當一個人身經百戰(zhàn)、千戰(zhàn)后，他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”，人人都想窺見其中玄妙。
干嘉偉，人稱“阿干”，他的頭銜包括高瓴資本運營合伙人、美團點評“互聯網+大學”校長、前美團COO、前阿里巴巴銷售副總裁等等。阿干打過的“仗”數不勝數：他是阿里巴巴的第67號員工、“中供鐵軍”的代表人物，還曾幫助美團打贏了“千團大戰(zhàn)”——在這場十年前最驚心動魄的互聯網戰(zhàn)役中，阿干塑造了一支“地推鐵軍”，使美團在“千團大戰(zhàn)”中后來居上，實現最終勝利。
如阿干所言，他是個“干活的”，逢山開路、遇水搭橋，做事講手感。4月25日，在崇嶺三期第二模塊的課上，干嘉偉以他幫助美團打贏“千團大戰(zhàn)”的實操經驗為例，向崇嶺同學們詳細分享了他對“企業(yè)如何建構、管理一支高效銷售團隊”的系統性思考。他認為，打造一支銷售鐵軍絕不僅僅是“提倡狼性文化”“打雞血”這么簡單，最關鍵的是要弄清楚業(yè)務本質、基于業(yè)務來進行頂層架構設計、精細運營。
本文是阿干分享內容的部分實錄。
01 拆解銷售系統
對很多非銷售出身的企業(yè)創(chuàng)始人來說，他們更擅長的可能是產品、技術，一想到要自己上手建一支全國性的銷售團隊，心里就有點怵，所以傾向于去找代理商、找渠道。但實際上，企業(yè)和渠道之間的信任程度、磨合程度都是很不穩(wěn)定的。
想要建立一支“銷售鐵軍”，絕不僅僅是外界認為的“打雞血、喊口號、狼性文化”那么簡單，要先了解清楚業(yè)務的本質，再進行頂層設計、拆解落地。
在建構自己的銷售團隊前，大家需要先記住這條最重要的營收公式：
營收 = 客單價 x 潛在客戶密度 x 面積 x 拜訪效率 x 拜訪轉化率
這個營收結構是一整個系統，每個要素都可能影響到彼此。比如說客單價的高低會直接影響到潛在客戶密度、拜訪轉化率，潛在客戶密度則會直接影響銷售方法、拜訪效率。所以，當你要建立自己的直銷體系時，需要先考慮到每個參數，再構建整個系統。
以我呆過的兩家公司為例。首先是阿里巴巴的“中供”，那是20年前，中供的客單價高達5萬年，而我們賣的是個看不見摸不著的系統。雖然中國當時剛剛加入WTO，但大部分還是內貿企業(yè)，極少有嘗試過外貿生意的，所以我們就得去開發(fā)區(qū)、工業(yè)園里找客戶。
這樣的市場情況加上價格門檻，就導致潛在客戶密度小、轉化難度高。為了找更多的客戶，銷售就需要在更大的面積里東跑西顛、篩選客戶，我當時還跑到山東去簽合同。面積大了，客戶都是點狀分布的，相應地拜訪效率就低了。
阿里巴巴當時這個業(yè)務模型的銷售難度很大，但“中供鐵軍”的能力是非常強的。到了后期，一個銷售人員需要管理、服務的客戶大約在50家左右——不過，這是很后期了，在2008年的時候，客單價已經降到了2萬左右，算下來每個銷售年均銷售額在100萬左右。
而美團是另一種情況。
打“千團大戰(zhàn)”的時候，美團的“客單價”約等于零——因為是按效果付費，不是一上來讓客戶交年費。但潛在客戶密度非常高，飯店、小商店等等本地生活商家的密度是很高的，而且都集中在市區(qū)，比阿里當時外貿公司所在的工業(yè)園區(qū)要集中得多，于是拜訪難度低、拜訪轉化率就相對高。
對To B的業(yè)務來說，銷售就是企業(yè)的生產資料、就是資產。所以你需要先仔細算算數：我有多少人？人效怎么樣？需要擴大規(guī)模還是提升效率？
我剛到美團的時候公司大概是1000多人、一共2~3萬家客戶，人均服務客戶數只有27家，比客單價高得多的阿里還低。從客單價、客戶密度的角度來估測，只要美團的CRM跟得上，銷售人均服務200家是沒問題的。
