近日，萬科股價連跌數(shù)月引發(fā)投資者們關(guān)注。

自今年3月份以來，萬科A(000002.SZ)股價出現(xiàn)“山體滑坡”式下跌，截至7月7日，股價由33.1元回落至24.04元，股價跌幅逾27%。

股價問題在6月30日召開的股東大會上同樣被提及。會議上，投資者的首個提問就言及“作為大股東怎么看待萬科股價持續(xù)下跌呢?”

萬科大股東深圳地鐵董事長辛杰表示：“短期困難是暫時的,股票難免有漲有跌。深圳地鐵會長期持有萬科股票。”同時，深圳地鐵一如既往表達了對萬科商業(yè)模式的認可，以及對“從開發(fā)為主”轉(zhuǎn)向“開發(fā)與經(jīng)營并重”的經(jīng)營策略的支持。

事實上，萬科股價大跌也不是毫無緣由，危機最先在其業(yè)績中就有所體現(xiàn)。

成績單背后暗藏危機

在2021年第一季度末，萬科兌現(xiàn)了進入“三道紅線”綠檔的承諾。

財報數(shù)據(jù)顯示：一季度公司凈負債率為15.5%;持有貨幣資金1966.0億元人民幣(下同)，遠高于短期借款和一年內(nèi)到期有息負債總和723.7億元;剔除預(yù)收款項的資產(chǎn)負債率亦為69.5%，符合“綠檔”企業(yè)標準。

但在其營收不斷增長之時，利潤增速滯緩，業(yè)績表現(xiàn)難以令廣大投資者滿意。

一季報，萬科實現(xiàn)營業(yè)收入622.6億元，同比增長30.3%;而實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤12.92億元，同比僅增長3.44%，增速顯然不成正比。

萬科對此解釋，高地價項目結(jié)算導(dǎo)致了毛利率同比下降了約11個百分點，而凈利率則低至4%。

換句話說，利潤增速不及收入增速歸根結(jié)底是由于毛利率的下降。財報數(shù)據(jù)顯示，萬科一季度的綜合毛利率為20.4%，同比下降10.8個百分點;稅前毛利率錄得20.4%，同比下降9.5個百分點，創(chuàng)下1994年以來的最低值。

盡管萬科指出，“前幾年地產(chǎn)行業(yè)的地價普遍偏高，毛利率下滑是行業(yè)趨勢?！钡u級機構(gòu)可不買帳，紛紛下調(diào)萬科的評級。

小摩直言，該公司的首季表現(xiàn)令人失望，預(yù)計其難以在短期內(nèi)解決邊際利潤問題。其發(fā)布的看空報告表示，市場對萬科全年歸母凈利潤的增長預(yù)期共識是20%，但第一季度只增長了3.4%，預(yù)計未來各券商都將下調(diào)預(yù)期，令該公司股價受壓。

多元化業(yè)務(wù)不盡如人意

萬科利潤增速雖遇瓶頸，但從大股東深圳地鐵對萬科的支持就可以看出，萬科商業(yè)發(fā)展模式還是能得到股東的支持和理解的。

2012年開始，萬科提出了轉(zhuǎn)型，想在地產(chǎn)之外找到新的增長點。其將業(yè)務(wù)觸角延伸到商業(yè)、物流、文旅、酒店、長租公寓、滑雪度假等各個領(lǐng)域，開始了多元展業(yè)。

房企實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，核心在于對其多元組織架構(gòu)的新增與調(diào)整。

2018年下半年，萬科提出要重點發(fā)展BG(事業(yè)集團)和BU(事業(yè)單元)兩個業(yè)務(wù)條線;2019年中期業(yè)績報告中，萬科首次將集團業(yè)務(wù)劃分為5大BG和6大BU。

不過，多元化轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路并不順利。

2019年7月，萬科的租賃住宅業(yè)務(wù)因"萬村計劃"遭暫停，長租公寓負責人離職;2020年，萬科新開業(yè)商業(yè)面積129萬平方米，同比增長約15%，但其商業(yè)營收卻未達到預(yù)期，僅有63億元，同比微增4.3%;2020年末，萬科集團成立了酒店及度假事業(yè)部，與此同時，發(fā)展近四年時間的冰雪事業(yè)部，最后也逃不過被“兼并”的命運。

房企轉(zhuǎn)型并非易事，萬科總裁兼首席執(zhí)行官祝九勝也對此坦言道，萬科多元化“不盡如人意”。

隨后，萬科旗下的的多元化業(yè)務(wù)被重新洗牌。

萬科喊出多元化是其第三次創(chuàng)業(yè)，自然對其寄予厚望。

但是，距離萬科在2012年提出轉(zhuǎn)型已經(jīng)將近十年，從數(shù)據(jù)看出，這期間，萬科主營業(yè)務(wù)還一直以地產(chǎn)開發(fā)為主，多元化業(yè)務(wù)在各個細分領(lǐng)域的營收卻未創(chuàng)造太多收益。

2020年，萬科萬物云收入182.04億元，長租公寓營業(yè)收入25.4億元，商業(yè)業(yè)務(wù)營業(yè)收入63.2億元，萬緯物流管理項目的營業(yè)收入18.7億元。不可忽略的是，該四部分細分業(yè)務(wù)在集團總營業(yè)收入占比僅為6.91%，創(chuàng)收貢獻并不是很大。

