（原標題：孫陶然：不賺小錢幻想著賺大錢，這是創(chuàng)業(yè)者最常犯的一個錯誤）

編者按：本文來源于微信公眾號投資人說。

前兩天，投投做了一篇孫陶然先生的文章，隨后收到了不少讀者的好評，其中有幾位讀者因為引起了內(nèi)心的共鳴，強烈建議第二天再做一篇孫陶然先生的文章，當時投投雖是應(yīng)了下來，不想拖到了現(xiàn)在才做出來。

今天的這篇文章，孫陶然先生結(jié)合這些年創(chuàng)業(yè)投資的過程中，自己實操與觀察到的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會犯的三個錯誤，還有他自己創(chuàng)業(yè)至今一直都堅持的三個習慣。相信經(jīng)過這位連續(xù)6次創(chuàng)業(yè)都成功的「創(chuàng)業(yè)帝」所總結(jié)出來的經(jīng)驗方法，應(yīng)該能幫你少走一些彎路。

1、專注于一件事更容易成功

我注意到一個非常有意思的現(xiàn)象，在餐廳吃飯的時候，如果你一次跟服務(wù)員交待兩件事，基本上哪一個你都等不到，所以我的做法從來都是每次都跟服務(wù)員提一個要求，等他解決了再提另一個要求，這樣就可以達到目的了，屢試不爽。

創(chuàng)業(yè)也一樣，要想成功，必須做減法。實際上縱觀歷史，所有的企業(yè)成功都是把一個產(chǎn)品做火了而非做了很多半火不火的產(chǎn)品，只要你抓住用戶的一個需求將其滿足到極致就可以成功，也唯有如此才能成功。

創(chuàng)業(yè)公司要做到四個「最小」：

1）、戰(zhàn)略就是集中力量突破一點。

2）、只設(shè)最低限度的指標，指標多重點必然分散，核心指標達成了其他指標自然合格。

3）、只用最不得不用的人，不勝任要換人而不是加人，逼迫組織的每個人都優(yōu)勝劣汰到適者生存。

4）、只管不得不管的事兒，CEO絕對不能把精力放到管理上，要把精力放到業(yè)務(wù)上，要身先士卒去抓業(yè)務(wù)。

決定戰(zhàn)局的是關(guān)鍵戰(zhàn)斗的勝負，實際上沒有人可以、也沒有必要贏得所有戰(zhàn)斗。企業(yè)經(jīng)營也一樣，你能夠并行的項目是有限的，要果斷砍掉那些已經(jīng)開始但可有可無的雞肋項目，時刻牢記你的主戰(zhàn)場，集中優(yōu)勢兵力拿下事關(guān)戰(zhàn)局的重大項目。

我認為，如果按照「先問目的」的方法論來思考，我們每個人手頭的事兒至少有一半是應(yīng)該被做減法的，因為這些事兒都不是影響戰(zhàn)局勝負的事兒。

創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)模式越專注越好，絕大多數(shù)成功的商業(yè)模式都是非常簡單的，具體來說就是這三點：

第一、起點簡單，就是為了解決用戶的一個強需求而已；

第二、解決方案簡單，創(chuàng)業(yè)者的智慧在于找到了簡單而巧妙的方法解決了用戶的難題。

第三、業(yè)務(wù)簡單，專注而不求全、不求大、不求規(guī)范，集中全部資源將最核心的事情做到極致。

對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言資源尤其稀缺，缺人、缺錢、缺資源、缺管理能力，所有的資源都無法跟上公司發(fā)展的需求，這時候更需要我們做減法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一個點上，形成突破，打開局面，什么也不想放棄的結(jié)果只能是什么都做不到。

2、好公司的第一衡量標準

很多創(chuàng)業(yè)者最喜歡說的一句話就是：贏利不是問題，但是，我們要先跑馬圈地，為了盡快跑馬圈地，我們現(xiàn)在要放棄利潤，把規(guī)模做大。我認為這是最大的創(chuàng)業(yè)謊言，是為了掩蓋其商業(yè)模式無法賺錢的真相，而所謂的羊毛出在豬身上狗來買單的商業(yè)模式更是脆弱的謊言，誰見過這種成功的案例？

