全套售價3600元的《中國歷代戰(zhàn)爭史》，重要而冷門，出版發(fā)行37年來，各大平臺評論寥寥。
但也有例外。在北京西二旗后廠村名為數(shù)字山谷的寫字樓，就至少有完整的兩套。
一套位于程維的辦公室，另一套則在張博書架最中央。
他們是滴滴最初的合伙人，2012年8月前互不相識，后來因微信獵頭群走到一起。
并且從那以后，一個名為“滴滴”（嘀嘀）的出行平臺在中國狂飆突進，快速崛起。一方面不斷遭遇慘烈的同行競爭，另一方面面臨內(nèi)外挑戰(zhàn)。
然而它又總是能屢戰(zhàn)屢勝，戰(zhàn)搖搖、并快的、贏Uber，補安全……直至最近，已經(jīng)成為一個日訂單5000萬的超級出行App。
過去十年里，它是最會打仗的公司，也是牽動了線上線下資源最多的項目，甚至是史無前例的互聯(lián)網(wǎng)燒錢補貼的創(chuàng)業(yè)。
但如果你將滴滴的取勝秘訣，歸因于補貼、燒錢。
那、就、錯、了。
從外包8萬的第一版產(chǎn)品到如今，滴滴殺出重圍、屢戰(zhàn)屢勝的關(guān)鍵——難于察覺、也容易視而不見：
一套幾經(jīng)躍遷的技術(shù)體系、一支技術(shù)鐵軍，一部轟鳴著隨時準備進擊的發(fā)動機。
這部發(fā)動機，不僅決定了滴滴的過去和現(xiàn)在，也將是解碼滴滴未來的核心鑰匙。
只是問題是：這部發(fā)動機如何而來？被誰點燃驅(qū)動？又會走向何方？
誰在驅(qū)動？
要了解這部發(fā)動機，可能最直觀的角度是當(dāng)前的滴滴業(yè)務(wù)架構(gòu)。
無論你是出租車、快車、專車用戶，還是公交、順風(fēng)車或代駕的用戶，其實日常都在與這部技術(shù)引擎打交道。
它包含了業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)科學(xué)、地圖、安全產(chǎn)品技術(shù)等中臺基石，又受益于底層基礎(chǔ)平臺、安全、EP等基礎(chǔ)規(guī)則。
它在滴滴完整業(yè)務(wù)架構(gòu)的橫與縱中，處于中后臺，支撐前臺業(yè)務(wù)，也連接代表前沿的AI Labs，和意味著技術(shù)落地的產(chǎn)品部門。
如果從人的維度，或許還可以生動得多。
因為打造和驅(qū)動這部滴滴發(fā)動機的人，藏著技術(shù)引擎的往事和秘密。
這部發(fā)動機的肇始和掌舵者，張博，滴滴內(nèi)部都叫Bob。
滴滴出行聯(lián)合創(chuàng)始人、滴滴出行CTO、滴滴自動駕駛公司CEO。
生于1983年，武大軟件學(xué)院本科，中科院碩士，其后在百度成為搜索工程師。2012年開始參與滴滴創(chuàng)業(yè)。
他是程維找到的第一個合伙人，也是代表技術(shù)的那一個。
但最初，兩人并不相識。他倆的緣分起于獵頭微信群。當(dāng)時程維在群里發(fā)帖求技術(shù)合伙人，被一個獵頭看到，轉(zhuǎn)給了“尋找創(chuàng)業(yè)機會”的張博。
張博說，他至今記得八年前那個北京初秋的日子，中關(guān)村E世界C980，手機銷售的后倉，走廊上全是抽煙的人。
其后先跟程維談了半小時了解項目，又花了2天時間打車調(diào)研，最后認可了移動互聯(lián)網(wǎng)將對出行的變革意義，給程維回復(fù)：I am in。
張博的加入，也意味著滴滴的發(fā)動機，開始翻開第一頁。
章文嵩
滴滴出行高級副總裁、云平臺事業(yè)群負責(zé)人兼開源委員會主席，技術(shù)開源世界無人不知的知名專家，LVS(Linux Virtual Server，Linux虛擬服務(wù)器)開源軟件創(chuàng)始人。
章文嵩生于1973年，博士畢業(yè)于國防科技大學(xué)，學(xué)生期間就創(chuàng)立了LVS。
在加入滴滴前，章文嵩在阿里巴巴任職近七年，歷任淘寶網(wǎng)資深技術(shù)總監(jiān)、淘寶技術(shù)委員會主席、阿里副總裁、阿里開源委員會主席、阿里云CTO等。
