這幾天,阿里股價逼近300美金,總市值到了6萬多億港幣。
螞蟻火線上市、菜鳥入股圓通、阿里云盈利空間打開……阿里還在成長。市值抬升是果,戰(zhàn)略和內部治理才是因。
前些天,阿里內部系統(tǒng)隱藏了P序列職級,引發(fā)不少關注。取消P序列職級顯示與一個不斷變大的阿里,其實是一體兩面。
大要有大的樣子,如何大而不腫、大而不衰、大而不倒,始終是大企業(yè)最根本的命題。
年初,歷史學家尼爾·弗格森的著作《廣場與高塔》被引入國內,尼爾·弗格森認為,網(wǎng)絡與等級,如廣場與高塔。“高塔”聳立,象征等級與秩序;廣場扁平,讓人與人能平等交往。書寫得宏闊,但如果將概念投射到一個大公司,其實,高塔與廣場的矛盾,誰都回避不了,關鍵是怎么處理。
經過20年發(fā)展,作為曾經扁平化代表的互聯(lián)網(wǎng)公司,或多或少變得有奇崛“不喜平”,老牌互聯(lián)網(wǎng)公司如何避免官僚化、減少科層化?如何保持坦蕩蕩,始終扁平化?這是個追問初心的問題,也是幾乎所有大廠都面臨的問題。從某種意義上,阿里取消P序列顯示,是今天互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種自我覺醒。
阿里王帥對隱藏職級的回應是:“阿里從來不靠職級管理。但阿里永遠要直面未來管理的多元性”,這句話的重點在后半句。時代狂奔拉不住,95后想法與70后管理層不同,如何應對文化沖突以及轉型陣痛?
書法上講露鋒與藏鋒,公司立身不同發(fā)展階段,用筆大體也不同。如果說,阿里前20年是處處鋒芒畢露,今天情況則大不相同:阿里不用證明自己是座高塔,因為它已經矗立在那里了。
藏一藏P序列,是藏鋒,對外也對內。藏,不是消滅了個性。事實上,消滅層級是不可能的,但淡化層級感,是能做到的??陀^說,任何一個組織,再扁平也有結構,有結構,就一定有中心點與非中心,有領導與被領導,這也是廣場本身會展現(xiàn)的特質。但是,這種組織關系是以有壓迫感方式展開或以更舒適方式展開,有霄壤之別。
所以,可以將阿里的這一個小改變,看做它這些年組織管理變遷的一個重要節(jié)點:從更多管理外部期待,轉向更多平衡內部期待。由大而強者,往往從審視內部開始。
很多時候,我們或許會忘記:企業(yè)組織本身就是最重要的產品。天貓、淘寶,支付寶,阿里云,不是阿里最重要的產品,10萬人的組織才是。這是雞與蛋的關系。最近,阿里一系列管理變化,比如取消周報、不鼓勵低效加班、會議,是企業(yè)進入成熟期之后,內部管理的精細化實踐,是對身體機能的調節(jié)。
有網(wǎng)友在講到facebook管理時,說起了一個例子。說facebook有相當于阿里P10-P12的碼農,一方面“這些人手下一個兵沒有,但對某些項目有一票否決權,能讓百十號人的工作通過”,另一方面,卻不顯示他們的級別促進了與組外低年級碼農在過程中的平等交流。言下之意,在一個優(yōu)秀的組織體內,職級不是決定性的,判斷力才是?;ヂ?lián)網(wǎng)的生產力,歸根到底不是靠權力決定的,而是實力界定的。將“名”弱化一些,多去求“實”,大體看不是一件壞事。
不過,變中也有不變。多年來,阿里始終特立獨行,很少遷就輿論,這樣一次內部調整,更像因時而動。準確感知并把握公司內部新老、高低的力量對比,由此作出符合公司利益的管理決策,這是理性的。
同時,也需要長期不變的民主作風。事實上,不是每個公司在內網(wǎng)吵翻天時,能有諸多老大下場討論、復盤。一般最有可能的是,“去,把內網(wǎng)關了”。阿里仿佛“瓜”最多,其實是因為最公開透明。
另外也有一種觀察認為,合伙人機制運行得好的公司,更容易產生貼合多數(shù)人的集體決策。阿里一直是國內互聯(lián)網(wǎng)公司中合伙人文化最典型的,合伙的精神是可商量、可更改、可反復,沒有什么是不可觸碰的,只要它走在正確的路上。
另外也不能忘了,阿里本質上是家有武俠精神的公司。馬云叫“風清揚”、張勇叫“逍遙子”、井賢棟叫“王安石”。事后來看,這套花名文化,當年一出場就被熱議,很重要的一個原因,它的嬉笑怒罵與傳統(tǒng)官僚體系、國企、外企文化迥異。許多老記者們見了張勇不叫張總,喊句“老逍”,相看兩不厭。
而武俠文化的內核,就是“英雄不問出處”,是路見不平一聲吼,是最極力防范被官僚化的。這種“去中心化”的氣息,符合互聯(lián)網(wǎng)的作風。
所以,你可以看到金庸小說里,那些自稱是幾袋長老的,都名不副實,倒是名不見經傳的毛頭小伙,常常一出手卻驚為天人。所謂“直面未來管理的多元性”,大概就是,不僅要讓這些毛頭小伙有機會出手,還能讓這樣的人大量涌現(xiàn)。這才是多元而豐富,才能江山代有才人出。(來源:獵云網(wǎng))
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