今天，我在這里開場講的第一個主題，是產(chǎn)品篇。進行這個話題的討論很有必要，為什么呢？

主要是因為在最近這兩年所謂的創(chuàng)業(yè)熱潮里面，出現(xiàn)了一個非常不好的現(xiàn)象，有一大堆完全不懂產(chǎn)品的人，到處去跟大家講要如何創(chuàng)業(yè)，如何做產(chǎn)品。

但是過去這兩年里呢，創(chuàng)業(yè)的失敗率應該是有史以來最高的，真正做出來的企業(yè)寥寥無幾。這對于整個社會的效率產(chǎn)生了很大的影響。

所以，我今天首先來講講產(chǎn)品。

到底什么是產(chǎn)品呢？

那么，我們今天首先來思考一個問題：到底什么是產(chǎn)品？我覺得這是每個人都應該去思考的問題。

但是，很多人在回答這個問題上面，會面臨這些問題：產(chǎn)品到底講的是功能呢？還是體驗？產(chǎn)品到底體現(xiàn)了什么能力？

以我過去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，我是這么理解產(chǎn)品的：當我們打造一個公司，打造一個服務，打造一個App，打造一個功能，甚至寫一篇文章，我們都是在做一個產(chǎn)品。這些事情對于我們的能力要求，其實都是相同的。

從更大的范圍來講，其實產(chǎn)品力不是一個技術(shù)能力，而是一項非常重要的管理能力。

當我們把產(chǎn)品當做一種專業(yè)技能去做的時候，我們會接二連三地做低效率的事情，進行各種各樣的體驗，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個步驟就能完成的事情，分成六七個步驟去完成。

這就是為什么我會說產(chǎn)品力是一項非常重要的管理能力。這個可能和大家平時對產(chǎn)品的理解存在本質(zhì)上的不同。

做產(chǎn)品的第一步：設定一個清晰、可衡量的目標

定義完了產(chǎn)品，我們需要解決的一個很關鍵的問題，就是弄清楚產(chǎn)品的第一步是什么。

我看到大部分的創(chuàng)業(yè)者，還有在做產(chǎn)品的人，往往會缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

我們要進行的產(chǎn)品的第一步，就是針對我們要解決的問題設定一個目標，這個目標必須清晰、可衡量。

為什么要這么做呢？因為當我們做一個事情、做一個產(chǎn)品的時候，如果沒有在最初就設定一個目標，由于因為每個人看到的世界都是不一樣的，所以后續(xù)所有的參與者就都會在不同的世界里思考問題。

我經(jīng)?？吹礁鞣N各樣失敗的創(chuàng)業(yè)公司，團隊里幾十號人，每個人都在各自的世界里面想事情，每個人覺得自己在為這個企業(yè)好。但是實際上，在公司到死為止，這些人都沒有討論過這個企業(yè)共同的目標是什么。

要么就是大家開產(chǎn)品會，吵得一塌糊涂：你的體驗不好，我的體驗好，你的功能不好，我的功能好等等。但是對于這個產(chǎn)品要達到一個怎樣的目標，他們從來沒有溝通過。

在這里我舉一個例子。就是2008年的時候，我當時還是汽車之家的CEO，我們合并了另外一家企業(yè)，也是汽車網(wǎng)站，叫車168。我們當時的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我們發(fā)現(xiàn)，雖然兩家汽車網(wǎng)站的員工人數(shù)差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我們討論第一個問題，就是大家要有一個共同的目標，一個共同的愿景。當時是我負責這兩個公司的合并，我就問車168的高層和同事們：“車168的目標是什么？”他們的統(tǒng)一回答是，我們的目標是要做最有影響力的汽車網(wǎng)站。

我接著問：“你們所指的最有影響力具體是什么？”我得到的回答五花八門，有的人說我們要變得更專業(yè)，有的人說我們要在廠商那里最有號召力，還有的人說我們要讓用戶感覺好，對我們評價好。

