近日，GGV紀(jì)源資本符績勛接受了創(chuàng)業(yè)家的采訪，探討如何構(gòu)建良好的企業(yè)文化等內(nèi)容，核心內(nèi)容如下：
1、企業(yè)產(chǎn)品迭代背后的動機(jī)和方向，離不開愿景和使命，即朝一個方向去做，并朝這一方向再次沖刺、再次創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能跨越非連續(xù)性發(fā)展。
2、在VC行業(yè)，歷史成功并不代表你未來的成功，過去的成功只會給你一定的基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)和人脈，因此要永遠(yuǎn)探尋新的可能。
3、互聯(lián)網(wǎng)在過去二十年改造了消費(fèi)端，未來的二十年將會改造企業(yè)端，這個改造涵蓋的范圍更廣。
以下是本次訪談全文： 依靠企業(yè)文化驅(qū)動發(fā)展 Q：近期看到您為本·霍洛維茨新書《你所做即你所是：打造企業(yè)文化的策略和技巧》作序了，在您看來良好的企業(yè)文化對于企業(yè)來說意味著什么？ 符績勛：企業(yè)在不同發(fā)展階段，需要考慮的問題不同。在早期發(fā)展階段，企業(yè)更多的是為了生存考慮問題。但是，企業(yè)要想做大，成為百億、千億規(guī)模的企業(yè)，離不開企業(yè)文化的驅(qū)動。 我在為本·霍洛維茨新書寫序時，與阿里巴巴前總裁兼COO關(guān)明生聊了很多。在溝通中，我意識到阿里在發(fā)展初期，在企業(yè)文化方面就已經(jīng)思考的非常長遠(yuǎn)了。偉大的價值觀，奠定了公司做大的基礎(chǔ)。企業(yè)要想走的更加長遠(yuǎn)，不能簡單的靠財務(wù)指標(biāo)、績效考核驅(qū)動，而是要靠愿景和使命驅(qū)動。 研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)產(chǎn)品的生命周期平均在10-15年。如果企業(yè)在產(chǎn)品的生命周期之內(nèi)不能迭代出新的產(chǎn)品，就很可能被時代淘汰。在我看來，產(chǎn)品迭代背后的動機(jī)和方向，離不開企業(yè)的愿景和使命，即朝一個方向去做，并朝這一方向再次沖刺、再次創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能跨越非連續(xù)性發(fā)展。 中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)在有好多公司都“老化”了，一蹶不振，再也站不起來了，我認(rèn)為要想實(shí)現(xiàn)再次崛起，還是要回歸企業(yè)的價值觀和文化基礎(chǔ)。 Q：您如何看待企業(yè)文化與組織人才建設(shè)之間的關(guān)系？ 符績勛：從組織層面來說，優(yōu)秀的人才愿意加入一個企業(yè)而不是自己單干，一定是企業(yè)能夠賦予他足夠的價值、更大的成功概率和職業(yè)生涯的滿足感。 企業(yè)需要具備良好的文化、愿景和舞臺，才能吸納優(yōu)秀的人才不斷加入。同時，創(chuàng)始人也需要具備寬廣的心胸，讓優(yōu)秀的人才愿意跟隨你去完成企業(yè)的使命。在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為何小鵬做的非常好。在何小鵬和俞永福的故事中，體現(xiàn)出他敢于用人，愿意放權(quán)的心胸。 同時，我認(rèn)為企業(yè)要敢于用年輕人，一個企業(yè)必須有年輕的活力，去創(chuàng)造更多的價值。 Q：GGV的文化是什么？是如何構(gòu)建的？ 符績勛：我們的愿景是“讓創(chuàng)業(yè)者的夢想觸手可及?！?p> 從組織層面來說，我們的團(tuán)隊人員不多。在我看來，做投資并不是一個需要人很多的生意。我更希望GGV每個人都是精兵強(qiáng)將，同時保持強(qiáng)有力的協(xié)同。但是，GGV肯定不是一個大鍋飯，我們強(qiáng)調(diào)meritocracy，希望每個人都能管理好自己，發(fā)揮出最大的潛能。 