2016年5月，章文嵩加盟滴滴，一時江湖震動，正明（章文嵩花名）離開阿里轉(zhuǎn)投滴滴，成為當(dāng)時技術(shù)圈熱門話題。
章文嵩目前轄下有基礎(chǔ)架構(gòu)部、運維部、系統(tǒng)部、大數(shù)據(jù)架構(gòu)部、IT&機器學(xué)習(xí)部、數(shù)據(jù)平臺與數(shù)據(jù)治理部、滴滴云等，堪稱技術(shù)引擎基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。
賴春波
滴滴出行技術(shù)副總裁，網(wǎng)約車平臺公司 CTO ，負責(zé)網(wǎng)約車技術(shù)體系和平臺治理體系，也是滴滴集團數(shù)據(jù)科學(xué)與智能部負責(zé)人。
賴春波畢業(yè)于浙江大學(xué)，擁有軟件工程碩士學(xué)位，在加入滴滴之前曾就職于百度搜索研發(fā)部和基礎(chǔ)架構(gòu)部，主要從事分布式和大規(guī)模存儲架構(gòu)工作，曾主導(dǎo)百度新存儲體系建設(shè)。
在2015年11月加入滴滴后，賴春波建立平臺技術(shù)部，為滴滴出行多品類、跨區(qū)域、國際化經(jīng)營打下堅實基礎(chǔ)。
2019年起，賴春波成為滴滴核心業(yè)務(wù)網(wǎng)約車平臺公司CTO，并且擔(dān)負起平臺治理的新時期重任。
弓峰敏
滴滴出行信息安全戰(zhàn)略副總裁，素有硅谷安全創(chuàng)業(yè)教父之稱。
弓峰敏本碩畢業(yè)于西安交大，1992年在圣路易斯華盛頓大學(xué)計算機科學(xué)博士，其后開始高速網(wǎng)絡(luò)及安全技術(shù)研究，并在2001年起硅谷創(chuàng)業(yè)，是世界著名網(wǎng)絡(luò)安全公司Palo Alto Networks的聯(lián)合創(chuàng)始人。
還是多家新興安全公司的創(chuàng)始人或重要高管，其中三家企業(yè)已成功上市或被收購，他也是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和硅谷天使投資者。
2016年加入滴滴出行，現(xiàn)任職滴滴信息安全戰(zhàn)略副總裁，美國研究院院長。
卜崢
滴滴出行副總裁，國際化CTO、滴滴美國研究院副院長。
卜崢2000年創(chuàng)辦綠盟科技，這是國內(nèi)最早從事網(wǎng)絡(luò)安全的企業(yè)之一，此外他還有豐富的國際化產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)驗，曾為Intel Security開創(chuàng)了包括中國、印度在內(nèi)的多家海外實驗室，并且負責(zé)過DTI安全云產(chǎn)品的全球化工作。
2016年卜崢加入滴滴，擔(dān)任滴滴首席安全官和國際化產(chǎn)品技術(shù)負責(zé)人，建設(shè)了滴滴的全球信息安全和業(yè)務(wù)安全體系和組織，研制了大量的定制化安全技術(shù)，切實保護用戶個人隱私。
葉杰平
滴滴出行副總裁、滴滴人工智能實驗室負責(zé)人、美國密歇根大學(xué)終身教授，IEEE Fellow。
葉杰平教授本科畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)數(shù)學(xué)系，其后在新加坡國立獲計算機碩士學(xué)位，進一步在美國明尼蘇達大學(xué)獲計算機博士。
在加入滴滴前，葉教授已是密歇根大學(xué)終身教授，并且是成果累累的AI領(lǐng)域大牛。在大數(shù)據(jù)、機器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)挖掘、及其在生物醫(yī)藥領(lǐng)域的應(yīng)用方面都有建樹。
但易于被誤解的是，葉教授之于滴滴，與科技公司首席科學(xué)家或AI實驗室負責(zé)人不同。
因為2015年底他的加入，為滴滴技術(shù)引擎躍遷貢獻了巨大的力量。
楊毅
滴滴智能業(yè)務(wù)中臺部、車載設(shè)備事業(yè)部負責(zé)人。
