“讓高速成長(zhǎng)的企業(yè)，率先體驗(yàn)下一代企業(yè)支出管理”，這句slogan出現(xiàn)在分貝通官網(wǎng)的核心區(qū)域。一句話，21個(gè)字，分貝通將自己的“生意”講得清清楚楚。

成立5年時(shí)間，分貝通累計(jì)已經(jīng)獲得超10億元融資。從第一張機(jī)票到月流水超10億元，分貝通從場(chǎng)景出發(fā)，一直在踐行一個(gè)使命。“我們從成立開始，所推出的一切產(chǎn)品就是為了干掉報(bào)銷而存在，而不是為了優(yōu)化報(bào)銷流程”，分貝通創(chuàng)始人蘭希告訴TechWeb。

“革命”傳統(tǒng)報(bào)銷

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)運(yùn)營的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都有機(jī)會(huì)被數(shù)字化，以提高效率，降低運(yùn)營成本。在這之中，繁瑣的報(bào)銷，可以說是亟需被數(shù)字化賦能。對(duì)于大部分職場(chǎng)人來說，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)銷流程復(fù)雜、速度慢、管理難，成為心中的“痛”。

現(xiàn)如今，投資人轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不是什么新鮮的事情，看到了市場(chǎng)痛點(diǎn)的蘭希，決定親自下場(chǎng)，成為這場(chǎng)“革命”的見證者和主導(dǎo)者。值得注意的是，不同于同行優(yōu)化報(bào)銷的產(chǎn)品邏輯，蘭希看到的是企業(yè)支付的機(jī)會(huì)。而這，也是多年在投資行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，使得蘭希能夠透過痛點(diǎn)表面，捕捉到背后的核心價(jià)值點(diǎn)。

對(duì)于報(bào)銷來說，如果僅僅是搬到線上，確實(shí)可以在一定程度上提高效率。但是，伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展，各種費(fèi)用支出的增多，導(dǎo)致管理上也會(huì)更復(fù)雜。而企業(yè)想要的，則是通過對(duì)報(bào)銷的數(shù)字化改造，提升費(fèi)用支出管理能力，很顯然，簡(jiǎn)單化的線上報(bào)銷并不能實(shí)現(xiàn)。近兩年，諸多僅僅只提供報(bào)銷線上化服務(wù)企業(yè)的倒閉，更是證明了蘭希的前瞻性。

在企業(yè)支出管理中，除了報(bào)銷之外，還有備用金、公對(duì)公轉(zhuǎn)賬等都太過于傳統(tǒng)。而現(xiàn)在，伴隨著技術(shù)能力的提升，加上銀行等接口的開放，一個(gè)平臺(tái)便能夠管理企業(yè)的全部費(fèi)用支出。

5年前，分貝通從場(chǎng)景切入，整合“軟件+支付+場(chǎng)景”，通過App付、虛擬卡付、網(wǎng)銀付和個(gè)人墊付四種支付方式，覆蓋企業(yè)商旅用餐、補(bǔ)助福利、企業(yè)采購、備用金、對(duì)公付款、墊付開支六大費(fèi)用支出場(chǎng)景。用一個(gè)平臺(tái)管理企業(yè)全部費(fèi)用支出，提高財(cái)務(wù)工作效率，有效控制經(jīng)營成本。

企業(yè)因公消費(fèi)是一個(gè)萬億級(jí)市場(chǎng)，蘭希認(rèn)為，分貝通所做的事，就是在革命這個(gè)萬億級(jí)別的市場(chǎng)。

從北坡登頂 一切只為干掉報(bào)銷

在與蘭希的交流中，他不止一次的強(qiáng)調(diào)分貝通對(duì)于報(bào)銷的革命，這一點(diǎn)從創(chuàng)業(yè)開始就沒變過。

一般來說，對(duì)于費(fèi)控企業(yè)，都是先從提高報(bào)銷效率開始，提供SaaS服務(wù)，而后延伸到交易環(huán)節(jié)，形成SaaS+交易的商業(yè)模式。不過，善用第一性原理思考問題的蘭希，在創(chuàng)業(yè)一開始，便提出了一個(gè)問題：為什么要報(bào)銷？這個(gè)問題的答案，就是與同行反著來，先做交易。而這，也被蘭希稱之為從北坡登頂珠峰。