在GGV，并不是說因?yàn)槟阃顿Y過特別成功的項目，接下來就能坐享其成了。在VC行業(yè)，歷史成功并不代表你未來的成功，過去的成功只會給你一定的基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)和人脈，因此要永遠(yuǎn)探尋新的可能。 此外，我們希望給予年輕人同等的機(jī)會，讓每個人都成為合伙人的機(jī)會，這是GGV文化中很重要的一部分。我不敢去評價別人怎么樣，GGV是真正意義上的合伙制。同時我們內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“你必須講真話”，即對項目、對人不需要去掩蓋任何事，這是我們的文化底色。 Q：您認(rèn)為GGV區(qū)別于其他機(jī)構(gòu)的特質(zhì)是什么？ 符績勛：我之前經(jīng)常會說投錯和錯過都是錯，其實(shí)在VC行業(yè)不可能不犯錯，但是重點(diǎn)在于如何復(fù)盤，并在復(fù)盤中學(xué)習(xí)和挑戰(zhàn)自己。 現(xiàn)在我們GGV六個合伙人開會，經(jīng)常討論過去一年中哪些做錯了、哪些做對了……在VC這個行當(dāng)里，我們一直不斷學(xué)習(xí)，同時不斷地反思和思考，這也是GGV文化價值觀中很重要的一部分。有些話說起來容易，實(shí)際做起來挺難的，更重要的是說到做到。 與其它機(jī)構(gòu)相比，我們最重要的特質(zhì)在于具備全球化的視野。這一點(diǎn)映射在組織結(jié)構(gòu)上，GGV構(gòu)建了一個真正意義上的全球化的團(tuán)隊，同時全球團(tuán)隊之間具備很強(qiáng)的協(xié)同能力。 2019年，我?guī)е鴰孜恢袊耐碌矫绹咴L，去看企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目，回來寫文章分享自己思考，這種經(jīng)歷在很多機(jī)構(gòu)是很難有的。有的VC具有全球化的團(tuán)隊，但實(shí)際上都是以本地化團(tuán)隊為主，團(tuán)隊之間的全球化協(xié)同很弱。 Q：您剛才提到做VC歷史的成功不代表未來的成功。GGV在每一波浪潮中都捕獲了優(yōu)秀卓越的公司，這種能力是如何練就的？ 符績勛：我認(rèn)為心態(tài)很重要，面對不斷變化的市場，需要不斷地去學(xué)習(xí)。如果認(rèn)為自己很成功，感到自滿，缺乏焦慮和危機(jī)感就會出現(xiàn)問題。 我每天都會感到焦慮，其中焦慮更多的是復(fù)盤自己，以及如何去面對和解決問題。但我每天都會睡得很好，不會失眠。在我看來，焦慮如果發(fā)揮的足夠好，可以促進(jìn)我們深入思考，不斷前進(jìn)、探索。 投資小鵬汽車背后的故事 Q：您提到非常認(rèn)可小鵬，談?wù)勀峭顿Y小鵬汽車背后的決策邏輯吧 符績勛：我與小鵬認(rèn)識13年了，從創(chuàng)業(yè)做UC開始我就投資了他，我非常認(rèn)可小鵬的創(chuàng)業(yè)的情懷和心胸。2014年UC被阿里合并以后，他實(shí)現(xiàn)了一定的財富自由后就著手孵化汽車的項目了，他對造車這件事很有激情。2014年，我還跑去廣州試駕他拆出來的一個模型車。 2017年，我們看到了造車新勢力的勢頭，當(dāng)時政策補(bǔ)貼力度很大。從技術(shù)層面，我們判斷智能車時代即將到來，車將在兩個方面實(shí)現(xiàn)智能化： 動力體系智能化，即自動駕駛，2017年崛起了很多無人駕駛公司。 交互體系越來越智能化，車主可以通過語音更好地與車交互協(xié)同。 看到這一趨勢后，我鼓勵小鵬不是以投資人身份參與這場“造車運(yùn)動”，而是全力投身其中，再次創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時小鵬還不到40歲，我認(rèn)為他還有很長一段創(chuàng)業(yè)黃金期去創(chuàng)造更大的價值。 對于小鵬來說，再創(chuàng)業(yè)并不是一個簡單的決定，他需要投入自己的信譽(yù)、背書。