（原標(biāo)題：離達(dá)能奔盈投 棄子樂百氏或迎轉(zhuǎn)機(jī)）

[摘要] 從一開始與娃哈哈并駕齊驅(qū)的“飲料雙雄”，到如今難逃被剝離的命運(yùn)，樂百氏用不到20年的時間講述了一個“泯然眾人矣”的故事。

11月17日下午，廣州帽峰山。

一向安靜的樂百氏水廠這些天忽然變得熱鬧，保安神色緊張地盤問每一個想要接近廠區(qū)的人。盡管“中國達(dá)能飲料”六個藍(lán)色大字依舊被掛在顯眼的位置，但在全國企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)中，樂百氏（廣東）飲用水有限公司的控股股東在10月23日就已變更為盈投控股有限公司（下文稱“盈投控股”）。

達(dá)能媒體事務(wù)負(fù)責(zé)人王慧穎向時代周報記者確認(rèn)，“近期我們與盈投控股達(dá)成協(xié)議，樂百氏品牌，6家位于廣州、北京、天津、成都、重慶和中山的樂百氏工廠，以及從事樂百氏品牌業(yè)務(wù)的員工，將整體轉(zhuǎn)移到盈投控股旗下”。

有媒體報道稱，由于在公司公布的方案中沒有賠償員工工齡，部分樂百氏廣州水廠的員工選擇停工。在場的工作人員拒絕向時代周報記者透露如今水廠是否已經(jīng)復(fù)工的信息。

王慧穎則向記者表示，達(dá)能嚴(yán)格按照法律規(guī)定，切實(shí)保障每一位員工的合法利益，同時公司對所有留在樂百氏的員工設(shè)置了額外的激勵獎金。而對于廣州水廠停工的事情，對方則回應(yīng)稱，由于個別工廠的部分員工對交易不滿，出現(xiàn)怠工的行為，影響了正常生產(chǎn)，公司正在當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門的指導(dǎo)下，積極與員工進(jìn)行溝通，希望盡快解決問題。

從一開始與娃哈哈并駕齊驅(qū)的“飲料雙雄”，到如今難逃被剝離的命運(yùn)，樂百氏用不到20年的時間講述了一個“泯然眾人矣”的故事。中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬告訴時代周報記者，也許對于樂百氏來說，離開了達(dá)能反而會有更多的上升空間，但若想恢復(fù)昔日的榮光，可能性并不大。

賣掉樂百氏

1989年，何伯權(quán)等人創(chuàng)立了樂百氏，不到5年時間，樂百氏就成為全國乳酸奶的第一品牌，一時間風(fēng)光無限。然而，自1998年以后，樂百氏的業(yè)績一直在十幾億元徘徊，宗慶后卻帶領(lǐng)娃哈哈連續(xù)10年成為中國飲料行業(yè)的老大。當(dāng)時，何伯權(quán)在反思樂百氏與娃哈哈之間差距時曾表示，（這種差異的）一個主要因素是娃哈哈與達(dá)能的合作：在達(dá)能的幫助下，娃哈哈的資金較為充裕，在開疆拓土的過程中自然得心應(yīng)手。

也許是達(dá)能與娃哈哈在合作前期的“蜜月”讓何伯權(quán)對達(dá)能做好樂百氏有了一定的信心，何伯權(quán)在后來談起賣掉樂百氏的原因時曾表示，創(chuàng)業(yè)10年讓他已經(jīng)沒有了激情，“很難再走上另一個高峰了”；此外“企業(yè)大了之后面臨的是規(guī)范化，國內(nèi)企業(yè)和企業(yè)家在這方面當(dāng)時是很欠缺的，所以不如交給成熟的管理公司”。

2000年3月，達(dá)能收購了樂百氏92%的股權(quán)。與樂百氏不同的是，娃哈哈與達(dá)能的合作采取的是與達(dá)能成立合資子公司的形式，宗慶后自始至終都拒絕達(dá)能“染指”娃哈哈集團(tuán)的股份；而在與樂百氏的合作中，達(dá)能從一開始就占據(jù)了絕對控制地位，這也為樂百氏后來的遭遇埋下伏筆。

