（原標(biāo)題：雙十一“圍城”：平臺(tái)重壓下小電商已無(wú)路可退）

羅健每刷新頁(yè)面一次，就可以看到自己經(jīng)營(yíng)的電商店鋪銷量數(shù)量劇烈增長(zhǎng)一次，激動(dòng)、刺激、興奮，在跨過(guò)11月11日凌晨后的數(shù)十分鐘內(nèi)，這樣的情緒和每分鐘都在增長(zhǎng)的銷量，不斷的沖擊著坐在電腦前的羅健。

這是種強(qiáng)烈的感受，以至于即使已經(jīng)連續(xù)經(jīng)歷了4年的“雙十一”，羅健還是能夠清楚的描述出那前數(shù)十分鐘里滿溢的快樂(lè)，同時(shí)還有隨后急轉(zhuǎn)直下的將會(huì)持續(xù)數(shù)天的痛苦——當(dāng)銷量的刺激過(guò)后，他回過(guò)頭就會(huì)看到倉(cāng)庫(kù)里滿當(dāng)當(dāng)碼放的貨物，它們必須在數(shù)天的時(shí)間中流向每一個(gè)增長(zhǎng)的數(shù)字，這個(gè)工作可以想象的必然是瑣碎龐大的，它將會(huì)占據(jù)羅健接下來(lái)24小時(shí)甚至48小時(shí)的大部分時(shí)間。

在2016年的雙十一，截止當(dāng)天中午12點(diǎn)，僅天貓平臺(tái)全球成交額就已經(jīng)突破了807億元。對(duì)于羅健而言，已經(jīng)誕生了8年的雙十一，帶給他們的已經(jīng)不再是最初的興奮和驚喜甚至是其后的痛苦，現(xiàn)在的雙十一更像是一座圍城——他無(wú)法抗拒身處在巨大流量中所帶來(lái)的收益，但同時(shí)突兀的銷售高峰所帶來(lái)的壓貨、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，以及這種突兀前后持續(xù)兩月后的“雙十一淡季”又讓他倍感吃力。

小可（化名）嘗試過(guò)離開(kāi)這個(gè)圍城，已經(jīng)在電商平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)男裝店鋪超過(guò)10年的小可曾經(jīng)設(shè)想過(guò)2015年的雙十一或許將會(huì)成為自己作為電商店鋪老板所經(jīng)歷的最后一個(gè)雙十一，這一設(shè)想成立的前提是他在此后創(chuàng)業(yè)的球鞋類APP項(xiàng)目能夠順利運(yùn)行。

促使小可創(chuàng)業(yè)的是強(qiáng)烈的不安感，羅健所面臨的是程度的問(wèn)題，而小可所面臨的則是存亡的問(wèn)題，小可數(shù)年前曾經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)和合作過(guò)的同行大部分都“死的死，傷的傷”，他用了慘烈這個(gè)詞來(lái)形容同行們的經(jīng)歷，這些同行大多數(shù)和小可一樣，是沒(méi)有原創(chuàng)品牌的年銷量在千萬(wàn)級(jí)別的中小電商店主。

上海易辟電子商務(wù)有限公司董事長(zhǎng)戴雨辰向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，在2015年至2016年，電商的流量總體已經(jīng)趨于穩(wěn)定，在這一時(shí)期，部分品類的大品牌會(huì)獲得更多的流量，而中小商家則會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)，戴雨辰也建議這些中小商家在轉(zhuǎn)型前需要謹(jǐn)慎考慮自己行業(yè)在電商領(lǐng)域中所處的階段以及自身的能力和方向。

戴雨辰曾經(jīng)擔(dān)任天下網(wǎng)商副總一職，他于5年前創(chuàng)立的上海易辟在電商行業(yè)的大潮中獲得飛速發(fā)展，目前為多家知名快消品品牌提供電子商務(wù)的整體解決方案，2016年的預(yù)計(jì)年銷售額將在4億元左右，是天貓超市前三大代理商。

商家謹(jǐn)慎對(duì)待低價(jià)沖銷量的

“雙十一模式”

2016年的中秋節(jié)，羅健在和一位同行吃飯時(shí)察覺(jué)到了這位同行對(duì)今年的雙十一所抱持的謹(jǐn)慎態(tài)度。他還從各種途徑了解到還有其他不少同行也多少有同樣的想法，大家開(kāi)始嘗試更理性的看待用低價(jià)沖銷量的“雙十一模式”。

2013年的雙十一，羅健所經(jīng)營(yíng)的云南特產(chǎn)電商店“阿表哥”店鋪實(shí)現(xiàn)了20萬(wàn)的銷量，同比增加了4倍，而到了2015年的雙十一，羅健完成了100多萬(wàn)的銷售額。