那么美團的團隊要建多大？如果說最終目標是服務全國本地生活商家，按全國總數600萬左右來算（10年前的估算數字），每人服務200多家，我預計美團的團隊規(guī)模要在2~3萬左右。
在搭建你的銷售團隊前，還是要把公司業(yè)務的市場情況摸透，把數算仔細。
02 抓住“牛鼻子”
為了讓大家能更好地理解前面說的框架，我就用自己剛到美團的前兩三年做的事情跟大家分享一下。
2011年11月，我離開了供職12年的阿里巴巴，去了美團。當時我對市場也不太了解，對團購具體是個什么東西也不了解，但我知道，要先弄清楚業(yè)務本質，才能再想后續(xù)怎么做事。
為了了解團購生意的本質，我去跟公司里的很多人聊天，從銷售到主管，再到經理、乃至銷售副總裁。主要問他們以下三個問題：
目前公司里銷售冠軍（鐵軍）是什么樣的人？
如何解讀這個月的業(yè)績？如何預測下個月？
日常工作中有哪些痛點？
回收的答案幫助我更了解美團了，但還沒有抓到最重要的“牛鼻子”。比如說，關于目前公司里的銷冠有什么樣的特點，大家的答案很不統一：行業(yè)積累深、樣貌好、人緣好等等，當時的銷售副總裁告訴我，要做銷冠最重要的是消費感要好、能吃會玩，TA得知道要去找什么樣的商家、在談的時候能給出更有意思的搭配套餐。
但“消費感好”這個特質很難批量復制，它看不見摸不著，面試的時候很難面得出消費感好不好，進來以后也很難系統地培訓。我還是不太清楚最核心的點是什么。
說話間2012年的春節(jié)就要到了。當時銷售崗位的人很多都是外地的，過年都趕著回去跟家人團聚，春節(jié)放假前十幾天心就已經散了，忙著搶票、處理雜事，大概到了過年前三四天，就都紛紛回家了。過完年也經常請個幾天假，在家里多呆一陣，這是銷售團隊的常態(tài)。
但當時“千團大戰(zhàn)”戰(zhàn)況激烈，我潛意識里覺得，趁著同行銷售的忙亂，我們是不是能抓住春節(jié)前的機會再努力一下子？
于是就有了一個叫做“谷滿倉”的激勵活動。這個活動就是在年前開始的，考核銷售人員的上單量，如果銷售人員能在年前那幾天達到本地市場的前幾名，公司就會給你報銷回鄉(xiāng)的來回機票；全國前幾名就會被邀請到總部的年會上和管理層一起吃飯、聊天。于是我們就通過這個活動鼓勵銷售人員干到年前最后一天，再回家過年。
結果年后收假回來，我們很驚訝地看到美團的市場份額在春節(jié)期間漲了三個點。節(jié)前的全國份額大概是11.3%左右，節(jié)后漲到了14.3%，這是非常大的一個跨越。在此之前，拉手網一直是第一名，窩窩團與美團輪流坐二三名的位置，窩窩團的市場份額會稍微大一點。而漲了百分之三以后，美團的市場份額已經與拉手接近了。
為什么？公司最后研究發(fā)現，在所有因素中，團購業(yè)務里市場份額的增長與上單量的相關系數最高，而且如果是節(jié)前“谷滿倉”活動干得好的城市，春節(jié)期間的交易額與市場份額漲得就快。
這里需要補充介紹一下美團當時的業(yè)務邏輯，參考的是美國團購網站GROUPON的爆款模式：每天上線有限的團購套餐，將所有流量導入，形成“爆單”，更像是一個大促、營銷活動。因為能“賣爆”，所以就能跟商家談到很低的折扣，進而形成良性循環(huán)。
但這次活動后突然發(fā)現，上單量越高（即每天上架的團購套餐數），銷售額就越高，這是一個電商邏輯：大量的、豐富的供給，滿足消費者更多的需求。就跟美團之前做營銷、打爆款的邏輯完全相反了。
于是我花了很多時間跟王興、王慧文溝通，跟總部反復溝通銷售的想法。當時美團的規(guī)定是每天上三單、每單最多賣三天，但銷售說我好不容易談來的單子，到第三天賣得還很好，就非得下架，這不是相當于要了銷售的命嗎？后來就慢慢地放量，每天多上幾個單子，每個單子多賣幾天。事實證明，每次增加供給后都有正向的效應。