我說你們每一個人對目標的理解是完全不一樣的，那在日常工作中，你們要怎么去執(zhí)行這個目標？

很多時候，我們之所以在對目標的設定上面出問題，最大的原因在于貪心。我們其實只要解決一個問題就好了，但是我們卻經(jīng)常會希望通過一個過程，去解決四、五個問題，照顧到更多的人。但是最后的結(jié)果就是什么做不好，整個組織效率極為低下。

在做產(chǎn)品上面，你問這個產(chǎn)品要解決什么問題，得到回答是我們既要解決A，又要解決B，還要解決C。我說這簡直就是胡扯。

在汽車之家，我們當時的目標就很明確，只有一個目標，就是要做訪問量最大的汽車網(wǎng)站，衡量訪問量的標準就是PV。每一天，我們都在為這同一個目標工作。

衡量產(chǎn)品的標準：優(yōu)越感、價值、安全感

當我們設定好了共同目標，讓團隊的所有人都能在一個世界里思考問題，這個時候，我們就需要給產(chǎn)品定義一個標準。

什么是產(chǎn)品的標準呢？我進行了一個比較簡單的定義，就是三個關鍵詞：優(yōu)越感、價值、安全感。安全感決定了用戶是不是用你和買你，優(yōu)越感會變成你的品牌向外傳播的口碑，還有就是要有價值。

我相信，我們?nèi)魏稳耸走x使用的產(chǎn)品和品牌都符合三個特質(zhì)。在這里我舉幾個例子，來解釋一下這些產(chǎn)品是如何體現(xiàn)這些特質(zhì)的。

1. 蘋果

我們先來看看蘋果。蘋果的價值是什么？設計好、易用。這是它典型的價值。

蘋果的安全感是什么？有蘋果用戶在意前兩天出現(xiàn)的病毒嗎？沒有。蘋果會給你彈出來一堆沒用的彈窗嗎？不會。你用蘋果會非常的省心，這就是它的安全感。

最后，蘋果的優(yōu)越感是什么？一幫朋友在一起吃飯，大家的蘋果手機一定是可以放在桌子上的，不用塞在兜里。

2. 順豐

我最喜歡用的快遞公司是順豐。那么順豐符不符合這幾個特質(zhì)呢?

順豐的價值，是用最快的速度幫你把貨物送到。我們喜歡用順豐的隔日送達，順豐有自己專門的空運公司來保證運輸?shù)男省?p>

順豐的安全感是什么？它100%是丟客率最低的快遞公司。

順豐的優(yōu)越感又是什么呢？淘寶上所有貴一點的產(chǎn)品，商家都會告訴你順豐包郵。企業(yè)也會用快遞公司去衡量另一家企業(yè)。如果一個企業(yè)給你發(fā)一份文件的時候，是用順豐寄過來的，你會覺得這個企業(yè)很不錯。

3. 微信

微信的價值是什么呢？幫我們最快捷地做溝通。

微信的安全感是什么呢？微信上面不會出現(xiàn)亂七八糟的東西，沒有什么垃圾廣告。

微信的優(yōu)越感是什么？很多人會在朋友圈里面秀孩子，秀自己出去旅游，在朋友面前展示優(yōu)越感，這里面體現(xiàn)的人性心理其實非常有意思。

用戶價值的衡量：時間和錢

那么，在衡量產(chǎn)品標準的三個關鍵詞里面，最核心的一個詞是哪個呢？我認為是價值。

大概在2008年的時候，我們招來了一個大學剛畢業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理（他后來變成了我們的產(chǎn)品總監(jiān)），當時他提出了一個非常反人類的理論。他說，我們做產(chǎn)品的時候只談價值，不談體驗，我們后來也一直是按照這個方法去做產(chǎn)品。

什么是價值呢？你要幫助客戶解決什么問題，這件事情就是你要實現(xiàn)的一個價值。汽車之家的價值是什么？就是幫助你們購買和使用汽車，就是這么簡單，沒有其他的。

當我們有了一個基本的標準以后呢，我們面臨的一個挑戰(zhàn)，就是用戶的價值到底要如何進行衡量？我的回答是：在這個世界上，對于用戶而言的價值衡量只有兩個，一個是用戶愿不愿意為你真正付出時間，另外一個是用戶是否愿意為你真正付出錢。