楊毅本碩均畢業(yè)于北大信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院，2008年加入百度，8年中成為百度主任研發(fā)架構(gòu)師，先后負責(zé)過操作系統(tǒng)、基礎(chǔ)架構(gòu)及百度云的相關(guān)研發(fā)工作。
2016年加入滴滴，目前主要負責(zé)是基于AIoT的車載智能設(shè)備及相關(guān)數(shù)據(jù)在服務(wù)安全方面的應(yīng)用挖掘，以及公司級用戶、訂單、支付、賬單計價等平臺建設(shè)。
柴華
滴滴地圖與公交事業(yè)部總經(jīng)理。
柴華本科和碩士均畢業(yè)于天津大學(xué)計算機系，畢業(yè)后7年內(nèi)先后供職于阿里巴巴和百度，2016年加入滴滴。
作為地圖與公交事業(yè)部負責(zé)人，柴華為滴滴地圖的技術(shù)突破做出重要貢獻，包括持續(xù)完善地圖基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力、核心引擎能力和路徑規(guī)劃、導(dǎo)航等產(chǎn)品能力，提升網(wǎng)約車及國際化出行業(yè)務(wù)地圖體驗、提速公交業(yè)務(wù)等。
吳國斌
滴滴科技生態(tài)與發(fā)展部總監(jiān)，大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用技術(shù)國家工程實驗室副主任。
吳國斌學(xué)于中科大，2003年和2008年分別獲得中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士學(xué)位和工學(xué)博士學(xué)位。
加入滴滴前，任職微軟亞洲研究院，主要工作集中在科研合作，人才培養(yǎng)和學(xué)術(shù)交流等，所負責(zé)的科研項目獲得過微軟CEO親自頒發(fā)的獎項。
以上，就是滴滴CTO線的組織架構(gòu)和核心負責(zé)人履歷，也是滴滴發(fā)動機目前的主要驅(qū)動團隊。
不過，還有一些現(xiàn)已掛帥其他業(yè)務(wù)，但不得不提的人，比如羅文。
2013年初從百度加盟而來，滴滴第一位產(chǎn)品經(jīng)理，微信紅包營銷的發(fā)明者，先后主導(dǎo)了移動出行支付普及、專車、外賣孵化等歷次產(chǎn)品創(chuàng)新升級，現(xiàn)在是滴滴外賣負責(zé)人，滴滴產(chǎn)品委員會主席 。
而羅文這樣的經(jīng)歷，也暗含了滴滴技術(shù)中后臺、技術(shù)引擎被稱為“發(fā)動機”的原因。
這，與打造歷程有關(guān)。
如何被打造？
羅馬并非一日建成。
縱觀滴滴的發(fā)展史，可以簡單粗暴劃分為：革命時期和建設(shè)時期。
革命時期，都是生死時速，都是邊打戰(zhàn)邊擦槍，并且因為“武器”的更快迭代，滴滴成功實現(xiàn)了突圍。
拿張博的話說，“這個時期大部分時候，滴滴在資本總量上都低于競爭對手，并不占優(yōu)，都是以弱勝強?！?p>
建設(shè)時期，關(guān)鍵節(jié)點是并購Uber中國，最強戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，“可以搞發(fā)展了”。
而在這兩大時期中，有四次不得不提的技術(shù)躍遷。
第一次躍遷：從看到聽。 與張博的到來密切相關(guān)。 這位滴滴技術(shù)背景合伙人，在2012年8月底加入，當(dāng)時滴滴實際已經(jīng)發(fā)布了第一個版本打車軟件，但可用性和穩(wěn)定性都存在不少問題。 乘客端發(fā)出訂單后，周邊的司機收到訂單僅到“概率”——有一定概率收到，有一定概率收不到，而且也不知道bug所在。張博加入后，第一件就是debug，改產(chǎn)品，在可用性和穩(wěn)定性上實現(xiàn)保障。 但要說改變戰(zhàn)局，他覺得核心是2大“武器”。 