我們覺得抓到了“牛鼻子”，也就是抓住業(yè)務最基本的邏輯：要供給、要上單。最后，管理層達成共識，在2012年春節(jié)后的年會上公布了我們新的業(yè)務策略：狂拜訪、狂上單。所以管理人員開始盯的主要指標，就變成了拜訪量和上單量。
抓拜訪，分區(qū)不分行業(yè) 現在可以回到那個問題：銷售冠軍應該是什么樣的？ 不是非要有行業(yè)資源、不是非要外形佳或者消費感好，我們銷售人員最后自己總結：銷冠應該是個“小蜜蜂”，意思是要勤奮，天天飛來飛去，這個是最重要的。 當時銷售主管與經理每天對拜訪量的要求是“862”，即銷售人員每天要完成8個拜訪、6個有效拜訪、2個新增有效。有效拜訪指的是銷售要?到客戶的關鍵?、進行了有效溝通，最起碼電話回訪的時候，客戶記得你。 為了抓拜訪量，美團堅持“分區(qū)不分行業(yè)”，指的是銷售人員按負責區(qū)域劃分，而不按負責行業(yè)（餐飲、美業(yè)、酒店等等）劃分。當時行業(yè)里的其他團購公司都是按行業(yè)劃分銷售人員。外界覺得，美團這種“按地區(qū)不按行業(yè)”的劃分方法會讓銷售人員不夠專業(yè)。王興也曾經跟我聊過這個問題，為什么大家都分行業(yè)，我們就不分？ 因為分了行業(yè)，一定會降低銷售的拜訪效率。直銷團隊每天最大的時間消耗是在途時長，即花在路上的時間、等待客戶的時間，每天能跟客戶有效溝通的時長達到2~3個小時就已是非常高效的了。所以只有按照片區(qū)劃分，才能提升銷售的拜訪效率。 美團當年有大概一年多的時間，不分行業(yè)、不分大客戶與小客戶。我要的就是銷售在客戶門口一秒鐘都不猶豫，直接進去就談，死摳團隊的拜訪量。 抓技能，早啟動晚分享 所謂“分行業(yè)能夠培養(yǎng)專業(yè)技能”，我當時跟王興說，直銷團隊的核心是拜訪量的管理，對直銷團隊來說，“我很了解洗腳店”與“我很了解牛排館”之間的差異并不能稱為“專業(yè)門檻”。銷售人員去談一個洗腳的套餐和談一個牛排的套餐，差異并沒有那么大。 而這種技能上的差異，我們可以通過“早啟動晚分享”來解決。一個團隊每天晚上大家碰一碰，分享一下今天碰到的問題、遇見的情況，團隊可以通過每天的分享來實現技能提升。 抓制作時長，砍掉地方編輯 此外，為了提高效率，我們把地方城市的制作部門直接砍掉了。 因為之前銷售簽完單回來扔給制作部門，制作部門還要給客戶打電話、收集營業(yè)執(zhí)照、約時間上門拍照、回來制作成可以上架的團購套餐等等。這個流程是很長的，因為制作部門的編輯有自己的排期，之前的平均制作時長在8天左右。 在砍掉制作部門以后，銷售簽完合同就馬上自己拍營業(yè)執(zhí)照、拍產品圖等等，可以節(jié)省很多時間。銷售對這個決定的反對意見很大，覺得行業(yè)競爭這么激烈、大家這么辛苦，其他公司恨不得給銷售配個按摩師，我們還要自己多干這么多活兒。但最后大家會發(fā)現我們的效率確實高，能比同行提前上線一天就意味著我們獨家賣了一天。同樣的團購券，消費者看美團上賣了5個，其他平臺的銷量還是0，那肯定會傾向于在美團上購買。 大區(qū)制，SABCD 現在基本所有的公司都會把全國銷售分成“SABCD”幾個大區(qū)，這種做法是美團10年前開始做的。 S級是北上廣深這種一線城市，市場體量大、長期競爭激烈，屬于“持久戰(zhàn)”的戰(zhàn)區(qū)，我們就要調派精兵強將去負責。在這種城市，我們還需要縮短反應鏈路，北京上海的城市負責人就直接是大區(qū)經理、向銷售副總裁匯報。S級區(qū)域任何的調整，反應鏈路都是很短的。C、D級那種三四線城市，就可以在中間加一層區(qū)域經理來進行管理。 這種管理方式就能確保用最少的、最優(yōu)秀的大區(qū)經理把所有城市管起來，并且控制所有管理層的管理幅度是合理的。 