因此，他非常慎重，找了很多朋友和創(chuàng)業(yè)者去聊，當(dāng)時雷軍也給小鵬了一些建議，最后得出結(jié)論就是全力投入造車。 我們看好小鵬汽車有三大重要邏輯： 一、對造車懷有敬畏之心。 何小鵬在完全投入造車后，花了很多時間去和主機(jī)廠等各路人馬交流。在小鵬汽車第二次董事會上，當(dāng)時蔡崇信也在，小鵬第一句話就說，“我跑了一圈以后，對于造車這件事充滿了敬畏之心?！蔽艺J(rèn)為這句話很重要。他意識到汽車產(chǎn)業(yè)的艱難后，就更能聽取別人的意見、吸納不同的人才，一起建設(shè)小鵬汽車。 二、良好的人才體系。 小鵬汽車能夠走到今天，我認(rèn)為除了小鵬自己個人能力非常優(yōu)秀以外，還包括他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊，一直在一步一個腳印向前走。 車的產(chǎn)業(yè)鏈特別長，需要不同的人聚集在一起，共同完成愿景和使命。作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，小鵬有很大的心胸和抱負(fù)，吸引了大量的人才來跟隨他一起來做這件事。小鵬汽車的人才體系搭建的非常好，其中既有互聯(lián)網(wǎng)人才，也吸引了來自傳統(tǒng)車場、主機(jī)廠的人才的加入。 三、在造車新勢力中，都是相對成功的創(chuàng)業(yè)者再次創(chuàng)業(yè)。 車這個產(chǎn)業(yè)太大了，需要投入巨額的資本。這不僅需要投資人投錢，創(chuàng)始人自己也需要有一定的“家底”，自己也能投點(diǎn)錢，參與到這個事業(yè)中來。 其中，小鵬是產(chǎn)品出身，對于產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)的理解非常深入，對于他的成功我比較有信心。但是車這個市場并不是一家獨(dú)大，未來將會有三五家品牌。 Q：您如何看待未來汽車產(chǎn)業(yè)的市場格局？ 符績勛：有人將手機(jī)與汽車類比，在我看來，兩者有很大的不同。手機(jī)的消費(fèi)頻次大多是兩年一換，車則是五年或十年一換，車的生命周期更長，迭代速度也比較慢，這會給傳統(tǒng)車企一定的反應(yīng)時間和空間。因此，在智能車時代，除了新造車勢力，傳統(tǒng)車企仍然有機(jī)會，但同時也取決于它的創(chuàng)新能力。 未來，我認(rèn)為汽車交互體驗(yàn)的智能化越來越加速，動力系統(tǒng)的智能化則需要更長的時間。相比動力系統(tǒng)的智能化，交互系統(tǒng)的智能化更容易被用戶接受。譬如我們告訴用戶這輛車具有自動泊車的功能，但是用戶也不大敢用，因?yàn)榕伦驳街踊蜃驳脚赃叺能?，對于用戶來說有一定心理門檻。 變化中的GGV Q：去年GGV紀(jì)源資本管理合伙人徐炳東在接受采訪時表示“GGV在改變”。從您的角度出發(fā)，GGV哪些地方發(fā)生了變化？背后改變的動力是什么？ 符績勛：GGV所做出的任何改變都是為了應(yīng)對市場的變化。近兩三年市場變化挺大的，宏觀層面的變化大家都看到了，從微觀角度來說，中國移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展的階段，2C端的創(chuàng)新空間少了很多。與此同時，中國互聯(lián)網(wǎng)正在迅速改造企業(yè)端和產(chǎn)業(yè)端。 互聯(lián)網(wǎng)在過去二十年改造了消費(fèi)端，未來的二十年將會改造企業(yè)端，這個改造涵蓋的范圍更廣。為了應(yīng)對市場的變化，GGV重新調(diào)整我們的組織和打法。我們需要通過接觸式學(xué)習(xí)，來應(yīng)對市場的變化。 Q：GGV的投資打法有哪些改變？ 符績勛：早年GGV投資的階段會更聚焦于B輪上下，在這一時期我們投中了去哪兒、UC、YY、土豆等。隨著GGV的體量逐步放大之后，我們開始采取全鏈條的投資打法?，F(xiàn)在我們既可以投資五千萬、一億美金的獨(dú)角獸項目，也能投資兩三百萬美金的早期項目。 在VC行業(yè)，這種變化不僅僅發(fā)生在GGV身上，紅杉、高瓴也是如此。