志存高遠的企業(yè)家，在百戰(zhàn)歸來之后往往發(fā)現(xiàn)，要想打造一家強大而且美好的組織，必須回到起點重新思考：企業(yè)的本質到底是什么。

比如，做這個公司，以及希望公司發(fā)展起來，到底是為什么？你所追求的公司的發(fā)展和成長，只是為了自己嗎？還有其他方面的抱負和追求嗎？要想持續(xù)發(fā)展，公司應該建立在什么樣的基礎之上？

對于這個問題的思考，是決定公司能否長期持續(xù)發(fā)展的關鍵。在這個層面上，德魯克的觀點非常值得一看。以下，Enjoy：

1 稻盛和夫：脫胎換骨的一刻

德魯克有一個面向企業(yè)家直擊靈魂的一問：你所追求的公司的發(fā)展和成長，只是為了自己嗎？還有其他方面的抱負和追求嗎？

這個問題是一個大問題，很多的企業(yè)家在接受德魯克輔導的時候，因為這個問題開始重新思考自己創(chuàng)業(yè)的目的和目標，也有一些人在機緣巧合之下會捫心自問。

而有一個人是在一種被迫無奈、非常沮喪的情況下問的自己這個問題。這個人就是稻盛和夫，但是也正因為這個問題，稻盛和夫度過了他整個創(chuàng)業(yè)當中最關鍵的一次挑戰(zhàn)，從而實現(xiàn)了本質性的超越。所以對于稻盛和夫而言，這是脫胎換骨的一問。

1961年，京都陶瓷創(chuàng)立第三年。11名員工聯(lián)合起來，給稻盛和夫寫了一份請愿書，希望公司能做出承諾，定期加薪和發(fā)放獎金，否則就準備辭職不干。

稻盛和夫覺得自己沒有辦法答應這個條件，只要公司正常發(fā)展，員工不要求，他也會讓大家有更高的收入。但是沒有辦法做出保證，因為公司剛剛開始創(chuàng)業(yè)。

稻盛和夫當時租住在公司附近，把這十幾個人都請到家里面，促膝長談了三天，員工們一個又一個地被說服了，最后只剩下一個人還在堅持。

后來稻盛和夫沒有辦法了，對他說：“我剛才給你們的承諾，我能做到的一定會做到，而且我會全力以赴把這個公司做好。如果到時候公司做好了，但是我承諾大家的沒有做到，你可以殺了我?！弊詈蠼K于達成了共識。

這個話說得非常有氣魄，三天多的時間，沒日沒夜的談，把員工搞定了，稻盛和夫卻陷入了深深的懷疑和沮喪中，他在自己的自傳里面是這樣描述的：

稻盛和夫自述

“交涉后的我，被疲憊而沉重的心情籠罩著。我連家鄉(xiāng)的父母同胞都沒能照顧好，但是卻必須要為這些員工的一生負責。最初創(chuàng)業(yè)的目的，只是想讓自己的技術問世，如今背負著這樣的重擔，這才是所謂的公司經營嗎？始料未及的壓力和疑惑，讓我煩悶不已。

經過幾周的痛苦折磨，我想通了：如果為了追尋作為技術員的浪漫理想而展開經營的話，即使成功了，也不過是犧牲員工帶來的虛假繁榮。但是，公司應該有著更重要的使命。經營公司最根本的目的是，必須永遠保障員工及其家人的生活，以公司員工的幸福為目標。

想明白這些，心中豁然開朗。由于這次經歷，我提出了這樣的經營理念：追求全體員工物質與精神兩方面的幸福。京都陶瓷，從以實現(xiàn)我個人理想為目標的公司，轉變?yōu)橐詫崿F(xiàn)全體員工幸福為目標的公司。

盡管如此，我還是覺得有些不足。自己的人生只是為了養(yǎng)活照料員工而已嗎？作為社會的一員，應當有傾其一生而要承擔的崇高使命。因此，作為終生追求的理念，后來我又加上了“為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻”這樣的內容。

經營理念如果不能引起全體員工的共鳴，并讓人從內心信服的普遍價值觀，是沒有意義的。這一經營理念的確立，成為了公司經營的堅固底盤，在我后來的人生觀中占據(jù)著重要的位置。

這是稻盛和夫在他的自傳里分享的內容，在創(chuàng)業(yè)初期經歷了這樣一個非常艱難的挑戰(zhàn)，以及因為這次挑戰(zhàn)開始捫心自問——做這個公司，以及希望公司發(fā)展起來，到底是為什么？

因為這些員工的挑戰(zhàn)，因禍得福，讓稻盛和夫發(fā)現(xiàn)，如果希望公司能夠持續(xù)地發(fā)展，至少首先要看到員工，也要能夠看到員工加入公司也是為了追求自己的幸福。這是他自己追求作為一個技術員的理想的同時要關注的。

另外，組織作為社會的一個器官或者社會的組成部分，也要能夠看到整個組織如果能夠為社會的發(fā)展進步作出貢獻的話，那么這是一件更有意義的事情。

這是稻盛和夫經歷的一次最重要的突破。分享這個例子，是希望我們回到最基本的問題，一個組織如果老板志存高遠，追求卓越，那么面對的一個挑戰(zhàn)就是讓公司從自己的一攤生意不小心變成一家專業(yè)運作的公司。這時候就要思考究竟什么是一個專業(yè)運作的、可以持續(xù)發(fā)展的組織？組織的本質是什么？

