雖然市場上很久前便傳出關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品上市的消息，但當(dāng)北京時(shí)間10月15日，名創(chuàng)優(yōu)品正式登陸紐交所時(shí)，還是引起了中國商業(yè)界的極大關(guān)注，這是因?yàn)槊麆?chuàng)優(yōu)品是近些年國內(nèi)新崛起的一家少有的現(xiàn)象級企業(yè)。

之所以被譽(yù)為現(xiàn)象級，是因?yàn)槊麆?chuàng)優(yōu)品誕生的2013年，本是中國電商市場爆發(fā)增長，線下零售凋零衰敗的一年，而名創(chuàng)優(yōu)品卻從2013年12月開設(shè)第一家線下店起逆勢生長，到現(xiàn)在已經(jīng)在國內(nèi)開設(shè)超過2500家門店，覆蓋了全中國所有一二線城市的核心商圈，并且更驚人的是，其每一家門店都幾乎是所在商圈進(jìn)店人數(shù)與交易人數(shù)最高的零售店之一。

除了在中國市場的蓬勃發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品還在全球市場開疆?dāng)U土。截止目前，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)在全球80多個(gè)國家和地區(qū)完成布局，海外市場開設(shè)超過1680家店面，全球累計(jì)4200家門店。并且筆者在海外市場走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品在海外國家受歡迎程度較國內(nèi)有過之而無不及，在許多國家，名創(chuàng)優(yōu)品都與優(yōu)衣庫、無印良品、宜家等全球知名零售企業(yè)并駕齊驅(qū)，被譽(yù)為零售行業(yè)的標(biāo)桿品牌。根據(jù)招股書透露，2019財(cái)年和2020財(cái)年，名創(chuàng)優(yōu)品海外市場收入分別已經(jīng)占到整體收入的32.3%和32.7%。

得益于良好的成長勢能，2018年9月，名創(chuàng)優(yōu)品獲得騰訊與高瓴資本聯(lián)合投資的10億元戰(zhàn)略投資，并于兩年后成功實(shí)現(xiàn)上市，上市當(dāng)天市值高達(dá)70億美金，折合人民幣近500億元，超過國內(nèi)大多數(shù)的線下零售企業(yè)。

為什么名創(chuàng)優(yōu)品在線下零售受電商嚴(yán)重沖擊的大背景下，還能逆勢崛起并成功實(shí)現(xiàn)上市？《礪石商業(yè)評論》曾在新冠肺炎疫情爆發(fā)前，走訪了名創(chuàng)優(yōu)品國內(nèi)外的數(shù)十家門店，并與各個(gè)層級的員工進(jìn)行深度溝通，從商業(yè)模式、戰(zhàn)略、管理與文化等多個(gè)維度對其進(jìn)行了全面復(fù)盤，以期找到名創(chuàng)優(yōu)品逆勢崛起的深層次邏輯。

1 商業(yè)模式

葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品（集團(tuán)）董事會主席兼首席執(zhí)行官，其在創(chuàng)建名創(chuàng)優(yōu)品之前，就是一位成熟的創(chuàng)業(yè)者。并且，他在讀初中時(shí)就對商業(yè)、管理很感興趣，喜歡閱讀知名企業(yè)與企業(yè)家的傳記故事，在創(chuàng)業(yè)之后，更是經(jīng)常研究全球各個(gè)領(lǐng)域的成功商業(yè)案例。

在對大量商業(yè)案例進(jìn)行研究后，葉國富發(fā)現(xiàn)全球很多頂尖企業(yè)的商業(yè)模式都是以“高性價(jià)比”為核心，例如汽車領(lǐng)域的豐田、零售領(lǐng)域的沃爾瑪與Costco、服飾領(lǐng)域的優(yōu)衣庫與生活家居領(lǐng)域的無印良品等，這些企業(yè)的共同點(diǎn)都是不僅東西做得好，價(jià)格也極具競爭力，因此備受消費(fèi)者青睞。所以葉國富判斷，“高性價(jià)比”的商業(yè)模式在全球范圍都是王道，“沒有消費(fèi)者不喜歡性價(jià)比高的產(chǎn)品”。