如果羊毛有價值用戶就會直接買單根本不需要繞那么多彎彎繞，在我看來，一個在主營業(yè)務(wù)上無法賺錢的商業(yè)模式是很危險的模式。

另外，理論上能賺錢和賺到錢是兩碼事，賺錢其實是很難的一件事，需要具備收入來源、能夠控制成本、讓收入大于成本、而且有辦法源源不斷獲得收入，這是非常難的一個系統(tǒng)工程，大多數(shù)商業(yè)模式是無法做到這一點的。

實際上，企業(yè)實現(xiàn)賺錢的過程就是一個企業(yè)全面體檢和優(yōu)化的過程，只有把假設(shè)的每個前提都做到了，把企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)都最大化優(yōu)化了，才可能實現(xiàn)盈利。經(jīng)營過企業(yè)的人都知道，哪怕只是一個季度的小規(guī)模盈利，也需要經(jīng)營上的巨大突破才做得到。

不愿意賺當下的小錢幻想著賺未來的大錢，這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常容易犯的一個錯誤，尤其是那些有經(jīng)驗的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們一心想做一個市值百億的公司，一心想設(shè)計一個沒有天花板的舞臺，不愿意掙不性感的「小錢」。但不積跬步何以至千里？企業(yè)經(jīng)營是一個積小勝為大勝的過程，贏利是一個從小到大的過程，小規(guī)模地掙錢都做不到，如何大規(guī)模地掙錢？

一個賺錢的公司要好過一個充滿想象力但不賺錢的公司。企業(yè)的本質(zhì)是贏利，能夠贏利就是好公司，能夠贏利且增長更是好公司，至于上升空間能夠更大、增長速度能夠更快等問題，還是留給賺錢之后幸福地煩惱吧。

賺不賺錢是衡量公司好壞的第一標準，企業(yè)的核心價值是滿足用戶需求，是否能夠為用戶創(chuàng)造價值，其標志就是用戶是否愿意買單，用戶不愿意付費的服務(wù)基本上沒有價值。

評價一個公司是否優(yōu)秀應(yīng)該更多地關(guān)注其能否為用戶創(chuàng)造的價值，其衡量標準就是公司的收入和獲利能力。做一個賺錢的項目是容易的，辦一個賺錢的公司很難，辦一個可以規(guī)模賺錢并且可持續(xù)成長的公司更難。

做公司是長跑，在長跑中，那些燒錢的公司，那些高風險的公司，那些拔苗助長的公司，都可能會遇到問題，這就是穩(wěn)健公司的機會。

曾經(jīng)有人問我創(chuàng)業(yè)初期如何設(shè)定企業(yè)目標，如何制定戰(zhàn)略，我回答，毫無疑問是先想辦法在自己的主營業(yè)務(wù)上賺到錢，再研究如何賺更多的錢。

3、堅持戰(zhàn)略和定戰(zhàn)略同樣重要

戰(zhàn)略決定的是我們向哪里去？怎么去？如何保障我們可以按照設(shè)想實施。很多企業(yè)容易犯的錯誤是把目標當做戰(zhàn)略，實際上目標只是戰(zhàn)略的一部分，實戰(zhàn)中戰(zhàn)略至少包括目標、打法、資源、激勵四件事，而核心是打法，即如何實現(xiàn)目標。

一個正確的戰(zhàn)略，哪怕只執(zhí)行到80分也會取得輝煌的勝利；一而個錯誤的戰(zhàn)略，注定要失敗，執(zhí)行得越完美敗得就越慘。

我的習慣是在沒有想清楚整體戰(zhàn)略的情況下不會對任何具體項目做決策，在沒有想清楚一個項目整體思路的情況下不會對任何具體事務(wù)做決策，因為我不知道該如何決策。

戰(zhàn)略只能由CEO來提出，想依靠班子討論出一個戰(zhàn)略是不可能的，CEO首先要有戰(zhàn)略意識，要清楚地認識到戰(zhàn)略的重要性。其次，CEO要能夠自己提出戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，要讓班子參與到戰(zhàn)略的討論工作中來。

提出戰(zhàn)略是CEO責無旁貸的，拍板確定戰(zhàn)略也是CEO的責任。任何時候CEO都不可以放棄思考，集體的意志、多數(shù)人的建議都不能成為CEO放棄獨立思考、放棄全盤思考的理由。