隨著VC行業(yè)市場愈加成熟，品牌自然而然凸顯出來，資金都會向頭部聚集，高瓴、紅杉、GGV的錢將會越來越多。 當(dāng)GGV的體量越來越大，在組織層面，我們需要讓合適的人做合適的事情，在團(tuán)隊分工上做相應(yīng)調(diào)整。 現(xiàn)在我們每年需要看數(shù)千份商業(yè)計劃書，面對大量的信息，我們需要繼續(xù)深化研究和分析能力，提升數(shù)據(jù)能力。在我看來，今天大部分的VC雖然有數(shù)據(jù)能力，但都不是最強(qiáng)的，數(shù)據(jù)和信息之間非常割裂，里面存在大量的“噪音”。因此我們希望通過建立數(shù)據(jù)中臺，能夠主動提供數(shù)據(jù)服務(wù)，形成更有效的判斷，而不是通過我們的腦力去記憶和分析。 目前，GGV也打造了一個中臺團(tuán)隊，希望能夠在政府關(guān)系、人才、市場等方面更好地賦能被投企業(yè)。 Q：您如何看待中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展路徑？ 符績勛：對比全球企業(yè)結(jié)構(gòu)來看，全球產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展較好的地區(qū)具有強(qiáng)大的腰部企業(yè)，而中國企業(yè)端腰部力量薄弱，各行各業(yè)存在大量的長尾企業(yè)。 以藥店為例，國外很多藥店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連鎖化，大量的夫妻老婆店被淘汰或并購了。中國則大約有幾十萬家藥店，但其中最大藥店企業(yè)也僅有幾千家門店。目前我國的藥店市場，底層零售端分散，各個層級的分銷體系的鏈條很長，效率低下。 腰部企業(yè)力量的形成，背后經(jīng)歷了長時間的并購整合，并且通過軟件作為SAAS服務(wù)，推進(jìn)了效率的提升。對于中國的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，則需要通過互聯(lián)網(wǎng)信息化進(jìn)行改造。 其中，信息化并不是簡單地將整個信息的流通數(shù)字化打通了就可以了，實(shí)際上需要改造整個產(chǎn)業(yè)。譬如我們投資的中國生鮮移動電商平臺“美菜”，先是通過信息化進(jìn)行改造，后續(xù)則需要“把鏈條壓平”，提升產(chǎn)業(yè)效率。 產(chǎn)業(yè)在整合的過程中，除了橫向整合零售端，同時需要縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈條上游，只有這樣才能真正形成產(chǎn)業(yè)的腰部力量。 在整合方式上，有些公司是通過資本的助力進(jìn)行整合，有些企業(yè)則是通過信息化搭建平臺，再去整合產(chǎn)業(yè)的鏈條，兩種方式最后達(dá)到的結(jié)果都是一樣的，即形成一層產(chǎn)業(yè)的腰部企業(yè)，讓產(chǎn)業(yè)的尾巴就變短、變小。 Q：整合并購從資本、財務(wù)的角度看起來非常理想，從您過往的并購經(jīng)驗(yàn)來看，其中最大的難點(diǎn)是什么？ 符績勛：并購整合聽上去很容易，資本層面來看也都很有道理，但要想真正整合好并不容易。企業(yè)在整合的過程中，需要把人“拉進(jìn)來”，初期往往會出現(xiàn)大量內(nèi)耗，短期內(nèi)合并后兩者的效率并不一定會提高，甚至?xí)档汀?p> 當(dāng)年在優(yōu)酷土豆的案例整合中，我大概花了半年的時間在“優(yōu)土”的并購委員會，當(dāng)時我們每周都要開一個例會。我發(fā)現(xiàn)企業(yè)在整合并購以后，有很多需要協(xié)同的地方，整個團(tuán)隊的組織、管理、機(jī)制都要發(fā)生改變。 其中，在并購整合中“大吃小”相對容易，但是體量同等的公司要想實(shí)現(xiàn)整合，前期的整個速度會變慢，后續(xù)如果形成“雪球”后則會加速。(來源：獵云網(wǎng)) 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