突增的銷售量對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的資金、備貨和管理都是巨大的挑戰(zhàn)。在2015年，對(duì)銷量的樂(lè)觀估計(jì)讓羅健臨時(shí)加租了200平米的倉(cāng)庫(kù)，并提前半個(gè)月就開(kāi)始儲(chǔ)備貨物，提前備貨意味著資金的風(fēng)險(xiǎn)，如果貨物銷售不如預(yù)期，就會(huì)有大量的資金變成貨品積壓在倉(cāng)庫(kù)。

在倉(cāng)庫(kù)里，包括羅健本人在內(nèi)的20多名工作人員在雙十一凌晨過(guò)后就開(kāi)始進(jìn)行打包和發(fā)貨的工作，在接下來(lái)的數(shù)天時(shí)間中他們需要完成平時(shí)數(shù)倍的工作量。

這是難熬的幾天，但真正難熬的是“雙十一”前后所要經(jīng)歷的持續(xù)兩個(gè)月的淡季。

在一年之中，對(duì)羅健的店鋪而言，10月是僅次于2月的淡季，從10月開(kāi)始一直到11月初的一段時(shí)間，羅健店鋪的日均銷量?jī)H有3-4萬(wàn)元，而在其他月份的平均銷量大約是在7萬(wàn)左右。這一銷量在雙十一當(dāng)天會(huì)徒增，然后在接下來(lái)的3天時(shí)間中逐步衰減，并在第四天回到類似于10月的淡季銷量，在雙十一結(jié)束后，這種淡季還會(huì)延續(xù)兩周左右。

雙十一突增的銷量在羅健看來(lái)很大程度就是建立在這兩個(gè)月衰減的購(gòu)物意愿之上。這些意愿會(huì)在雙十一數(shù)天中集中爆發(fā)出來(lái)，并給予店鋪的資金、庫(kù)存、勞動(dòng)力，甚至是經(jīng)營(yíng)者的耐心沉重的一擊。如果有選擇，他更希望將雙十一密集的銷量平均釋放在前后兩個(gè)月的時(shí)間中。

2016年，羅健制定了一個(gè)謹(jǐn)慎的雙十一銷售計(jì)劃，他設(shè)定了一個(gè)與去年雙十一100多萬(wàn)銷售量持平的目標(biāo)。而在這一年的時(shí)間中，他的店鋪年總銷售額已經(jīng)增長(zhǎng)了2000萬(wàn)左右，如果按照以往數(shù)年雙十一銷量和全年銷量的比例計(jì)算，他今年的雙十一銷售計(jì)劃應(yīng)該要超過(guò)200萬(wàn)。

新出路的嘗試：移動(dòng)端還是線下

在今年“雙十一“12個(gè)小時(shí)的銷量中，代表手機(jī)網(wǎng)頁(yè)和APP購(gòu)買額的無(wú)線交易量占比已經(jīng)達(dá)到了86%。戴雨辰向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，目前從電腦端購(gòu)物向移動(dòng)端購(gòu)物的趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯，在這其中有可能會(huì)催生出一批新的平臺(tái)，比如一些兼具社交購(gòu)物屬性的APP，而這些新的平臺(tái)將會(huì)為一些中小電商店鋪經(jīng)營(yíng)者提供新的轉(zhuǎn)型方向。

2015年雙十一結(jié)束后，小可開(kāi)始執(zhí)行雙十一之前就已經(jīng)確定的計(jì)劃，他關(guān)掉了自己的淘寶店鋪，同時(shí)也遣散了20人左右的團(tuán)隊(duì)。

小可的計(jì)劃是創(chuàng)業(yè)，在接下來(lái)的數(shù)月中，他接連見(jiàn)了20個(gè)投資人。他想做的是一款球鞋類APP，他覺(jué)得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將正在帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，就像10年前他面對(duì)的傳統(tǒng)電商平臺(tái)一樣。

小可在尋找新的出路，而康納電器有限公司董事長(zhǎng)鄒杰鋒回歸了舊的路線。在2012年，康納電器有限公司通過(guò)線上渠道——這也是康納電器當(dāng)時(shí)唯一的渠道——完成了2000萬(wàn)左右的銷售額，雙十一的銷量居功甚偉，在這天鄒杰鋒完成了250萬(wàn)的銷售額，占據(jù)了總年銷售額的八分之一。

2013年，鄒杰鋒開(kāi)設(shè)第一家線下店鋪，在線下店鋪開(kāi)設(shè)的同時(shí)，鄒杰鋒開(kāi)始有意識(shí)的抑制線上的銷量。

經(jīng)過(guò)接近4年的線下發(fā)展，康納電器擁有5組以上展柜店鋪的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1300家。這些線下店鋪承擔(dān)了公司的大部分銷量，也讓鄒杰鋒從雙十一的徹夜不眠中解脫出來(lái)，2015年康納電器雙十一的銷量?jī)H占全年總銷量的2%。

