一心認為：公司應(yīng)該快速擴張，應(yīng)該從香港獲取大量融資，然后在兩年內(nèi)就 IPO。在這種心態(tài)的左右下，他請來了一位在香港業(yè)界業(yè)績斐然的領(lǐng)袖級人物，而對方也做出了承諾，說將盡快融到資，盡快準備 IPO。

四個月后，這位CEO 證明自己失敗了。與此同時，該房地產(chǎn)公司內(nèi)部的問題也是日益嚴重。最終，董事長辭退了自己親自挑選的 CEO，同時認清了公司的真正所需：下任 CEO 要能盡快賣掉積壓的房產(chǎn)、削減企業(yè)開支，并且有能力號令所有的項目經(jīng)理與總部合作，盡快增加現(xiàn)金——至于 IPO，可以往后擱一擱。很快，符合這一要求的 CEO 上任了。幾個月后，公司在各方面的執(zhí)行力大幅提升，而現(xiàn)金持有量也大幅增加了。

二、保持頭腦開放

在擬定最后候選人名單時，伯樂型董事都會清空自己的成見。他們明白，在這個飛速發(fā)展的商業(yè)世界，公司的需求有可能一夜之間徹底改變。這種情況下，他們常備的那份候選人名單就可能成為廢紙一張。所以，摒棄固有的偏見并保持頭腦開放至關(guān)重要。他們會擊退隱藏的臆測和偏見——包括自己的和別人的，在這種前提下不斷縮小選擇范圍，直至最終圈定那個Only One。

值得肯定的是，許多公司在未雨綢繆（即制備CEO 候選人名單）時還是相當(dāng)仔細的。董事們都特別重視對公司各部門領(lǐng)隊的長期摸底。他們會在開會期間觀察這些領(lǐng)隊的演示與講話，會在雞尾酒會或餐會上與之交談，也會不時拜訪他們的工位，看他們?nèi)绾闻c團隊共事。但在這一過程中，董事們往往會形成自己的偏好——尤其是當(dāng)他們與被觀察者有師徒關(guān)系時。而這種心理偏好往往很難被打破。

我曾目睹過某些董事在“一面之緣”后，就對某人形成了根深蒂固的看法——盡管后來的事實多次證明其看法是錯的；我也曾目睹過某些董事格外追捧某位顯然不夠格的候選人——只因為此人曾在開會時做過非常成功的報告。

所以，董事會實在應(yīng)該沉下心來，扎扎實實地摒棄偏見。

所幸，伯樂型董事們總是力求客觀。他們不認為元老級人物或現(xiàn)任CEO 的舉薦就一定正確，也不認為最佳人選就一定要是“自家人”或一定要是“外來戶”。許多董事出于盡職，往往會參考獵頭公司的意見，這本是無可厚非的。不過首先，對于獵頭公司的舉薦董事會不可不謹慎，而獵頭公司本身也應(yīng)該先摸透某公司對CEO 應(yīng)有的要求，才不致給出一串兒“好卻不合用”的人選。其次，在考慮獵頭公司舉薦的外援時，董事會要謹記：切不可被這些人曾經(jīng)的光輝履歷蒙蔽雙眼。

眾所周知，Verizon 的前任 CEO 伊萬·塞登伯格是多家公司的元老級人物，此人尤以擅長挑選 CEO 而著稱。他注意到，現(xiàn)今有一種趨勢，就是很多人都認為只有“外來戶”才能當(dāng)好 CEO（當(dāng)然據(jù)我看來，也有一些人完全相反，總偏愛自家人）。塞登博格很聰明，他總能不受控于所謂的“先見之明”。這個聰明人在退休前，曾經(jīng)讓董事會有機會充分了解手頭上那一打來自Verizon 內(nèi)部的候選人。“我的秘訣是：讓董事會有充分的選擇權(quán)”，不久前他告訴我說：“這樣董事會在做選擇時心里就不會起疙瘩——不管他們最終是選擇‘自家人’還是‘外來戶’?？傊視M力讓這一過程充滿彈性?！?/p>