2012年，受淘寶、京東等電商平臺的沖擊，葉國富之前創(chuàng)立的企業(yè)發(fā)展遇到挫折，其便開始圍繞“高性價(jià)比”為原點(diǎn)，思考新的商業(yè)機(jī)會。在盤點(diǎn)了很多行業(yè)后，他最終發(fā)現(xiàn)在生活家居領(lǐng)域，好的產(chǎn)品特別貴，便宜的產(chǎn)品質(zhì)量都很差，葉國富于是判斷，“如果在生活家居領(lǐng)域，做一家能提供兼具高品質(zhì)與低價(jià)格產(chǎn)品的企業(yè)，將是一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會”。

另外，葉國富發(fā)現(xiàn)在服裝、鞋子及一些體積較大的生活家居產(chǎn)品領(lǐng)域，都已經(jīng)存在實(shí)力強(qiáng)勁的知名企業(yè)，自己進(jìn)入很難有好的機(jī)會，但在生活百貨、創(chuàng)意家居等一些小件商品領(lǐng)域沒有做得好的品牌，并且這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品以年輕用戶為主、客單價(jià)低、購買頻率高、易消耗且即用即買等特征，受電商沖擊小，較為適合線下零售。所以，葉國富最終決定避開高單價(jià)的大件產(chǎn)品，只提供面向年輕用戶的小而美的生活家居產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品的英文名也因此命名為MINISO。

《礪石商業(yè)評論》在總結(jié)全球大多數(shù)成功企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)，發(fā)現(xiàn)其首要特征就是具有真實(shí)且龐大的用戶需求，而葉國富在創(chuàng)建名創(chuàng)優(yōu)品前，就對此有了系統(tǒng)思考，并最終精準(zhǔn)地選擇了一個(gè)正確賽道，這是其獲得成功的重要前提。試想，如果名創(chuàng)優(yōu)品選擇服裝等其它已經(jīng)處于紅海競爭，并且受電商沖擊較大的領(lǐng)域，就不可能取得今天的成績。

在確定了目標(biāo)用戶與品類選擇后，葉國富便圍繞“性價(jià)比”來打造產(chǎn)品。他認(rèn)為，“沒有設(shè)計(jì)的制造如同一個(gè)人沒有靈魂”，好的產(chǎn)品要兼具高顏值與高品質(zhì)，所以葉國富希望名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品在具有極致性價(jià)比的同時(shí)，還要具備打動人心的美學(xué)設(shè)計(jì)。

在產(chǎn)品原創(chuàng)設(shè)計(jì)方面，名創(chuàng)優(yōu)品在內(nèi)部保持了一支專業(yè)且有能力的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并積極與優(yōu)秀院校以及全球范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)合作，還成立原創(chuàng)設(shè)計(jì)研究院MOD，屢屢斬獲iF、Red DotAward、A' Design Award等國際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

在產(chǎn)品價(jià)格方面，名創(chuàng)優(yōu)品希望給消費(fèi)者提供輕松、無壓力的購物體驗(yàn)，并創(chuàng)造驚喜和幸福感，所以堅(jiān)持低毛利定價(jià)。葉國富認(rèn)為，名創(chuàng)優(yōu)品本質(zhì)是要做一家娛樂公司，讓消費(fèi)者真正享受好產(chǎn)品觸手可及帶來的滿足感。其之前海外的slogan“mini price , big surprise”，意思就是用“小小的價(jià)格給消費(fèi)者帶來大大的驚喜”。