2 管理的本質，就在管理的三項任務當中

對這個問題的思考，是對公司能否長期持續(xù)的發(fā)展一個非常關鍵的問題，這也是德魯克跟一般的管理學者最大的一個區(qū)別。

今天很多的管理研究會引導我們要么關注一些時髦的概念，要么關注一些非常瑣碎的小問題，而德魯克卻引導企業(yè)家關注一些大問題，比如我們做這個公司的目的是什么？公司是什么？要想持續(xù)發(fā)展，公司應該建立在什么樣的基礎之上？

關于這個問題，德魯克認為企業(yè)和公共服務機構都是社會的器官。企業(yè)和公共服務機構不是為它們自身而存在，而是為實現(xiàn)特定的社會目標而存在，為滿足社會、社群以及個人的特定需求而存在。它們本身不是目的，而是手段。針對組織，人們不應該問“它們是什么”，而應該問“它們應該做什么”以及“它們的任務是什么”。

這是一個很好的轉換，因為組織是社會的一個器官，從功能去了解它，可能比直接定義它會更好地把握住本質。比如說什么是心臟？從心臟是由哪些細胞構成的來說，不是最好的解釋，而如果從心臟對于我們整個人體的功能來描述它，反而讓我們能更好地抓住本質特征。所以要想更好地理解組織，我們應該問組織的任務是什么？很顯然，組織的任務是要滿足社會特定的目標和需求。

在這個環(huán)節(jié)，德魯克又談到，組織還是一個虛構的概念，組織不是靠一些客觀的力量來運轉的，運轉組織的就是管理團隊。一家公司做出了一項戰(zhàn)略決策，不是組織在做決策，而是管理團隊在做決策。同樣的，如果一個組織做出了裁員的決定，也是坐在辦公室里的管理團隊做出的決定。所以是管理團隊在運作組織，管理團隊的責任感，他們的遠見和勇氣就決定了組織是不是能夠得到很好的發(fā)展。

管理團隊跟組織之間是什么關系？德魯克認為管理團隊或者管理層或者管理，這幾個概念是相通的，都是組織的器官，“管理是什么”這個問題是次要的，因為我們首先必須通過它的任務來給管理下定義。

在德魯克的視角當中，他認為管理層有三項核心的任務，這三項管理任務，雖然本質上存有差異，但同等重要且不可偏廢。管理當局必須有能力執(zhí)行組織的這些任務，讓所在機構職能運作正常并做出貢獻。

▌第一項任務：深入思考、界定、執(zhí)行組織的特定目的與使命

在德魯克的心目當中，一個組織要想非常高效地運轉，使命和目標越清晰越好。只有清晰的使命和目標，才能夠讓我們達到專注，推動組織快速高效的發(fā)展。在每一項決策與行動中，管理者必須而且總是把經濟績效擺在首位，只有通過所取得的經濟成果才能證明自己存在與獲得職權的合理性。

▌第二項任務：促使工作具有生產力，員工有所成就

組織是人組成的組織，所以組織必須讓工作在其中的人們能夠取得成就。德魯克沒有說讓員工滿意，提高員工的滿足感，而是強調讓員工有所成就。所以，這一點給我們一個啟發(fā)，我們要重新定義人才管理的一些理念，要大幅度地改變我們習以為常的一些習慣。德魯克說，現(xiàn)今社會的組織日益成為個人謀生、追求社會地位、融入社群以及獲得個人成就與滿足感的平臺。所以，讓員工有所成就不僅越來越重要，而且成為衡量一個組織績效的權重，因而逐漸成為管理的一項重要任務。

管理者除了創(chuàng)造卓越的經濟績效之外，必須要能夠讓員工有成就。之前有很多管理學者認為平衡計分卡就是德魯克的思想，雖然平衡計分卡里面也有人的維度，但是在德魯克的思想里，讓員工有成就和創(chuàng)造卓越的經濟績效是并列關系，也就是說在德魯克的心目當中，人是目的，而不僅僅是手段，這與平衡積分卡還是有明顯的不同，因為在平衡積分卡里面人更多的還是一個手段。

▌第三項任務：管理社會影響與社會責任

沒有任何一個組織是在真空當中存在的，我們的所作所為除了在組織內部產生一些成果以外，一定會影響組織外部的很多利益相關者，包括公眾、消費者、投資者、員工等等。所以管理好我們的社會影響，承擔必要的社會責任，也是管理者應該承擔的一項重要任務。

德魯克提倡的這三項任務，與稻盛和夫通過頓悟發(fā)現(xiàn)自己的一個根本性的轉變，是不謀而合的。當時稻盛和夫也發(fā)現(xiàn)，組織要關注到員工的需求，同時要看到組織也是社會的一個重要組成部分。

德魯克提醒我們，作為一個企業(yè)，不僅要創(chuàng)造卓越的經濟績效，還要能夠讓員工有成就，承擔社會責任，唯有如此，才能夠成為一個健康的組織，成為一個可持續(xù)發(fā)展的組織。(來源：獵云網)

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