蘭希告訴我們，分貝通一開始的對(duì)標(biāo)對(duì)象就是美國運(yùn)通，在考慮到國情以及商業(yè)化變現(xiàn)等因素后，選擇從商旅場(chǎng)景服務(wù)切入。員工可以在分貝通APP內(nèi)直接訂票，免去報(bào)銷環(huán)節(jié)。

不過，雖然分貝通在場(chǎng)景的覆蓋上已經(jīng)很全面了，但是某些場(chǎng)景還是會(huì)有遺漏，比如商務(wù)宴請(qǐng)、廣告費(fèi)等。因此，分貝通后續(xù)又做了虛擬卡以及網(wǎng)銀付等服務(wù)，員工通過虛擬卡來進(jìn)行App無法覆蓋的場(chǎng)景的支付。最后一個(gè)報(bào)銷模塊，則是在今年才正式上線，來完善那10%的事后報(bào)銷。

在蘭希的規(guī)劃中，讓企業(yè)90%的費(fèi)用支出通過企業(yè)支付、統(tǒng)一結(jié)算的模式來告別報(bào)銷，10%仍需墊付的支出通過輕量級(jí)報(bào)銷實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充覆蓋，用一個(gè)平臺(tái)管理企業(yè)全部費(fèi)用支出，形成場(chǎng)景、支付加費(fèi)控的閉環(huán)。

同時(shí)，通過SaaS+交易，收入也將更加多元化，交易層面的增收，也會(huì)讓分貝通有更強(qiáng)的議價(jià)能力。在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的費(fèi)控賽道中，分貝通也將占據(jù)更大的優(yōu)勢(shì)。

在交流中，TechWeb提出一個(gè)疑問，現(xiàn)在90%的場(chǎng)景都已經(jīng)告別了傳統(tǒng)的報(bào)銷，剩下的10%還需要多久才能被干掉？

對(duì)此，蘭希表示，任何事情都不可能一步到位，現(xiàn)在分貝通能夠解決90%的報(bào)銷問題，對(duì)于企業(yè)來說已經(jīng)很提效了，剩下的那10%已經(jīng)不是核心矛盾。未來，隨著技術(shù)接口的打通、電子化發(fā)票的全面普及等，那10%需要墊資報(bào)銷的部分也將逐漸被替代。

化危為機(jī) 場(chǎng)景壁壘助推分貝通逆勢(shì)增長(zhǎng)三倍

在選擇了由難而易的道路后，分貝通經(jīng)歷了一個(gè)困難的初創(chuàng)期，而當(dāng)翻過山嶺之后，擁有了更大的勢(shì)能，迎來了翻倍增長(zhǎng)的時(shí)代。在蘭?？磥?，場(chǎng)景、支付和軟件，三者組成了一個(gè)完整的閉環(huán)，將徹底和報(bào)銷說再見。

對(duì)比同行，分貝通在企業(yè)支出管理上已經(jīng)占據(jù)先機(jī)。其中，全流程費(fèi)控的支出管理幫助企業(yè)節(jié)省20%；散票變整票，助推效率提升90%；消費(fèi)行為準(zhǔn)確分析，助力企業(yè)提升經(jīng)營效率。成立五年時(shí)間，分貝通在產(chǎn)品、安全、技術(shù)以及場(chǎng)景方面的優(yōu)勢(shì)，讓其有了足夠應(yīng)對(duì)任何危機(jī)的能力，去年疫情逆勢(shì)三倍增長(zhǎng)就是有力得證明。

“在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，我們業(yè)務(wù)一個(gè)月跌了98%，就連投資人都很擔(dān)心我們的業(yè)務(wù)”，回憶起去年疫情初期的艱難時(shí)刻，蘭希說道，“好在我們當(dāng)初做了一個(gè)很重要的決策，化危為機(jī)。”

據(jù)蘭希透露，在疫情期間，公司做了一個(gè)決定，那就是根據(jù)企業(yè)的交易流水規(guī)模進(jìn)行一定程度的年費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)模式。表面看，這是一件虧本的生意，但在蘭希看來，則是一次很好教育客戶的機(jī)會(huì)，將企業(yè)支出管理線上化，而這個(gè)習(xí)慣一旦形成便很難回到之前傳統(tǒng)的模式。值得注意的是，這件事也只有從北坡登頂?shù)姆重愅茏觯?年來在場(chǎng)景上的積累，成為激烈的賽道中最核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