招股書顯示，在截至2020年6月30日的財(cái)年中，名創(chuàng)優(yōu)品超過95%的產(chǎn)品在中國的零售價(jià)格低于50元人民幣。有些產(chǎn)品定價(jià)甚至比在路邊攤售賣的產(chǎn)品還要便宜。名創(chuàng)優(yōu)品之所以能做到如此低的價(jià)格，源于大規(guī)模采購與快速結(jié)算兩個(gè)核心武器。

由于名創(chuàng)優(yōu)品每一批次的貨品采購額都很大，同時(shí)名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部有一個(gè)規(guī)定，從不拖欠供應(yīng)商一分錢，這讓供應(yīng)商愿意給到名創(chuàng)優(yōu)品最優(yōu)惠的價(jià)格。未來隨著名創(chuàng)優(yōu)品店鋪數(shù)量增加與采購規(guī)模的增大，其成本勢必還將進(jìn)一步降低。

另外，由于名創(chuàng)優(yōu)品的商品售價(jià)很低，其消費(fèi)者群體很大一部分并不是目的性很強(qiáng)的到店購物，而是隨機(jī)性購買，匹配這一特征，名創(chuàng)優(yōu)品在店鋪選址上主要選擇人流量大的大型購物中心。而在租金與裝修成本普遍較高的購物中心，名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢就體現(xiàn)得更加明顯。當(dāng)高顏值、高品質(zhì)、低價(jià)格的產(chǎn)品與裝修精致的店鋪組合在一起，便讓大多數(shù)進(jìn)店的消費(fèi)者都很難從名創(chuàng)優(yōu)品“全身而退”。

除了高性價(jià)比，名創(chuàng)優(yōu)品還有另外一個(gè)競爭對手不具備的核心優(yōu)勢，就是“快速上新”。由于名創(chuàng)優(yōu)品的大量顧客是隨機(jī)購買，如果店鋪的商品長期不進(jìn)行更新，就很難吸引消費(fèi)者持續(xù)進(jìn)店，也就喪失了大量隨機(jī)購買的成交機(jī)會。名創(chuàng)優(yōu)品于是要求所有店鋪，每個(gè)星期都要保證100款新產(chǎn)品。葉國富說，“只有快速上新，才能讓消費(fèi)者每次進(jìn)店都感覺到新鮮感，這樣才能刺激消費(fèi)者反復(fù)進(jìn)入店鋪購買，保持持續(xù)的人流量與交易量”。

但在零售行業(yè)，“高性價(jià)比”與“快速上新”是很難兼容的。因?yàn)榭焖偕闲潞苋菀讓?dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生較大庫存，所以過往行業(yè)的慣例做法是將產(chǎn)品的毛利定得非常高，用高毛利來化解高庫存風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)將毛利定得很低，一旦產(chǎn)品銷售不佳，出現(xiàn)大量庫存，就會把企業(yè)壓死。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品模式的走紅，行業(yè)中也出現(xiàn)了一些模仿名創(chuàng)優(yōu)品的零售品牌，但這些模仿企業(yè)在經(jīng)營一段時(shí)間之后，很快就敗下陣來，其中根源就是只學(xué)到了名創(chuàng)優(yōu)品的局部，但根本無法實(shí)現(xiàn)與名創(chuàng)優(yōu)品相提并論的高性價(jià)比與快速上新。葉國富在上市儀式現(xiàn)場總結(jié)名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式時(shí)便重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，“名創(chuàng)優(yōu)品最大的核心競爭力是極致的性價(jià)比和高頻上新，極致的性價(jià)比和高頻上新說起來很容易，要做到很難?！?p>

名創(chuàng)優(yōu)品之所以能在實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比的同時(shí)，還能實(shí)現(xiàn)快速上新，一方面得益于其數(shù)千家店鋪的規(guī)模優(yōu)勢與領(lǐng)先的品牌優(yōu)勢，另外一方面得益于其投巨資開發(fā)的管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以對所有商品的動銷速度進(jìn)行大數(shù)據(jù)管理，實(shí)現(xiàn)快速庫存周轉(zhuǎn)，比傳統(tǒng)百貨店更具有優(yōu)勢。