第一個是“免費”，網(wǎng)約出租車創(chuàng)業(yè)最初的商業(yè)模式，是希望替代電話叫車，而電話叫車則有電召費。張博和程維商量后，覺得國內(nèi)用戶已經(jīng)免費習(xí)慣了，收費就會讓用戶增漲有門檻。 于是最后頂著斷炊之憂，決定免費，追求用戶規(guī)模和訂單量。在產(chǎn)品穩(wěn)定性得到提升的前提下，C端用戶一下子實現(xiàn)了快速成長。 當(dāng)時更耀眼的“搖搖打車”跟進晚了幾個月，戰(zhàn)機已失，終成流星。 第二個“武器”則是司機端信息接收的變革。在打車軟件起初，大家都圍繞手機，但都沒考慮到司機開車時候手和眼睛其實很忙。 所以張博想：“訂單信息應(yīng)該從耳朵這個信道進去，或者就得把搶單按鈕做得很大很大……” 其后，滴滴率先在司機端版本中推出了“語音播報”，內(nèi)含訂單距離、起點，終點……感興趣的話點擊占據(jù)一半屏幕的巨大按鈕就能搶單。 這樣的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新，在2012年同樣領(lǐng)先戰(zhàn)場內(nèi)其他選手，甚至三四個月后，那時最被看好的搖搖打車才推出。 固有印象里，滴滴是一家因燒錢和補貼成就的公司。但實際上大部分時候，滴滴資本總量上都是遠低于當(dāng)時競爭對手，技術(shù)上的變革則更為關(guān)鍵。 第二次躍遷：大數(shù)據(jù)和機器學(xué)習(xí) 2013年，滴滴技術(shù)開始了兩件比較重要的事。一方面，滴滴技術(shù)團隊升級了后端CRM系統(tǒng)，不僅可以管理快速擴張且分布各地的BD團隊——當(dāng)時一年之內(nèi)從20人激增至1000人，而且在這個系統(tǒng)里還加入了績效計算和激勵，最大限度激發(fā)了地推積極性，滴滴由此可以快速拓展開城和調(diào)度千軍萬馬。 另一方面，影響更為深遠的是大數(shù)據(jù)團隊的組建和機器學(xué)習(xí)系統(tǒng)的應(yīng)用。 “當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)，一個城市的訂單超過一定數(shù)量級，把訂單廣播給所有3公里半徑內(nèi)司機就會有信號道占用的問題，需要個性化推薦才能提升效率”，張博說。 于是2013年1月，搜索背景出身的張博牽頭組建大數(shù)據(jù)團隊，用機器學(xué)習(xí)的方式，實現(xiàn)訂單預(yù)估和個性化推薦。 這個團隊和機器學(xué)習(xí)系統(tǒng)的打造，也為后來滴滴贏下競爭奠定了基石。 雖然后來江湖上更廣為人知的往事是“七天七夜服務(wù)器鏖戰(zhàn)”和“紅包大戰(zhàn)”，但在中后臺，大數(shù)據(jù)和機器學(xué)習(xí)的作用隨風(fēng)入夜、春風(fēng)化雨。 更本質(zhì)的是，這代表了一種思想： 要贏下更大的戰(zhàn)役，就必須依靠穩(wěn)定、可靠，高效的技術(shù)引擎。 它可以調(diào)度千軍萬馬，它只能是技術(shù)驅(qū)動。 正是這種思想落地生根，陸續(xù)帶來了葉杰平、賴春波、章文嵩、弓峰敏、卜崢、石東海、曹樂、朱宏圖、唐劍、Kevin knight等一幫人才，極大地加速了滴滴的平臺化構(gòu)建和AI在滴滴內(nèi)的應(yīng)用落地。 第三次躍遷：從搶單到智能派單 與快的戰(zhàn)爭的尾聲，滴滴上上下下都危機感強烈，因為一樣的打法是無法擊敗Uber的。 即便有巨頭支持燒錢出市場，但下一場大戰(zhàn)已是完全不同的量級。 張博一語道破關(guān)鍵：“Uber當(dāng)時是全球盈利打中國市場，估值300億美元，我們只有70億美元，Uber每稀釋1%的錢就能拿到更多的錢……” 這時候，在一架底特律飛往北京的航班上的人，讓戰(zhàn)局出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。 他叫葉杰平，當(dāng)時是密歇根大學(xué)終身教授，計劃在2015年7月回國探親，國內(nèi)親朋好友也都約好聚一聚。 