逃離的鄒杰鋒覺(jué)得輕松了很多，盡管按照鄒杰鋒的介紹，目前康納的銷量和利潤(rùn)要比僅依靠線上渠道的時(shí)候要高的多，但是他反而感覺(jué)到耗費(fèi)的精力和時(shí)間要比以前少的多。

“兩難”選擇下的危機(jī)感

小可的創(chuàng)業(yè)并沒(méi)有成功，他不得不重新回到以往的職業(yè)，重新把電商店鋪建立起來(lái)。回歸的小可面臨的可能是更加困難的境地，

在戴雨辰看來(lái)，在目前的“平穩(wěn)流量時(shí)代”，大品牌的優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加明顯，品類內(nèi)的弱肉強(qiáng)食也會(huì)更加明顯，雖然中小電商也有很多“小而美”的空間，但并不是每個(gè)人都能夠做到的。

小可重新開(kāi)店的日子是在雙十一前的三個(gè)月，盡管依然面臨著平臺(tái)的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，但小可似乎別無(wú)選擇。在日常銷售時(shí)期，小可可以通過(guò)微信進(jìn)行產(chǎn)品展示和交易——但是在雙十一的面前，只有通過(guò)平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)者才能夠高效而安全的處理大量訂單的交付。

危機(jī)感讓小可在此前選擇了離開(kāi)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)——對(duì)于平臺(tái)的依賴讓小可此前曾擔(dān)心流量會(huì)不會(huì)突然之間消失，店鋪會(huì)不會(huì)一夜消失，而回歸后的小可可能依然會(huì)有危機(jī)感，甚至面臨到更多的危機(jī)。

戴雨辰向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，電商平臺(tái)的各個(gè)品類處于不同的發(fā)展階段，從最早的大學(xué)生二手貨品到大眾化后第一波服裝、化妝品，以及目前的海外商品和農(nóng)產(chǎn)品，不同的商品經(jīng)歷了不同的爆發(fā)期，而有一些品類的商品已經(jīng)進(jìn)入了飽和階段，比如男裝行業(yè)，整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常穩(wěn)定，而小可所處的恰恰就是男裝行業(yè)。

劉佳忱所經(jīng)營(yíng)的服裝廠和檔口為類似小可這樣的非原創(chuàng)品牌電商店提供貨品，在他看來(lái)，很多這樣的店是沒(méi)有明天的。他的客戶大部分都是類似于小可這樣沒(méi)有原創(chuàng)品牌的，以銷售高仿服裝為主的電商經(jīng)營(yíng)者。2014年阿里巴巴集團(tuán)在紐交所上市后，大量類似的店鋪被關(guān)閉，小可也是在這段時(shí)間損失了三家雙皇冠店——按照淘寶的規(guī)則，一家雙皇冠店需要1000001個(gè)信用點(diǎn)，獲得一個(gè)有效好評(píng)可以得到一個(gè)信用點(diǎn)。重新回歸的小可為了規(guī)避掉平臺(tái)政策的風(fēng)險(xiǎn)，在產(chǎn)品描述中絲毫不提高仿的品牌名稱，但這種方式是否會(huì)一直有效，小可并不能完全清楚。

鄒杰鋒也有過(guò)類似的危機(jī)感，盡管比起小可，有自己的品牌和供應(yīng)鏈的鄒杰鋒從電商平臺(tái)的規(guī)則判斷，要安全的多。

2012年雙十一，鄒杰鋒熬夜經(jīng)歷自己主導(dǎo)的第一個(gè)雙十一時(shí)，在興奮褪去后很快的，內(nèi)心的不安感迅速上升，實(shí)體行業(yè)出身的鄒杰鋒本能的擔(dān)憂這種全部依靠一個(gè)渠道進(jìn)行銷售的方式風(fēng)險(xiǎn)有多大？

不安感并非唯一的原因，在鄒杰鋒接手康納時(shí)曾經(jīng)制定過(guò)一個(gè)方向，他希望這個(gè)品牌能往高端的方向走，但在鄒杰鋒看來(lái)，電商平臺(tái)低價(jià)傾銷的競(jìng)爭(zhēng)模式并不完全適合一個(gè)原創(chuàng)電器品牌達(dá)到這樣的目標(biāo)。

對(duì)于鄒杰鋒而言，即便目前在康納的銷量中線下銷售已經(jīng)占據(jù)了足夠的比例，但他并沒(méi)有打算真正的放棄電商渠道，鄒杰鋒向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，線上銷售的的趨勢(shì)是難以逆轉(zhuǎn)的，在他擁有更多籌碼和思路后——比如一個(gè)一個(gè)更為健全的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，他還會(huì)是會(huì)將重心重新轉(zhuǎn)移回線上。

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