Verizon 前任 CEO 伊萬·塞登伯格 圖片來自 richestnetworth.org

此外，伯樂型董事還不會把眼光只局限在高層人士身上，有時，那些比CEO 低好幾級的小頭頭們也是他們的考慮對象。因為他們深知：在如今這個數(shù)碼時代，擁有數(shù)年經(jīng)驗有時不但不是優(yōu)勢，反而是一種障礙。再說，我們不是已經(jīng)見過許多年青有為者了么？他們年齡不過 35 歲上下，卻能一邊大力發(fā)展公司，一邊快速提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他們不都是這方面的翹楚么？

三、深入了解，找到最合適的人

當(dāng)名單上只剩下幾位精華時，最考驗?zāi)托缘淖詈筮^濾階段就開始了。經(jīng)驗老道的董事會成員會顯示出超凡的耐心，他們會深入摸底，弄清每個人與公司所需之間的匹配度，然后給每個人勾勒出一幅客觀、精確而完整的畫像。最后，他們會選中那個不一定最完美、但卻最合適的人。

跟這些人面談是一道必經(jīng)流程，但根據(jù)我的經(jīng)驗，最出人意料的變數(shù)往往就發(fā)生在面談深入到一定程度之后。

我曾目睹過美國一家保險公司的做法，覺得很值得參考。換帥之前，他們先是成立了一個六人選拔小組，然后確立了公司對未來CEO 的特殊要求。最后，進入決賽名單的總共有五人。這時，這個六人小組又決定一分為二，選擇一個周末對這五人進行輪番面談。

面談結(jié)束后，兩個小組碰頭交流看法。幸運的是，雖然之前兩個小組采取了不同的提問角度，但后來，他們都形成了基本一致的看法：一位外部候選人挺有想法，但不一定有執(zhí)行力；另外一位過去主持過多起成功的收購，但卻缺乏幫助企業(yè)成長的經(jīng)驗……總之，每個候選人都有軟肋。當(dāng)然，他們今后可以靠 COO 從旁輔助，但除他們之外就沒有更好的選擇了嗎？這六個人不甘心，又繼續(xù)聚頭琢磨。結(jié)果越琢磨越覺得這五人都不行。本來他們認為，未來的 CEO 應(yīng)該有能力發(fā)展旁支行業(yè)，結(jié)果經(jīng)過面談后他們反而發(fā)現(xiàn)，公司原來的主業(yè)務(wù)仍有成長空間。這樣一來，公司對未來 CEO 的要求就要改變了。最終，這個六人小組否定了原來的人選，修正了尋找目標，最后重啟面談過程，最終發(fā)現(xiàn)了一位名副其實的Mr.Right。

這里還要提醒大家：讓每位董事在選擇CEO 的過程中都能自如地發(fā)表自己的意見，這一點很重要。塞登博格曾說過：“我覺得董事會在開會時，很有必要讓在座的每一位都參與權(quán)衡。董事們的發(fā)言與提醒——不管是積極的還是消極的，總能給人啟發(fā)，即便最有經(jīng)驗的首席董事也能從中受益?！?/p>

收集參考意見也不可忽視。在這一點上，精明的董事常常會親力親為。獵頭公司固然會主動向董事會提供候選人的大量背景資料，但我也聽說，如果董事能親自與獵頭溝通，后者往往會奉上更多信息。

杜邦的前任 CEO 杰克·克羅爾曾親手選拔過十多個 CEO，他的成功秘訣是：詢問那些掌握候選人一手資料的人，或者直面候選人，弄明白他們在何種條件下做出過何等成就，并且弄明白他們是如何造就身邊人的。董事會成員如果浮于表面，或者輕易就被候選人的膚淺才能所打動（譬如高超的談話技巧或演講才能等），就無法探聽到多少實底。只有善于洞察者才能無視這些可有可無的點綴，直奔要害。人們在炫耀過去時總會不遺余力，所以你能很快發(fā)現(xiàn)他們真正的才干。而這，是判斷其人是否堪用的最佳方式。

