(原標題:上榜“中國百佳CEO”,郁亮說萬科當前面臨的最重要挑戰(zhàn)是……)
11月8日,《哈佛商業(yè)評論》中文版與英文版研究團隊合作,首次發(fā)布“中國百佳CEO榜單”。萬科集團總裁郁亮位列榜單第三,以下為HBR中文版對話郁亮的采訪內(nèi)容。
HBR中文版:你目前面臨什么最重要的挑戰(zhàn)?
郁亮:在行業(yè)進入白銀時代的大背景下,2014年萬科確定了萬億大萬科的愿景,這需要搭建開放的平臺,連接上下游企業(yè)及社會上的創(chuàng)業(yè)者,形成圍繞萬科業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。實現(xiàn)萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵是運營能力,無論輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn),當運營能力提高的時候,資產(chǎn)都會變輕;沒有運營能力的時候,輕資產(chǎn)也是負擔。而運營能力的核心又是人——掌握了知識的人。當今世界已經(jīng)從資本時代過渡到知識時代,優(yōu)秀企業(yè)都意識到知識才是企業(yè)最重要的持續(xù)發(fā)展動力。因此,為萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)培養(yǎng)人才,不斷完善事業(yè)合伙人機制把人才高效組織起來,是萬科當前面臨的最重要挑戰(zhàn)。
HBR中文版:你認為一位 CEO 理想的任期是多長?咨詢公司思略特(Strategy&)的年度CEO 調(diào)查顯示,全球最大的2500家上市公司CEO的任期中位數(shù)是5年。一些人認為這個任期太短,會讓 CEO 追求短期業(yè)績。對此,你的看法是什么?
郁亮:如果任期過于短暫,就很難有序進行戰(zhàn)略布局和落地。企業(yè)規(guī)模越大,推行戰(zhàn)略和培養(yǎng)團隊也就越長期、越復(fù)雜,這種情況下CEO 任期不宜太短??傊?,長與短都是相對的,比任期長短更重要的標準是“勝任度”,也就是看 CEO 是否具備為客戶、股東、員工和利益相關(guān)方持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。
HBR中文版:關(guān)于一位 CEO 的長期成功,還有什么因素是大眾所不了解的?
郁亮:要有健康的身體。只有管理好自己的健康,才能管理好自己的人生。
HBR中文版:投入創(chuàng)新時,你如何平衡短期和長期業(yè)績考量?
郁亮:我主要從長期考慮創(chuàng)新。當然短期內(nèi)的創(chuàng)新也是很必要的,短期內(nèi)企業(yè)要跟上時代的步伐,緊盯競爭對手的動向。在短期創(chuàng)新領(lǐng)先半步的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)追求長期的成功。
HBR中文版:時代在變化,技術(shù)在發(fā)展,作為一位長期經(jīng)營企業(yè)的 CEO,你的領(lǐng)導風格發(fā)生了什么變化?自己做過什么改變?
郁亮:我上任時萬科的規(guī)模約為二三十億,員工數(shù)量6000多人,業(yè)務(wù)以住宅開發(fā)為主,是一家中小公司。而今它已發(fā)展成為一家兩千億級的大型集團公司,員工數(shù)量4 萬多人,業(yè)務(wù)包括住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、教育營地和長租公寓等。企業(yè)的高速增長對 CEO 提出了新的要求,你必須不斷挑戰(zhàn)自己的舒適區(qū)間,由關(guān)注細節(jié)到關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略、人才和組織機制;由關(guān)注執(zhí)行力到關(guān)注培養(yǎng)團隊。
HBR中文版:你如何看待企業(yè)文化,有人說數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用極大改變了固有的文化,對此你的看法是什么?
郁亮:企業(yè)文化是企業(yè)軟實力的一部分,或者說是企業(yè)的“軟件”,它是一種精神力量,賦予企業(yè)靈魂。數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)提升了信息傳播的效率,改變了人們的思維方式,讓組織去層級化,變得更扁平,但它并沒有改變?nèi)伺c人溝通交流的本質(zhì),更無法取代面對面的溝通。
HBR中文版:現(xiàn)在年輕的員工越來越多,90后開始進入企業(yè)。年輕員工有什么特點,管理他們有什么困難,你們有什么解決之道?
郁亮:年輕員工充滿活力和創(chuàng)造力,他們受過良好的教育,是公司未來的希望。萬科每年都有兩三百名校招“新動力”加入,他們是80后、90后的年輕人,思維非?;钴S。每年我都會與新一屆“新動力”一起爬山,并且組織“面對面”活動,讓年輕員工了解萬科歷史與企業(yè)文化。對于那些在工作中嶄露頭角的年輕人,要敢于給他們提供施展才華的機會。
HBR中文版:請你談一談如何平衡工作、家庭和生活的關(guān)系?如何化解壓力?
郁亮:工作、家庭和生活平衡是理想狀態(tài),但很難做到。運動是化解壓力的好辦法。以跑步為例:一來它讓你更健康,身體好了才能加班,才能頂住更大壓力;二來經(jīng)常跑步會讓你變得很陽光,減少負面情緒;三是通過跑步可以交到更多朋友,大家互相交流和幫助。
HBR中文版:你推崇哪些CEO,為什么?
郁亮:不同的企業(yè)在不同階段會涌現(xiàn)出風格各異的優(yōu)秀CEO,給你很多啟發(fā)。柳傳志領(lǐng)導下的聯(lián)想,在極其復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境中,理順了企業(yè)的運行機制,成為中國改革開放的標桿企業(yè)之一。張瑞敏一方面研究前沿管理理論,一方面開展變革實踐,提出“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。”這一論斷有歷史高度,是中國當代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的精彩總結(jié)。任正非倡導的奮斗者文化,讓華為凝聚了一批優(yōu)秀的人才,力出一孔,不到30年的時間便從零發(fā)展壯大為中國少數(shù)幾家全球化公司之一。在新一代中,馬云和馬化騰是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的代表,他們各自建立起了全球數(shù)一數(shù)二的大平臺,為社會創(chuàng)造了就業(yè)機會,為中國新常態(tài)下經(jīng)濟創(chuàng)新發(fā)展貢獻了力量,值得我們學習。
HBR中文版:你正在看什么書,在經(jīng)營企業(yè)過程中,有哪些書對你的幫助最大?
郁亮:正在看華為的《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》。華為的核心價值觀只有三句話:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗。這三句話并不難懂,但貴在堅持 20 多年。華為的成功經(jīng)驗告訴我們,盡管技術(shù)很重要,資本很重要,但更重要的還是人,以及把人才高效組織起來的機制。近幾年對我影響比較大的書是《失控》。這本書概括了網(wǎng)絡(luò)時代組織的特點,也就是告別傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),個體嵌入到去中心化的生態(tài)系統(tǒng)里面,這個生態(tài)系統(tǒng)雖然沒有中心,貌似混亂無序,但作為一個生態(tài)系統(tǒng),它依靠各個組成部分的力量去演化、發(fā)展自身,實現(xiàn)自組織、自運轉(zhuǎn),其整體創(chuàng)造力、生命力比傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)要高,是面向未來的組織架構(gòu)。萬科建立萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)以及事業(yè)合伙人機制,受到《失控》一書的啟發(fā)。
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