總結(jié)名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，我們發(fā)現(xiàn)其有著精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶與品類選擇、高性價(jià)比、快速上新等特征。葉國富在創(chuàng)建名創(chuàng)優(yōu)品前，就對此已經(jīng)有了系統(tǒng)性的思考，屬于典型的精益創(chuàng)業(yè)。

而反觀其他很多創(chuàng)業(yè)者在沒有想清楚商業(yè)模式，只是有一個(gè)想當(dāng)然的想法就開始盲目創(chuàng)業(yè)，在經(jīng)歷一段時(shí)間探索后，要不是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)根本沒有真實(shí)的用戶需求，要不就是根本無法相較對手更高效率地滿足用戶需求，最終不得不以失敗收場。

在發(fā)展過程中，葉國富還持續(xù)優(yōu)化名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，2020年3月份，名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)疫情出現(xiàn)緩解開始復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，宣布從過去的“平價(jià)”品牌迭代為“超級平價(jià)品牌”，并圍繞“超級平價(jià)品牌”在商品品類、商品價(jià)格上進(jìn)行改良。

例如，在商品品類上，名創(chuàng)優(yōu)品過去只是將零售作為生活好物之外的一個(gè)附屬品類，但經(jīng)過市場的驗(yàn)證，零食具有以年輕人用戶為主、客單價(jià)低、購買頻率高、易消耗且即用即買等特征，受電商沖擊小，適合線下零售，成為名創(chuàng)優(yōu)品最受歡迎的一個(gè)品類，像泰國的芒果干、炭燒豬肉脯、港式魚蛋、烤腸、魚豆腐、海帶結(jié)……等多款零食產(chǎn)品成為備受好評的網(wǎng)紅美食，并長期占據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品單品銷售top10位置。

于是名創(chuàng)優(yōu)品順應(yīng)這種趨勢，開始將零食上升為名創(chuàng)優(yōu)品的戰(zhàn)略級品類，并投入更多的產(chǎn)品開發(fā)資源、營銷資源和渠道資源進(jìn)行推進(jìn)，以撬動國內(nèi)2萬億休閑零食市場。截止目前，名創(chuàng)優(yōu)品共為全球消費(fèi)者提供超過8000個(gè)核心SKU的美好生活用品，涵蓋生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具系列、彩妝、護(hù)膚洗護(hù)、休閑食品、香水香氛、文具禮品等11個(gè)品類。

豐富的品類與極致的價(jià)格，都將帶來更大規(guī)模的用戶與更高頻的交易，從而帶來更高的單店?duì)I收與利潤規(guī)模，讓名創(chuàng)優(yōu)品在商業(yè)模式上更具競爭力。

2 戰(zhàn)略

系統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，為名創(chuàng)優(yōu)品的成功奠定了基礎(chǔ)。據(jù)獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)Frost&Sullivan的報(bào)告，2019年全球自有品牌綜合零售GMV（Gross Merchandise Volume：商品交易總量）達(dá)520億美元，名創(chuàng)優(yōu)品以27億美元（約合190億人民幣）、5.2%的市場占比成為全球規(guī)模最大的自有品牌綜合零售商。名創(chuàng)優(yōu)品7年間，在全球近百個(gè)國家布局4200家門店，除了商業(yè)模式，還需要精妙的戰(zhàn)略做支撐。

無印良品常務(wù)副社長清水先生曾到訪名創(chuàng)優(yōu)品參觀時(shí)評價(jià)稱，“名創(chuàng)優(yōu)品用5年的時(shí)間完成了無印良品近30年才實(shí)現(xiàn)的業(yè)績”。在無印良品的內(nèi)部會議上，也經(jīng)常以名創(chuàng)優(yōu)品作為案例進(jìn)行討論，將其視為最可怕的競爭對手。