根據(jù)官方給出的數(shù)據(jù)，2020年，分貝通業(yè)務(wù)量逆勢(shì)獲得3倍營收增長(zhǎng)，企業(yè)客戶在分貝通上的支出流水GMV達(dá)到25億元。對(duì)比之下，去年整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)也就是在30%到50%。

專注、邊界 分貝通堅(jiān)守的長(zhǎng)期價(jià)值觀

根據(jù)企查查公開信息顯示，從成立至今，分貝通已經(jīng)完成5輪超10億元融資，今年年初的C輪融資規(guī)模更是近1億美金，一年一融資已經(jīng)成為每年年初固定的開場(chǎng)秀。TechWeb認(rèn)為，分貝通被資本市場(chǎng)持續(xù)看好的原因，除了業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)之外，還一直堅(jiān)守著專注和邊界意識(shí)。

首先，最明顯的一點(diǎn)就是，從成立至今，分貝通的目標(biāo)一直從未變過。五年期間任何一項(xiàng)功能和業(yè)務(wù)的誕生，都是為了干掉報(bào)銷而存在。其次，分貝通在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的時(shí)候懂得自己真正需要什么，專注一個(gè)客戶群體，而不是想要通吃?；蛘哒f，在不具備通吃的條件下，專注做好屬于自己的市場(chǎng)。

蘭希表示，分貝通的客戶群體是200-5000人規(guī)模的中型企業(yè)，現(xiàn)有客戶群體中三分之二是新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，國企和外企占比很少。不過，蘭希并沒有為了更大的餅而盲目擴(kuò)張市場(chǎng)。在他看來，做TOB生意，一定要思考清楚，選擇什么樣的用戶。現(xiàn)在中型企業(yè)的數(shù)量足夠多，分貝通要專注服務(wù)好這些客戶群體，在沒有達(dá)到一定的規(guī)模量級(jí)之前，不會(huì)輕易改變公司的戰(zhàn)略。

而在廣告投放上，分貝通亦是專注。最近一段時(shí)間，在北京眾多寫字樓的電梯間，都可以看到分貝通的廣告。蘭希表示，在投放之前，我們做了詳細(xì)的調(diào)研，所選的投放的寫字樓也基本都是我們潛在目標(biāo)客戶。

與此同時(shí)，作為一家金融科技公司，分貝通從創(chuàng)立的第一天就懂得邊界所在，做好科技賦能的事情。在蘭希的觀念中，分貝通是要站在企業(yè)的角度，幫助企業(yè)提升內(nèi)部管理效率，時(shí)刻專注于SaaS、場(chǎng)景和支付體驗(yàn)的提升，與銀行合作，而不是搶銀行的生意。做好軟件層的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，而不觸碰銀行核心地帶。

5年時(shí)間，分貝通已經(jīng)成長(zhǎng)為行業(yè)的佼佼者。但是，不同于以前從投資者角度看問題，下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)之后，蘭希多了幾分焦慮，對(duì)公司的未來也有了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。在五周年內(nèi)部會(huì)議上，蘭希為公司的未來十年規(guī)劃了清晰的藍(lán)圖。具體來看，未來5年，要構(gòu)建下一代的企業(yè)支出管理平臺(tái)。未來10年，則要構(gòu)建下一代的企業(yè)支付平臺(tái)。

創(chuàng)業(yè)的人都是有野心的，市場(chǎng)最大化，是不斷的追求。蘭希告訴TechWeb，企業(yè)支出管理平臺(tái)的空間足夠大，但并不是所有企業(yè)的剛需。對(duì)比之下，支付平臺(tái)則一定是剛需，這就像C端的微信和支付寶一樣，分貝通未來就是要在B端成為企業(yè)支付平臺(tái)。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，分貝通的角色依舊是底層賦能和連接、服務(wù)銀行，做一個(gè)“不碰錢”的企業(yè)支付平臺(tái)。

談及未來的發(fā)展，蘭希是充滿信心的，資本的看好和業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，也為分貝通提供了充足的糧草。在交流的最后，蘭希透露，分貝通找到了一種方式，可以讓業(yè)務(wù)成倍的快速增長(zhǎng)，到時(shí)也將驚艷整個(gè)行業(yè)。至于具體是什么“獲客大法”，我們現(xiàn)在還不得而知，不過從蘭希的興奮勁兒和期待中，可以想象，分貝通似乎找到了裂變的捷徑。或許，不用10年時(shí)間，分貝通便能實(shí)現(xiàn)企業(yè)支付平臺(tái)的愿景。 （老喵）

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