四、接受最佳人選的不完美

剛才說了，每個CEO 都有軟肋。面對他們，我們最慣常的做法就是將其大毛小病都一一陳列出來。不過，真正聰明的抉擇者會懂得取舍，會接受這些不完美。譬如，許多財經(jīng)類出身的 CEO 都缺乏運營技巧和人事管理技巧，而許多數(shù)字技術(shù)類出身的 CEO 偏偏又對財務(wù)管理很不感冒。

曾經(jīng)有一家全球規(guī)模最大的技術(shù)公司，他們也經(jīng)歷過選擇CEO 的痛苦。一開始，他們從 20 位候選人中圈定了旗鼓相當(dāng)?shù)膬晌?，一位是“自家人”，懂技術(shù)，把研發(fā)中心搞得有聲有色，一位是“外來戶”，把兩家非技術(shù)類公司經(jīng)營得有模有樣。這時就有問題了：如果選擇“外來戶”，那么當(dāng)公司面臨生死攸關(guān)的技術(shù)抉擇時，他有足夠的膽識拍板兒嗎？如果選擇“自家人”——一個沒經(jīng)過歷練的高管，他有本事運籌帷幄嗎？最后，他們還是把寶押在了懂技術(shù)的“自家人”身上，結(jié)果還真賭贏了。

我也曾見過這樣一個董事會。他們相信自己選對了CEO，不過也明白這位新官兒在搞收購時容易出手太大方。于是他們決定：先接受這一點。后來，這位 CEO 果然在一筆重要收購上故態(tài)復(fù)萌。這時一位董事出面相勸，建議他在對方出價大幅跳水時再出手，結(jié)果，皆大歡喜。

所以，有時CEO 身上的短處是很容易彌補的。而為其配備相應(yīng)的輔助人才（譬如COO或PR專家）不失為明智之選。在這方面，不少風(fēng)投都非常熱心。譬如 Andreessen Horowitz，他們的做法就很值得稱道。據(jù)我了解，他們會根據(jù) CEO 身上的短處為其配備企劃人才或商略人才什么的。反正，為了確保被投者取得成功，風(fēng)投們總會不遺余力。

2009 年，德爾福曾經(jīng)經(jīng)歷過一場生死危機。當(dāng)時該企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，而董事會也已經(jīng)改組，進來了一批來自對沖基金的人。時任董事長的約翰·克羅爾后來回憶道，當(dāng)時這些董事建議他直接炒掉現(xiàn)任 CEO，因為他沒有跟華爾街搞好對話。

克羅爾相信，要選對 CEO 就必須從公司當(dāng)前最大的需要出發(fā)。經(jīng)過一番詳查后他斷定：新任 CEO 不但要有能耐與投資機構(gòu)搞好關(guān)系，而且還要精通運營、專注技術(shù)。除此之外，他還要與原始設(shè)備商通力合作以擴大德爾福的用戶基礎(chǔ)，最后，這位 CEO 還得有能耐調(diào)動全體員工的積極性。

這些觀點得到了董事會成員的一致同意。很快，一位巨匠級人物史蒂夫·米勒就走馬上任了（建議大家讀讀他的自傳：《扭轉(zhuǎn)乾坤：我如何拯救美國深陷危機的企業(yè)》）。可是他也有短板。怎么辦呢？董事會請了一位很有能耐的 CFO，結(jié)果他倆配合得天衣無縫。直至 2015 年卸任，米勒都干得相當(dāng)出色。曾經(jīng)一度垂死的德爾福，如今早已成為全球最大的汽車線束系統(tǒng)制造商，其財報年年都很光彩奪目。而這一結(jié)果，跟當(dāng)年董事會慧眼識人、取長補短不無關(guān)系。

德爾福前任 CEO 史蒂夫·米勒 圖片來自 ainonline.com

讓董事會的領(lǐng)頭羊來擔(dān)此重任

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