名創(chuàng)優(yōu)品在短時(shí)間實(shí)現(xiàn)如此大規(guī)模的銷售奇跡背后，是其打破成長天花板的“三駕馬車”：產(chǎn)品為王、名創(chuàng)優(yōu)品合伙人模式、全球化。

（1）產(chǎn)品為王

名創(chuàng)優(yōu)品憑借“高顏值，高品質(zhì)，高頻率，低成本，低加價(jià)，低價(jià)格”的三高三低產(chǎn)品哲學(xué)，打造產(chǎn)品的極致體驗(yàn)。

“三高”主要是指找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高顏值設(shè)計(jì)和高速迭代，同時(shí)優(yōu)化庫存和周轉(zhuǎn)效率。

產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是名創(chuàng)優(yōu)品的另一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。但名創(chuàng)優(yōu)品如果僅僅依托自有團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)能力，有可能遇到產(chǎn)品創(chuàng)新的天花板。因此，名創(chuàng)優(yōu)品則從2016年開始陸續(xù)和全球著名IP合作，推出IP聯(lián)名款，以打破產(chǎn)品創(chuàng)新的瓶頸。

截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)先后和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17個(gè)全球著名IP達(dá)成合作，推出了覆蓋全品類的各種優(yōu)質(zhì)低價(jià)的周邊產(chǎn)品，滿足各個(gè)年齡層的需求，受到了全球各地用戶的歡迎。

IP聯(lián)名給名創(chuàng)優(yōu)品帶來了諸多好處。每一個(gè)影視IP在上映前，都會有數(shù)萬個(gè)圖庫和文案可以供名創(chuàng)優(yōu)品選擇，這大大豐富了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)選擇，并降低產(chǎn)品的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，保證了產(chǎn)品的高頻上新。

另外，知名IP還自帶流量，可以幫助名創(chuàng)優(yōu)品吸引線下流量。例如，名創(chuàng)優(yōu)品在2019年5月推出的漫威系列產(chǎn)品，不僅在中國市場引發(fā)劇烈反響，在海外市場同樣銷售火爆，其每開一家漫威主題店，都會引發(fā)消費(fèi)者排長龍搶購。

除此之外，IP化戰(zhàn)略還可以讓名創(chuàng)優(yōu)品的品牌保持年輕與活力，并推動名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的生活家居集合店與IP文創(chuàng)潮牌店的融合，拓寬業(yè)務(wù)空間。

吸引消費(fèi)者眼球的是“三高”，促成消費(fèi)者購買行為的就是“三低”。

降低產(chǎn)品價(jià)格的訣竅在于規(guī)模。依托全球市場的龐大需求，名創(chuàng)優(yōu)品與供應(yīng)商之間采取“以量定價(jià)+買斷定制+不壓貨款”的合作模式，直接采購、規(guī)模化、縮短賬期的方式來構(gòu)建供應(yīng)鏈壁壘。在商品合作周期，根據(jù)市場需求倒推采購數(shù)量，免去供應(yīng)商的庫存壓力；采購價(jià)格由訂單規(guī)模決定，并將回款期壓縮到15天。

（2）“名創(chuàng)優(yōu)品合伙人模式”

在傳統(tǒng)零售連鎖行業(yè)，主要有兩種渠道拓展模式，一種是總部直營模式，另外一種是加盟模式。這兩種模式都各有優(yōu)劣，其中直營模式對品牌商的資金與管理壓力很大，加盟模式則管理松散，很難形成一致的服務(wù)體驗(yàn)。

名創(chuàng)優(yōu)品在早期發(fā)展階段通過開設(shè)一些直營門店進(jìn)行探索，在形成了成熟的門店運(yùn)營模式和供應(yīng)鏈體系后，開創(chuàng)性地采取了一種“合作伙伴投資開店，名創(chuàng)優(yōu)品管理”的“名創(chuàng)優(yōu)品合伙人模式”。