據(jù)悉在兩者合作之初，何伯權(quán)曾在內(nèi)部表示，“雙方共同組建的樂百氏（廣東）食品飲料有限公司由達(dá)能控股，但達(dá)能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場開拓權(quán)”。但由于從合作之初，何伯權(quán)等人就喪失了對樂百氏的控制權(quán)，不久之后，何伯權(quán)等五名元老集體辭職。

在何伯權(quán)出走后，達(dá)能一直都未找到合適的繼任者，樂百氏總裁之位也變動頻頻：從2001年到2006年，樂百氏在5年的時間里迎來了4位總裁，高層頻頻變動，中層與基層也未能幸免。2006年，由于業(yè)績持續(xù)低迷等原因，達(dá)能在樂百氏大裁員，此時在當(dāng)時引起極大震動，一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士曾告訴時代周報記者，高層變動頻繁對企業(yè)的傷害是很大的，“這樣會走很多冤枉路”。

幾名業(yè)內(nèi)人士均向時代周報記者表示，達(dá)能控股之后，兩個團(tuán)隊(duì)之間的融合問題一直沒有解決。此前何伯權(quán)等人都是親自與客戶談業(yè)務(wù)，但達(dá)能派出的職業(yè)經(jīng)理人可能會更信任廣告公司與咨詢機(jī)構(gòu)，這種差異也將樂百氏拖入虧損的深淵。有媒體報道稱，2005年樂百氏虧損1.57億元。

只剩水業(yè)務(wù)

除了文化上的差異，樂百氏在達(dá)能中國市場中的戰(zhàn)略地位也讓一些樂百氏人無所適從，朱丹蓬告訴時代周報記者，在達(dá)能的戰(zhàn)略體系中，達(dá)能在樂百氏身上投入有限，相反卻一直在索取。

在剛剛加入達(dá)能的時候，樂百氏旗下?lián)碛蠥D鈣奶、樂百氏奶、純凈水、脈動等知名產(chǎn)品，在何伯權(quán)沒有離開時，公司80%以上的收入都來源于瓶裝水與乳酸奶。但是在加入達(dá)能后，樂百氏的牛奶、酸奶業(yè)務(wù)逐漸被淡化，直至完全消失在消費(fèi)者的視線中。

“達(dá)能并不是很認(rèn)可AD鈣奶”，朱丹蓬這樣對時代周報記者表示，“但是他們還是很認(rèn)可樂百氏瓶裝水的實(shí)力”。1996年，達(dá)能收購深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)，“益力當(dāng)時只是一個區(qū)域品牌，相比之下樂百氏在全國范圍內(nèi)的影響力都很大，達(dá)能想借助樂百氏的渠道加強(qiáng)推廣”，朱丹蓬如是告訴時代周報記者。

2013年6月，樂百氏大范圍調(diào)整業(yè)務(wù)，除瓶裝水等飲用水業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)悉數(shù)被達(dá)能接手，公司名稱也變?yōu)椤皹钒偈希◤V東）飲用水有限公司”，曾經(jīng)紅極一時的AD鈣奶徹底成為歷史。對于該種變化的原因，王慧穎并未作出正面回應(yīng)，只表示“中國是達(dá)能的飲料業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中極為重要的市場，并將在中國一如既往地致力于長期、可持續(xù)發(fā)展”。

王慧穎并未向時代周報記者透露本次交易金額，也沒有透露如今雙方交接的進(jìn)展如何，因此很難說這樁交易是否會對達(dá)能造成財(cái)務(wù)上的損失。而對于在中國的下一步計(jì)劃，王慧穎則向時代周報記者表示，“達(dá)能將不斷評估和調(diào)整其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)本地市場的快速變化”。

中山大學(xué)管理學(xué)院副教授汪建成則告訴時代周報記者，如今中國經(jīng)濟(jì)放緩，但人力成本越來越高，與此同時，本土食品飲料企業(yè)的實(shí)力越來越強(qiáng)，這些都對一些外資企業(yè)的在華業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊，而對外資來說，拋棄增長不佳的資產(chǎn)是一種本能。從全球來看，這些跨國巨頭在全球范圍內(nèi)都是有進(jìn)有退。

神秘大亨

雙方的股權(quán)交割已經(jīng)完成，如今的樂百氏被盈投控股、深圳嘉年、深圳前海富榮共同控股，其中深圳前海富榮為深圳嘉年的大股東，而深圳前海富榮由深圳億爾德全資控股。

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