而就在當(dāng)天起飛前，葉杰平收到滴滴的求助，“一道題目，跟出行里搶單、派單相關(guān)，問我能不能抽象成數(shù)學(xué)問題?！?p> 葉杰平回憶，剛好十幾個小時的越洋飛行，沒有網(wǎng)絡(luò)，又覺得挺有意思，就從各個維度思考，最終成功抽象為一個優(yōu)化問題。 “本質(zhì)就是優(yōu)化效率和體驗的問題，我給了很多解法，從最簡單的到最復(fù)雜的……” 后來，葉杰平的解法，不只張博聽了，程維和柳青也聽了。 于是第二道題緊接而至：能不能把搶單到派單問題，具體建立成一套算法模型？ 當(dāng)時滴滴面臨的境況非常微妙，實際已經(jīng)有派單模型，但跟Uber類似，屬于完全派單，搞得司機怨聲載道，甚至罷工……而如果依然搶單的話，效率又無法提高。 其實在第一道題分享的時候，滴滴就向葉杰平拋出橄欖枝了。 作為一個機器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的大牛學(xué)者，葉杰平知道加入滴滴意味著什么。 在密歇根大學(xué)，他研究的方向是大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘和機器學(xué)習(xí)，但為了申請科研資金，他多半?yún)⑴c的是制藥醫(yī)療方面的項目，研究成果見效并不是一個立竿見影的事情。 滴滴正在做的事情則不同。頭一天一個想法變成一個模型，第二天上線就能驗證效果，哪怕一個小的算法都能馬上影響成千上萬人的出行。 “解決的都是前所未有的難題，而且極具現(xiàn)實價值?！?p> 但葉杰平也有顧慮。自1997年留學(xué)，18年里，他早已在大洋彼岸安家落戶，孩子還都在上學(xué)。另外自己的學(xué)生們，又怎么辦？ 不過天生愛挑戰(zhàn)的他，還是認真思考了滴滴給出的第二道題目。 在之前本質(zhì)抽象的基礎(chǔ)上，他從算法、AI的角度，很快給出了解決思路： 之前從搶單到派單，被當(dāng)做一個非0即1的問題，導(dǎo)致司機接受度有限。而葉杰平把問題看成連續(xù)的過程，從0到1之間，引入“阿爾法系數(shù)”，從0.1、0.2……一點點往上提升，逐步讓司機習(xí)慣和接受。 思路聽起來簡單，算法實現(xiàn)并不輕而易舉，但最終，一套完整可控的算法依然被設(shè)計出來了。滴滴也完成了從搶單到派單的成功遷移。 滴滴平臺效率也開始從量變到質(zhì)變，2個月后“由搶到派”遷移完成，滴滴成交率超過了80%，與Uber在技術(shù)上旗鼓相當(dāng)，甚至已經(jīng)開始領(lǐng)先了。 在之后一次滴滴管理層會議上，滴滴管理層說，派單項目是過去幾個月最大的功臣之一。 葉杰平說，那是他加入滴滴參加的第一個大型會議，沒想到來滴滴的第一個想法第一套算法就能實在地影響成千上萬用戶的出行。 一切還只是開始，隨著搶單到派單遷移的，還有分布式計算、高性能計算在滴滴的建立，以支持不同國家、所有城市的效率。 并且還因為AlphaGo的啟發(fā)，他所在的團隊在2016年也把派單問題與下棋問題結(jié)合在一起，引入強化學(xué)習(xí)來解決，在訂單預(yù)測和決策上效率進一步提升，極大提高了司機的收入，AI在滴滴的落地也開始加快。 而滴滴，也在業(yè)務(wù)、前沿研究二者交叉中找到BGM，開始頻頻于AI頂會發(fā)力，在數(shù)據(jù)挖掘、強化學(xué)習(xí)等領(lǐng)域打響聲勢。 或許你也注意到了，第二個問題之后，葉杰平下定決心，加入滴滴。 “跟幾個leader都聊過，氛圍很好，雖然是創(chuàng)業(yè)公司，但對于技術(shù)和技術(shù)驅(qū)動的渴求非常強烈，而且滴滴是非常適合落地的公司，出行問題解決得好，可以改變千萬人的日常生活?！?p> 父母家人也都支持葉杰平回國。再后來的事情，現(xiàn)在都知道了。AI的應(yīng)用開始深入滴滴每一個環(huán)節(jié)，2016年8月1日，Uber鳴金求和，滴滴吞并Uber中國，而在此之前，Uber全球閃電擴張，全無敵手。 而Uber之戰(zhàn)的結(jié)束，對于滴滴來說也是另一種新開始。 