在這種類直營的加盟模式下，合作伙伴只需投入200萬左右的開店資金（包括店租、店鋪裝修與貨款等），每天就都能收到前一天店鋪交易額的38%（食品為33%）的投資回報(bào)，而門店的配貨與銷售管理則由名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)行統(tǒng)一管理。

由于名創(chuàng)優(yōu)品一直堅(jiān)持嚴(yán)格的店鋪選址要求，再加上一流的品牌、一流的產(chǎn)品與讓顧客驚喜的價(jià)格，其幾乎每一家店鋪都有著很好的業(yè)績表現(xiàn)，也給合作伙伴帶來高回報(bào)，并進(jìn)而在行業(yè)里形成口碑效應(yīng)，吸引更多的合作伙伴加入。

按照名創(chuàng)優(yōu)品在中國2500家店鋪，平均每家投資200萬計(jì)算，則需要投資50億的現(xiàn)金與大量的人力資源才能實(shí)現(xiàn)當(dāng)前規(guī)模，這是名創(chuàng)優(yōu)品當(dāng)時(shí)的自有資金、資源無法承擔(dān)的。但依靠這種類直營模式，名創(chuàng)優(yōu)品很快打破了資金瓶頸，只進(jìn)行了數(shù)億人民幣的前期投入，便撬動了數(shù)十億的社會資金與大量具有資源、能力的合作伙伴幫助其開拓店鋪，不僅大大加快了發(fā)展速度，還保證了各個(gè)門店品牌調(diào)性與服務(wù)體驗(yàn)的統(tǒng)一。

（3）全球化戰(zhàn)略

通過名創(chuàng)優(yōu)品合伙人模式快速打開中國市場后，名創(chuàng)優(yōu)品還在2015年啟動了全球化戰(zhàn)略，先是進(jìn)入香港與新加坡等華人聚集的地區(qū)，后進(jìn)入到東南亞、南亞等亞洲國家，再進(jìn)入到北美、歐洲、大洋洲與南美等國家，都取得了巨大成功。

過去，很多中國零售企業(yè)由于本土化特征明顯，都只能局限在國內(nèi)發(fā)展，很難實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展，這就大大限制了其商業(yè)空間。而名創(chuàng)優(yōu)品之所以在海外取得成功，則源于名創(chuàng)優(yōu)品兼容了設(shè)計(jì)、品質(zhì)與低價(jià)的商業(yè)模式，在全球都具有普適性，并且名創(chuàng)優(yōu)品一開始就是全球化的團(tuán)隊(duì)與全球化的設(shè)計(jì)理念，讓名創(chuàng)優(yōu)品天生具有出海的基因。

另外，相比中國，在海外很多國家，當(dāng)?shù)鼐用駴]有儲蓄的習(xí)慣，每個(gè)月收入的90%以上都用于消費(fèi)，因此當(dāng)?shù)亓闶凼袌鱿M(fèi)需求旺盛，百貨業(yè)非常發(fā)達(dá)，為名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

3 管理

名創(chuàng)優(yōu)品業(yè)務(wù)覆蓋全球數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)，擁有數(shù)千家門店，上萬個(gè)產(chǎn)品SKU與數(shù)萬名員工，如果實(shí)現(xiàn)全球范圍的標(biāo)準(zhǔn)化管理，對名創(chuàng)優(yōu)品是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。但《礪石商業(yè)評論》在走訪中國與海外的很多家門店時(shí)發(fā)現(xiàn)，其幾乎保持著高度一致的產(chǎn)品與服務(wù)體驗(yàn)，這極為難得。