定戰(zhàn)略一般都要經(jīng)過幾個自下而上、自上而下的過程，這是一個艱難而漫長的撥云見日的過程，其間會有很多誘惑，很多質(zhì)疑，很多取舍，很多可能，CEO保持清醒的思路和堅定的信念對定戰(zhàn)略至關(guān)重要。

聯(lián)想的戰(zhàn)略七步法是一個非常實用的定戰(zhàn)略工具，設(shè)定愿景、設(shè)定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略路線、確定領(lǐng)軍人物、戰(zhàn)術(shù)分解、確定組織結(jié)構(gòu)及預算、考核激勵和調(diào)整。按照其步驟一步步討論得出結(jié)論，即可制定出戰(zhàn)略。

在拉卡拉我把定戰(zhàn)略概括為四步法——目標、打法、資源、激勵：

第一步：確定戰(zhàn)略目標；

第二步：設(shè)計路徑打法；

第三步：檢查資源，包括領(lǐng)軍人物、資金、關(guān)鍵資源等；

第四步：設(shè)定激勵體系。

企業(yè)的發(fā)展是波浪式的，每一次上臺階之前都應(yīng)該進行戰(zhàn)略的梳理，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來考慮部門設(shè)置、崗位設(shè)置，以及人員安排。

很多人認為戰(zhàn)略制定了之后，在執(zhí)行中要不斷復盤并根據(jù)情況變化不斷調(diào)整，我的看法有些不同。既然是戰(zhàn)略就必須要堅持，執(zhí)行中需要調(diào)整的是如何讓打法更可行，戰(zhàn)略目標和打法是絕對不應(yīng)該輕易調(diào)整的，大多數(shù)的戰(zhàn)略失敗都是因為執(zhí)行中沒有堅持、輕易放棄所致。

CEO要有堅持戰(zhàn)略的決心，高管要主動領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖并將戰(zhàn)略翻譯為下級可執(zhí)行的行動計劃，中層要堅決執(zhí)行，要有一種跟戰(zhàn)略死磕下去的信念。

4、我有三個習慣

我從2005年創(chuàng)辦拉卡拉以來，一直堅持了三個比較好的習慣：

第一個習慣：我特別會回過頭去看自己走過的路。我認為作為CEO這是必備的一個能力，你只有會復盤，習慣于復盤，才能讓自己的能力得到提高。經(jīng)常有記者問我，你碰到的最大的困難是什么？我說沒有困難，幾乎沒有碰到特別大的困難，因為當你不斷提升自己能力的時候，遇到的困難就會少。我覺得復盤對CEO來講是特別好的習慣。

第二個習慣：向前推演。這個是我特別喜歡做的事，也是我腦袋里面最累的事。我經(jīng)常喜歡想，三個月之后拉卡拉會是什么樣，三個月之后拉卡拉的貸款會是什么樣，六個月之后理財部門會是什么樣，不斷的往前去推演、設(shè)想，往前看得越遠就可以越早的去做準備，最后遇到困難的可能性就越小，對一個CEO來講向前看也是特別重要的一個習慣。

第三個習慣：永遠要有B計劃、C計劃、D計劃。不論任何事情我都希望有一個備選方案并且可能還有兩個、三個備選方案，在拉卡拉發(fā)展過程中，我們也遇到過這種例子，比如說我們在融資的時候，本來有一個融資計劃，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)這個計劃實施的很難，我們就去啟動第二套、第三套方案去做。

我覺得過去11年走下來，這三個習慣是我特別受益的心得，作為一個CEO你能不能夠不斷的向后看，不斷的向前看和去準備好你的B計劃和C計劃。

很多人看到我的朋友圈說我天天在外面玩，我認為這其實完全不影響自己去做好一個CEO的本職工作。一個CEO最重要的是什么？我覺得最重要的是給企業(yè)規(guī)劃好發(fā)展方向，給企業(yè)整合好發(fā)展所需要的資源，無論找錢、找人，還是找重要的業(yè)務(wù)合作伙伴這些資源，找方向和整合資源是CEO最核心的事。

這兩件事更多的時候是工夫在事外，不是花時間、花體力就可以做得到的，7×24小時花時間來去做并不一定能解決這兩個問題。這兩個問題取決于CEO不斷地去提高自己的眼界，不斷提高自己的思想境界。

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