殺伐征戰(zhàn)的階段結(jié)束了，市場輸贏生死的危機得到解除。 他們面臨另一個嶄新的挑戰(zhàn)：用怎樣的秩序、以什么樣的方式去建設(shè)這個一仗又一仗之后成型的平臺。 第四次躍遷：安全和平臺治理 也有人把這個“平臺”，看成一個游戲里的“國家”。 移動互聯(lián)網(wǎng)紀元X年，出行市場風(fēng)云變幻，天下能人異士紛紛揭竿而起逐鹿中原，最終滴滴安內(nèi)攘外，終究完成大一統(tǒng)。 但對于這個大一統(tǒng)的成果，不像搜索、不像社交，也不像之前互聯(lián)網(wǎng)時代里誕生的任何一個霸業(yè)。 在出行這個領(lǐng)域，線上線下、時間和空間，虛擬信息世界和現(xiàn)實物理世界，在這里實時統(tǒng)一。 而且作為線上線下的連接器，滴滴帝國里調(diào)度和參與的，還有最難預(yù)測的人性——以及不同人之間會發(fā)生的沖突。 更本質(zhì)來說，這個新業(yè)態(tài)是在用技術(shù)去解決社會問題和人性問題。 2018年是滴滴極為艱難的一年。4月發(fā)生了一起司機載錯乘客的糾紛，一名乘客酒后呼叫了一輛網(wǎng)約車，但陰差陽錯上了另一輛同時到達的網(wǎng)約車……過程中由口角糾紛變成了肢體沖突。 “這讓我們開始反思系統(tǒng)性進行平臺治理的重要性”，賴春波回憶說。 他2015年11月從百度加盟而來，之前是基礎(chǔ)架構(gòu)師，來到滴滴后先實現(xiàn)了滴滴底層數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)重構(gòu)，然后進一步完成了滴滴平臺技術(shù)搭建，屬于“后方”砥柱。 但Uber決戰(zhàn)結(jié)束后，他調(diào)轉(zhuǎn)擔(dān)負起用技術(shù)推進平臺治理的重任。 賴春波說，戰(zhàn)爭時期大家最關(guān)心的是打不打得到車，但到了建設(shè)時期，打得到車只是基礎(chǔ)，還要舒適、安全、服務(wù)好，且便宜。 “人民日益增長的需求越來越高，這個時候我們不進則退?！?p> 而“投資人被打”之后，更悲劇性的安全事件，向滴滴上下展示了比競爭打仗更險峻的人性挑戰(zhàn)。 兩起順風(fēng)車事件，生命的代價，讓創(chuàng)辦以來戰(zhàn)必勝攻必克的滴滴，處在監(jiān)管和輿論的懸崖之巔。 全公司中止之前一切KPI，全力以赴投入安全。在戰(zhàn)爭時期打造的技術(shù)引擎，也全速朝“保證安全”改裝。 張博召集了1000多人的研發(fā)精銳，從技術(shù)上補課安全，在誓師大會上，他說： 窮盡一切科技手段，降低安全事件發(fā)生概率，不要讓未來的自己后悔現(xiàn)在的決定。 作為網(wǎng)約車平臺公司CTO，賴春波說團隊是從客服開始切入的，先把平臺體驗相關(guān)的所有用戶反饋匯集、分類，最后統(tǒng)計出2萬多個。 比如車內(nèi)沖突類、交通事故類、服務(wù)糾紛類、取消糾紛類…… 接著又組織人力去分析問題，排優(yōu)先級，然后設(shè)計方案。 過程中，一方面橫向完善規(guī)則和機制，包括引入類似國家法制體系的設(shè)計，從確立規(guī)則、執(zhí)行規(guī)則、規(guī)則宣教、抽檢規(guī)則等一整套體系，持續(xù)根據(jù)反饋不算完善，著眼于長遠。 另一方面，縱向方案設(shè)計里引入用得上的技術(shù)，結(jié)合各類場景，發(fā)揮大數(shù)據(jù)和AI的力量。 比如在乘客端上線滴滴護航能對乘客進行實時位置保護，當(dāng)行車輛發(fā)生路線偏移、異常停留、提前完單等異?，F(xiàn)象時，系統(tǒng)會根據(jù)情況采取彈窗提醒、安全專家介入研判、協(xié)助報警等方式。 還有桔視車載設(shè)備，這項為安全保障上馬的硬件方案，如今不僅能在發(fā)生安全糾紛時作為判責(zé)依據(jù)，還能自動識別司機是否疲勞駕駛、發(fā)出提醒，判斷是否跟前車過近，進行相應(yīng)預(yù)警。