03 經營策略 在完成了美團的“供給側改革”以后，我們找到了業(yè)務增長的邏輯，也就是我們的“增長飛輪”。接下來，就要攻占更高的市占份額、賺更高的毛利潤，讓公司活下來。于是，我們的2012年的整體目標，叫做“上岸”。 問題是，這個行業(yè)里的所有人都在巨虧，我們該怎么樣才能成功“上岸”？有幾個具體的經營策略可以跟大家分享一下。 分區(qū)設置提成制度 按照當時的市場情況，我把全國城市分成三個區(qū)：解放區(qū)、巷戰(zhàn)區(qū)、淪陷區(qū)。 解放區(qū)指的是美團在該市場的市占份額達到65%及以上。因為市場份額高。同樣的單子你就能向商家要到更好的傭金，所以解放區(qū)的任務是賺錢。 巷戰(zhàn)區(qū)指的是美團在該市場和其他幾家公司戰(zhàn)況激烈、犬牙交錯，沒有明顯的頭部。在巷戰(zhàn)區(qū)，一方面要繼續(xù)擴大市場份額，另一方面還是要保持有優(yōu)勢的傭金比例，兩者之間的追求要平衡。 淪陷區(qū)指的是美團在該市場不占優(yōu)，比如北上廣深這些大城市，長期以來美團都不是第一名，有的甚至進不了前三名。很多團購公司融了錢以后就在這些核心城市猛砸錢，所以在淪陷區(qū)，美團不考慮傭金的問題，只考慮增長——先把規(guī)模做上來，我將來才有可能賺錢。 在這三個區(qū)，我們的提成制度是不一樣的。解放區(qū)的提成制度和毛利潤掛鉤，賣得再多、毛利率提升不上去的話，銷售一樣賺不到錢。淪陷區(qū)的提成跟流水掛鉤，你的銷售額越高，提成就越多。巷戰(zhàn)區(qū)的提成則是與毛利潤、流水掛鉤的皆有。 1095個毛利管控點 為了細化管理，我們在全國設置了1095個“毛利管控點”。 這是因為每個團購品類的利潤結構都是不一樣的。比如說餐飲類的單子，天生毛利率就低，OTA酒旅類的單子天生毛利率就高。當時美團滲透了全國73個城市，每個城市劃分了15個不同的品類，每個品類、每個城市的毛利要求都不一樣，于是全國有共有1095個毛利管控點。 我們既要增長、拿份額，還要在全行業(yè)巨虧的情況下實現盈利，最終靠的就是更細的管理。銷售的單子錄入系統時，需要符合該城市、該品類的毛利管控要求，不符合的就無法錄入系統。美團的要求就是每個單子都得符合我們制定的毛利要求，不然我們沒法賺錢。 一年四降提成 因為目標是成功“上岸”，在2012年，我們一年降了4次提成比例。 為了提升銷售積極性，美團的提成是跟業(yè)績直接掛鉤的，但當時的團購市場屬于“指數級增長”，每年10倍、10倍地翻。要是一直跟業(yè)績直接掛鉤，提成很容易就發(fā)超了，公司負擔重。一方面，公司想直接激勵銷售，另一方面，又要實現盈虧平衡的目標，所以當年基本上是每個季度調一次提成比例，這是個非常痛苦的過程。 銷售團隊對此意見當然很大，覺得公司在“耍賴”。所以降提成，是個很艱難的任務，需要有非常精確的業(yè)務預測和測算模型，最終才能得出一個保證公司盈虧平衡、同時又讓銷售團隊不至于“太痛”的提成比例，整個模型都要盡可能算得精確。 占領城市“制高點” 我們認為團購市場最終是“贏者通吃”（最終結果證明，確實是這樣），所以能從“千團大戰(zhàn)”活下來，就能贏。一個美團要贏全國、贏每個城市，該怎么贏？ 要把重點的商圈、重點的商家贏下來。我們當時把每個城市的“制高點”列出來，比如北京有12萬家餐飲商家，我們當時列了2000多了“制高點”商家——這些商家在消費者心中的感知是很強烈的，如果這個團購網站沒有這幾家餐廳，消費者可能就覺得你這不夠全；如果你有別人沒有，消費者就會覺得你比別人好。 把城市的制高點拿下來，就等于把這個城市拿下來了。針對每個城市的“制高點”列表，我們都按照“有沒有、優(yōu)不優(yōu)（產品好不好）、獨不獨（是否獨家）”這個邏輯去干。