在高度一致的產(chǎn)品與服務(wù)體驗(yàn)背后，首先是名創(chuàng)優(yōu)品公司內(nèi)部高度共識的企業(yè)文化。筆者在與名創(chuàng)優(yōu)品幾乎每一位員工交流時(shí)，這些員工都對名創(chuàng)優(yōu)品“讓每一位消費(fèi)者更輕松地享受有品質(zhì)的生活”的使命與“堅(jiān)持做好品質(zhì)、好設(shè)計(jì)、價(jià)格驚喜的產(chǎn)品、堅(jiān)持不賺快錢永續(xù)經(jīng)營的理念”具有深刻的理解。

高度共識的企業(yè)文化，是名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)現(xiàn)全球一致產(chǎn)品與服務(wù)體驗(yàn)的基礎(chǔ)，但要實(shí)現(xiàn)文化在組織內(nèi)的落地，則需要將文化變得可操作化，以便于執(zhí)行。例如，員工都理解產(chǎn)品價(jià)格不要貴，開發(fā)要敏捷，但產(chǎn)品不貴與敏捷開發(fā)的衡量標(biāo)準(zhǔn)到底是什么，如果只是主觀的文字描述，不同人自然有不同的理解，就會導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。所以名創(chuàng)優(yōu)品有一個(gè)極具特色的管理方式，將所有文化的主觀描述用數(shù)字進(jìn)行量化，讓員工更好地遵守執(zhí)行。

例如在產(chǎn)品上新方面，名創(chuàng)優(yōu)品有“711”的規(guī)定，即所有的名創(chuàng)優(yōu)品店鋪，在每7天內(nèi)都要上100款新品，這100款產(chǎn)品來自名創(chuàng)優(yōu)品10000個(gè)產(chǎn)品SKU的儲備。

在供應(yīng)商貨款結(jié)算領(lǐng)域，名創(chuàng)優(yōu)品做了“211”的規(guī)定：絕不許拖延供應(yīng)商1分鐘，也不許拖欠供應(yīng)商1分錢貨款，必須在每個(gè)月31號之前把供應(yīng)商貨款全部結(jié)清。

在內(nèi)部工作方面，名創(chuàng)優(yōu)品要求員工匯報(bào)PPT不能超過7頁，匯報(bào)時(shí)間不能超過8分鐘，所有的郵件回復(fù)時(shí)間不能超過9個(gè)小時(shí)，簡稱為“789”。

這樣，通過簡單數(shù)字的量化管理，就讓名創(chuàng)優(yōu)品全球員工都能夠清晰地遵循著統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下，就能最大程度保證全球所有門店一致的產(chǎn)品與服務(wù)體驗(yàn)。

幾乎全球所有成功的零售企業(yè)實(shí)踐都證明，一家優(yōu)秀的零售企業(yè)終極是一家科技公司，因?yàn)槠淇鐓^(qū)域的門店管理極為復(fù)雜，不可能靠人工來完成，而是需要強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支撐。所以，除了文化管理與制度的量化管理，名創(chuàng)優(yōu)品另外一個(gè)實(shí)現(xiàn)全球化標(biāo)準(zhǔn)化管理的工具就是信息化，其愿景是成為世界級的科技型零售企業(yè)。

2018年，名創(chuàng)優(yōu)品聘請國際著名的IT咨詢巨頭IBM，打造了以SAP為核心系統(tǒng)的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)平臺，基于這個(gè)平臺，可以隨時(shí)掌握全球各個(gè)市場的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)，而非基于經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理與門店運(yùn)營，不僅大大提高了產(chǎn)品開發(fā)的成功率與庫存的周轉(zhuǎn)效率，還基于大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了門店的千店千面，大幅提升顧客進(jìn)店的交易轉(zhuǎn)化。

文化管理、量化管理與信息化管理組合起來，才保障了名創(chuàng)優(yōu)品在全球范圍的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4 結(jié)語