創(chuàng)收能力不足的同時，萬科用于新業(yè)務(wù)擴張的成本卻在不斷增加，2020年萬科長期待攤費用為89.48億元，而這一費用在2019年僅72.35億元，同比增加23.68%。

重提新策略發(fā)力多元化

面對多元化業(yè)務(wù)的“不盡人意”，今年6月23日，萬科在內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展通氣會上提出了新的發(fā)展找略——“開發(fā)與經(jīng)營并重?！?/p>

為了全面加速向這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬科啟動一系列組織架構(gòu)調(diào)整和人事安排。

具體而言，組織架構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)在兩方面：一是研究與開發(fā)專業(yè)公會改組為開發(fā)經(jīng)營中心，負責開發(fā)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)能力建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展;二是原有五區(qū)域調(diào)整為七個，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。

如今萬科有6個BG(南方區(qū)域BG、上海區(qū)域BG、北方區(qū)域BG、中西部區(qū)域BG、西北區(qū)域BG及物業(yè)BG)及7個BU(印力BU、物流BU、長租公寓BU、海外BU、酒店與度假BU、梅沙教育BU及食品BU)。

重點是此次萬科的“組織”裂變。

眾所周知，“裂變”的核心是在于整合資源、降低成本、實現(xiàn)深耕，提升該區(qū)域市場份額。萬科也以此為出發(fā)點致力于提升開發(fā)業(yè)務(wù)的精細化管理，加速新賽道的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

事實上，萬科的動作并非個例。如中梁控股、碧桂園、新城控股等開發(fā)商都在尋找新突破口，向管理要紅利。通過不斷進行組織裂變，將區(qū)域單位拆得越來越小，走向“精細化管理”。

人事安排上，原北方區(qū)域首席合伙人劉肖調(diào)回總部，接任萬科執(zhí)行副總裁和首席運營官;王海武主動請纓出任印力集團總裁。

之所以有如此調(diào)整，源于萬科至今未能與印力集團產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以至于經(jīng)營性業(yè)務(wù)發(fā)展不甚理想。

官網(wǎng)顯示，印力集團于2003年成立，以國際化的視野專注于購物中心投資、開發(fā)和運營管理，業(yè)務(wù)貫穿商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的全價值鏈。

2016年，萬科收購印力集團96.55%的股權(quán)，收購?fù)瓿珊?，萬科商業(yè)管理面積達到行業(yè)第二。但自收購快5年以來，兩者幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)。

萬科在2020年年報中，首次披露了部分經(jīng)營性業(yè)務(wù)的收入情況。截至報告期末，萬科(含印力集團)累計開業(yè)的商業(yè)面積989.8萬平方米，商業(yè)(含非并表項目)業(yè)務(wù)營業(yè)收入63.22億元，同比增長4.33%。其中，印力管理的商業(yè)項目營業(yè)收入42.22億元，同比下降1.62%。

而市值相差無幾的華潤置地在2020年的經(jīng)營性不動產(chǎn)業(yè)務(wù)收益為127.9億元，是萬科商業(yè)的約兩倍。

相比之下，對于萬科來講，深度整合印力，迫在眉睫。

除了在會上提出的新策略，6月14日晚，萬科針對復(fù)雜項目及非開發(fā)業(yè)務(wù)，再一次出具跟投機制方案。

對比去年5月萬科推出的相關(guān)機制來看，萬科此次公告顯示，其跟投機制將由之前的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)進一步擴大至除物業(yè)外的其他多元化業(yè)務(wù)。

適用范圍是萬科近年來開展的非開發(fā)業(yè)務(wù)，包括但不限于物流倉儲、商業(yè)、長租公寓、冰雪、教育、企業(yè)服務(wù)、食品業(yè)務(wù)和未來擬拓展的非開發(fā)業(yè)務(wù)。

另外，跟投權(quán)益比例上限也進行了調(diào)整，從“跟投人員直接或間接持有的項目權(quán)益比例合計不得超過萬科在該業(yè)務(wù)所持權(quán)益比例的10%”調(diào)整為20%上限。

比例上限翻倍，一定程度上看出萬科對多元化發(fā)展的堅定信心，希望能夠因此借力，與員工實行利益捆綁，推動其在新賽道加速。

據(jù)了解，早在2014年初，萬科的項目跟投制度就初見雛形，制度沿用至今。在這六年多時間，萬科針對跟投制度不斷調(diào)校修正、打補丁。

萬科年報顯示，截至2020年底，萬科累計有1002 個項目引入跟投機制。

地產(chǎn)分析師嚴躍進則指出，萬科積極做轉(zhuǎn)型，但是需要各類機制和政策做匹配，所以某種程度上說，類似事業(yè)合伙人機制，也是學習開發(fā)業(yè)務(wù)的模式，有助于為此類業(yè)務(wù)板塊提供新的資金和激勵機制。

不過，相比相對成熟的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的種類更加多元，不確定性更大，回報周期更長。跟投機制能否調(diào)動員工的積極性和責任感，有待觀望。

后記

管理紅利時代的到來，使得房地產(chǎn)行業(yè)盈利下行。組織架構(gòu)調(diào)整、尋找第二增長曲線以適應(yīng)市場變化成為房企們的必然選擇。

萬科同樣放快了轉(zhuǎn)型步伐。但路還要走多久?想到郁亮曾說過，萬科一直在變化中，未來也將繼續(xù)變化下去，要不斷塑身以面對未來組織變化。

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