就是在這種細節(jié)里，我們做得比競爭對手好那么一點點，積累下來你的優(yōu)勢就會越來越大。 通過種種細化的經營策略，我們在2012年的11月實現了盈虧平衡，相當于提前一個月實現了目標。 在2012年年底，美團已經占到了超過30%的市場份額，有同行說我們做假賬，說每家都在虧，美團怎么可能盈利？后來投資人來做盡調，看到我們那么細的市場分類、那么多毛利管控點，就明白美團與同行的競爭完全不在一個維度上。業(yè)務邏輯清楚，制度和體系設計得很細，才能實現盈虧平衡。 所以說，把銷售干好，絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號，關鍵是要把業(yè)務邏輯、系統制度梳理好。 04 銷售指南 最后，提供一個簡單的“銷售指南”給大家，方便大家針對企業(yè)不同的業(yè)務、產品類型，來選擇適合自己的銷售方式。 自營VS渠道 處于打磨期的產品、非標產品、低毛利產品，應該慎用渠道，優(yōu)先選擇自營。因為非標、低毛利這類產品，往往銷售難度比較大，對銷售團隊的效率、專業(yè)訓練、與產品部門的協同配合都有很高要求。 電銷VS直銷 其次，如果決定了自營，是該選擇電銷還是直銷？主要要看產品的付費門檻、市場成熟度和是否能提供在線體驗。 電銷的優(yōu)點是標準化，而且所有電銷團隊的成員基本都集中在一起，方便管理。而電銷和直銷最大的差別在于付費門檻，一般來說，超過5000元的產品，想讓客戶在電話里就決定下單，難度是很大的。 其次是市場成熟度。采用電銷方式的產品，肯定需要配合廣告宣傳。如果你的客戶對產品沒有什么感知度，光憑電話很難讓他們下單。 第三是在線體驗。如果能給客戶提供在線體驗，那么也可以用電銷賣掉很貴的產品，比如說在線教育。在線教育大部分都是電話銷售，客單價經常超過一萬元，除了教育本身是剛需外，很重要的原因就是它能夠提供幾節(jié)線上課程給客戶體驗，客戶覺得ok，再來購買。 狩獵OR農耕 你還需要想清楚你的銷售團隊是要選擇“狩獵式銷售”，還是“農耕式銷售”。 狩獵是點狀作業(yè)，大客戶銷售是最典型的狩獵式銷售。銷售通過各種方式找到客戶、做電話篩選，一個個地去跟客戶談。 農耕是區(qū)域作業(yè)，每天都在自己負責的這塊地里面轉悠，服務這個區(qū)域的所有客戶。不僅要定期回訪老客戶、幫他們解決問題，還要反復去詢問新的潛在客戶考慮得怎么樣、跟他們分享一下老客戶的經驗等等。 狩獵式銷售往往只能摘下市場上成熟的果子，但農耕式銷售可以系統地培育、開發(fā)這個市場。狩獵式銷售的客單價高、拜訪效率比較低，農耕式銷售的拜訪效率則會相對高。 銷售運營 很多企業(yè)在考慮銷售團隊規(guī)模化的時候，都忽視了銷售運營（Sales Operation）。大家往往覺得，銷售是一個比較簡單粗暴的組織，不需要精細的運營。實則不然，銷售運營包括了如何制定預算目標、如何建設銷售的IT系統、如何完善制度等等。 銷售常常要“打仗”，戰(zhàn)爭的輸贏往往取決于中軍帳、參謀部，作戰(zhàn)方案和完善系統才決定了部隊的質量與戰(zhàn)爭的勝負。(來源：獵云網) 免責聲明：本網站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網站出現的信息，均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網站中的網頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，應及時向本網站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。