隨著名創(chuàng)優(yōu)品的成功上市，近期外界出現(xiàn)了很多關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品模式的解讀，但這些解讀多是管中窺豹，往往從一個(gè)局部對名創(chuàng)優(yōu)品模式進(jìn)行分析，很難對其進(jìn)行系統(tǒng)性的把握?！兜Z石商業(yè)評論》在走訪了國內(nèi)與海外的數(shù)十家門店，與各個(gè)層級的員工進(jìn)行深度溝通后，試圖能勾勒出名創(chuàng)優(yōu)品的全貌。

首先，在商業(yè)模式上，名創(chuàng)優(yōu)品主要面向年輕用戶，提供低單價(jià)、高頻次、易耗品、即用即買、適合線下零售的小件生活家居產(chǎn)品，讓其抓住了一個(gè)真實(shí)且龐大的市場需求，同時(shí)在高性價(jià)比與快速上新兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)現(xiàn)了較競爭對手更高效率滿足用戶需求的能力，這讓其擁有了成功的基礎(chǔ)。

其次，在戰(zhàn)略上，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)造性地打造名創(chuàng)優(yōu)品合伙人模式，既消除了支撐店鋪擴(kuò)張的資金瓶頸，也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理與一致性的用戶體驗(yàn)。通過全球化戰(zhàn)略，打開了其在區(qū)域擴(kuò)張上的天花板，通過“產(chǎn)品為王”打開了產(chǎn)品創(chuàng)新的天花板，這三者組合起來支撐了名創(chuàng)優(yōu)品的幾何級增長。

再次，在管理上，名創(chuàng)優(yōu)品通過在組織內(nèi)部建設(shè)高度共識的企業(yè)文化，并通過將制度的量化與信息化管理，實(shí)現(xiàn)組織高效率的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。

憑借在商業(yè)模式、戰(zhàn)略與管理等領(lǐng)域的綜合性表現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品形成了寬廣的護(hù)城河，讓競爭對手只能模仿到局部，而無法實(shí)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品的系統(tǒng)性優(yōu)勢，這才是名創(chuàng)優(yōu)品在線下零售受電商嚴(yán)重沖擊的大背景下還能逆勢崛起的深層次根源。

除上述之外，葉國富在名創(chuàng)優(yōu)品上市現(xiàn)場進(jìn)行了一場精彩的演講，從演講中筆者看到了很多之前沒有發(fā)現(xiàn)的驚喜。葉國富表示，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在已經(jīng)形成了兩個(gè)核心能力，分別為極致性價(jià)比與高頻上新，未來名創(chuàng)優(yōu)品還要重點(diǎn)構(gòu)建平臺型的能力，成為一個(gè)全球領(lǐng)先的新零售平臺型公司，孵化出更多走向全球的新品牌，這讓我們看到了葉國富對于名創(chuàng)優(yōu)品未來發(fā)展的雄心抱負(fù)。

在展示未來宏大愿景的同時(shí)，葉國富還精準(zhǔn)地把握住了“人才”這個(gè)實(shí)現(xiàn)宏大愿景的最核心關(guān)鍵，其上市演講中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“財(cái)散人聚，人聚企立”的觀點(diǎn)，并在近期進(jìn)行了接近400名員工的股權(quán)激勵(lì)，以期把名創(chuàng)優(yōu)品從過往過度依賴葉國富這一臺發(fā)動機(jī)，轉(zhuǎn)向400臺發(fā)動機(jī)同時(shí)啟動的組織狀態(tài)，這將迸發(fā)出巨大的能量。

礪石商業(yè)評論在研究全球最優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的共性就是兼具宏大的愿景與支撐愿景落地的人才。所以當(dāng)看到葉國富在上市現(xiàn)場展現(xiàn)出的新愿景與以人為核心的經(jīng)營理念，筆者認(rèn)為上市遠(yuǎn)不是名創(chuàng)優(yōu)品成就的終點(diǎn)，只其發(fā)展過程中的一個(gè)新起點(diǎn)，其未來勢必更值得我們期待。(來源：獵云網(wǎng))

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