在自動駕駛中，還能有另一層面的作用，幫助構(gòu)建場景庫，不過已是后話。 賴春波感悟說，All in安全中，他對滴滴的平臺治理重任有了新體會，與其他科技互聯(lián)網(wǎng)平臺不同，滴滴平臺具有公共事務(wù)屬性，不僅要讓出行效率更好，也要幫助社會安全變得更好。 而這個挑戰(zhàn)又關(guān)乎人性，永無止境，也沒有絕對最優(yōu)解，能用的技術(shù)手段，或者說可以用得上的一切手段，都會成為求解的方式。 滴滴國際化產(chǎn)品負責(zé)人黃遠健，也有另一角度但一致的感悟。 在順風(fēng)車安全事件發(fā)生后，他被緊急調(diào)任至安全攻堅產(chǎn)品團隊。黃遠健回憶，他和團隊還專門學(xué)習(xí)了《犯罪心理學(xué)》，深入解構(gòu)“犯罪三角理論”，熟悉過程中雙方的心理，先抽象出問題，再具體給出產(chǎn)品升級方案。 “沒有天生的壞人，很多犯罪可能就是一時沖動，好的產(chǎn)品機制，需要能幫助規(guī)避那一下。” 現(xiàn)在，滴滴出行的App里隨處可見這樣的功能，比如行程中民警代表語音播報“溫馨提醒”，就是基于犯罪心理學(xué)出發(fā)打造的。 而經(jīng)過all in 安全的持續(xù)迭代后，最新的2020年二季度透明度報告顯示，今年二季度，滴滴網(wǎng)約車中因乘客醉酒引發(fā)的肢體沖突投訴同比下降了66.4%，司機投訴乘客的發(fā)生率和乘客投訴司機的發(fā)生率，同比分別下降67.8%和50%。 據(jù)黃遠健回憶，安全之戰(zhàn)帶來的危機感是異常強烈的，“感覺整個公司都快到懸崖邊，生死存亡之際?！?p> 經(jīng)此一役，產(chǎn)品出身的他也重新認知在滴滴的工作。 俞軍跟他說：能夠為中國出行找到一種安全的出行方式，本身就是在改變世界。 只是對于大小戰(zhàn)役中錘煉過的滴滴上下而言，這場“安全”的仗，無論身處什么崗位，不管是技術(shù)還是產(chǎn)品，與之前所有贏得的戰(zhàn)爭都會有根本不同。 這幾乎是一場不存在“終點”的戰(zhàn)爭，技術(shù)再躍遷、發(fā)動機如何進化，也都不會有一個“鳴金收兵”的時刻。 這將是他們建設(shè)時期里永遠的OKR。 滴滴發(fā)動機的其他影響 打造技術(shù)引擎是為了贏得戰(zhàn)爭，但過程中也因之形成了滴滴技術(shù)對應(yīng)的文化和人才機制。 張博歸納出4點：戰(zhàn)功、武功、潛力，價值觀。 戰(zhàn)功：戰(zhàn)時看攻城掠地，拿下的市場份額和提升的效率；建設(shè)時期看用戶價值和商業(yè)價值。 武功：對戰(zhàn)功的更形而上思考、底層歸納，能不能將一城一次的戰(zhàn)功抽象、總結(jié)和沉淀，形成方法論。 戰(zhàn)功和武功的區(qū)別在于遷移和可復(fù)制。 從一個戰(zhàn)場到另一個新戰(zhàn)場，從一個崗位到全新崗位，武功是持續(xù)成功的保證，而且還可以不斷迭代進化。 潛力，就是驅(qū)動戰(zhàn)功到武功的進化力。 具備潛力的人，會把一場場戰(zhàn)役沉淀的經(jīng)驗，不斷迭代進化，成為一套理論。 在張博看來賴春波就是這種進化的代表，他具備了對人和事的深刻洞察。 所以加盟后先快速發(fā)現(xiàn)了滴滴數(shù)據(jù)庫和服務(wù)器架構(gòu)的問題，迅速完成重構(gòu)，為其后更多品類快速上線奠定了基礎(chǔ)……在需要平臺治理的時候，又很快實現(xiàn)了遷移，從一個技術(shù)架構(gòu)師，快速成為平臺治理領(lǐng)域的專家。 但無論戰(zhàn)功、武功，還是潛力，底層支撐都是價值觀。 價值觀代表了核心驅(qū)動力是不是使命，意味著是否足夠堅韌、是不是有大局觀。 張博說，一路打戰(zhàn)的滴滴，潛移默化形成了召之即來，來即能戰(zhàn)的文化。 滴滴的發(fā)展史上，永遠沒有安逸舒適的時候，往往一場仗打完，調(diào)動也就可能隨之發(fā)生，需要你第二天直接背著書包去到新戰(zhàn)場。 “我跟春波說把現(xiàn)在這個團隊放下去平臺治理，他第二天就去了，甚至不用過多解釋，因為他知道那件事是當(dāng)時公司最緊迫的……” 黃遠健也是類似，他之前是百度搜索產(chǎn)品經(jīng)理，后來是MIUI團隊一員，到滴滴后負責(zé)快車產(chǎn)品，安全事件發(fā)生，“一紙調(diào)令”上最前線，后來國際化產(chǎn)品團隊有需要，就走馬上任。 “滴滴既是一家業(yè)務(wù)導(dǎo)向非常明確的產(chǎn)業(yè)組織，也有非常出色的應(yīng)激反應(yīng)，召之即來，一呼喚大家就上了?！?p> “戰(zhàn)事不斷”，自然也有好處——英雄有用武之地，而且能力很容易獲得檢驗。 過去二十年互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，核心解決的是信息流動的問題，其中流淌的介質(zhì)是比特，但滴滴所處的戰(zhàn)場，解決的是物理世界的人和物體流動。 對于那些更渴望改變世界的英雄來說，沒有什么比打造一個更高效安全的世界更激動，也沒有什么比一個算法模型讓現(xiàn)實生活更美好更令人獲得成就感。 所以章文嵩、葉杰平、俞軍、弓峰敏、卜崢、韋峻青等專家大牛接踵而至，把理論用現(xiàn)實來驗證，用業(yè)務(wù)來實現(xiàn)算法價值，然后傳幫帶聚集起一批小牛，形成人才效應(yīng)。 還有俞軍這樣已經(jīng)封神的產(chǎn)品大拿，也重新出山，希望在滴滴這樣新業(yè)態(tài)產(chǎn)品里，檢驗自己的產(chǎn)品方法論是否過時。 另外，因為戰(zhàn)事和挑戰(zhàn)，年輕人也有更直接的出頭機會。 You can you up 的理念在滴滴更易于獲得認同，甚至解決業(yè)務(wù)問題的能力，要勝過履歷、純技術(shù)代碼能力。 而且黃沙百戰(zhàn)之后，團隊領(lǐng)導(dǎo)都不用自上而下地明確——團隊內(nèi)部就會自然形成向心力。 重構(gòu)了滴滴底層技術(shù)架構(gòu)的賴春波、微信紅包營銷發(fā)明者羅文、在快車和安全產(chǎn)品中接連證明自己的黃遠健等等，都是在炮火一線中冉冉成長起來。 令人意外的是，滴滴直到Uber戰(zhàn)事接近結(jié)束，才有了相對體系化的組織機制，用D序列來對應(yīng)參照其他科技互聯(lián)網(wǎng)公司的人才等級標準。 “一開始都在求生存，差不多開始搞發(fā)展了才開始搭建組織體系機制，也不能老是處于一種混沌狀態(tài)”，張博解釋。 這倒跟現(xiàn)代軍事史類似，軍級軍銜被提上議程，也是四海平定海清河晏之時。 而對于滴滴來說，因戰(zhàn)爭而生的技術(shù)引擎，也來到了一個穩(wěn)定而成熟的階段。 這部發(fā)動機的目的不再是擊敗競爭對手，而是如何持續(xù)穩(wěn)定提供安全高效的出行服務(wù)，或者在其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)復(fù)制和遷移，比如外賣、貨運和社區(qū)購。 要做的還有很多，能做的也還有很多。 所以滴滴所在的數(shù)字山谷，還不會就此平靜。 在滴滴聯(lián)合創(chuàng)始人\CTO\滴滴自動駕駛公司CEO張博的書桌上，正在被打開的是一本《有限和無限游戲》的書。 這本歸類于“哲學(xué)宗教”的著作里明確，有限游戲以取勝為目的，無限游戲則延續(xù)為關(guān)鍵。 而對于滴滴，吞并Uber中國也是邊界的風(fēng)水嶺，之前是一場有限游戲，之后挑戰(zhàn)則無限延續(xù)。 安全也好、自動駕駛也好，“戰(zhàn)爭”還在繼續(xù)，靠技術(shù)贏得有限游戲的滴滴，還得靠技術(shù)，才能不斷延續(xù)無限游戲。 滴滴因這部發(fā)動機活下來，也得靠這部發(fā)動機繼續(xù)走下去。(來源：獵云網(wǎng)) 免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責(zé)任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。