那么我們該怎么去進行用戶價值的事前衡量呢？就是我們要去問消費者的需求，去聽市場的聲音，這為我們做產(chǎn)品需求和功能提供了可選項。但這絕對不等于最后的決策，你還得在這些可選項里面，選出真正能變成產(chǎn)品的需求。

有一個挺簡單的辦法，就是我們找五到十個企業(yè)不同部門的人，讓他們坐在一起，把這些可選項都列上去，讓他們自己去選。大家在客戶真正愿意花錢購買的功能里面做一個排名，最后排在最前面的一到三個變成產(chǎn)品的功能，剩下的全部砍掉。

這里我舉一個我們在汽車之家做產(chǎn)品的例子。在有新員工加入汽車行業(yè)以后，我會帶他們做一個很簡單的訓練，就是到底汽車應該怎么做產(chǎn)品。我會先問他們，你們認為自己會做產(chǎn)品嗎？他們都認為自己很會做。

接下來，我給他們出了一個題：如果我們給這輛車增加一萬塊錢的材料物料成本，你會把這個成本加在哪里？

我問的都是開放性問題，不是封閉性問題，所以這個討論會寫滿一面墻，這也是我們原來做產(chǎn)品的一個方式。有人會說我需要一個空氣懸架，有些人說我希望把這個做成可變色的全景天窗，還有人說希望增加按摩座椅，要增加22寸的輪轂。

接下來我會問他們下一個問題，這個問題的答案才是真正做產(chǎn)品的方式。我問，當你們在座的各位變成了消費者，你會多花一萬塊錢在這一堆配置里買哪一個？答案很快瞬間集中，90%以上的員工會做出同一個選項，就是希望把錢全花在內(nèi)飾上。

我接下來問他們的另外一個問題，就是讓他們?nèi)タ匆豢催@個市面上同價位、同級別的車里面，內(nèi)飾最好的車是不是銷量第一。因為大家要在外形上做出本質(zhì)的差異已經(jīng)很難了，但是在內(nèi)飾上可以做出非常大的差異。

所以這個例子告訴我們要怎么做好產(chǎn)品呢？只有當我們團隊里所有的人都在同一個世界里，有同樣的標準和同樣的尺子，你會發(fā)現(xiàn)下面的人價值和效率會發(fā)揮得無限的大。

昨天晚上十點的時候，我們負責技術(shù)的VP還跟我聊到，他說用時間和錢去衡量用戶價值很容易，他也很認同，但他想加一個新的衡量標準。這個新的衡量標準是什么呢？他說是情感。

什么是情感呢？其實就是口碑。當用戶真正對你的產(chǎn)品付出情感的時候，他會發(fā)自內(nèi)心幫你去傳播。

用優(yōu)越感和價值塑造品牌

還有一個非常重要的問題，就是大家老是問我們要怎么去做品牌。在衡量產(chǎn)品的三個標準里面，由于安全感是一個基礎需求，所以它不太適用于塑造品牌。

但是，優(yōu)越感和價值幾乎把一個品牌展示到了極致，所以我們在傳遞品牌方面最有效的方式，就是利用產(chǎn)品的優(yōu)越感和價值。

這里我也舉幾個例子。

1. 茅臺

茅臺的優(yōu)越感是什么呢？就是國家領導人在喝，每個人都希望能夠跟國家領導人喝到一樣的東西。

那它的價值是什么呢？一般最優(yōu)秀的廣告都是這么傳遞的，說它的釀造使用了怎樣高端的技術(shù)，所以人們喝起來會覺得非常好。

2. 愛馬仕

女士們最喜歡的一個品牌，叫愛馬仕。幾乎所有愛馬仕的廣告，都是讓包出現(xiàn)在了一個你非常向往的場景里面，要么就是你看到了一個像維多利亞·貝克漢姆這樣的明星提著愛馬仕。這就是愛馬仕的優(yōu)越感。

那愛馬仕的價值是什么呢？它會跟你說我用的鱷魚皮，是用法國最好的手工縫制的，從而體現(xiàn)出它是你所有的包里面最好的一個。

3. 蘋果

我們來看看蘋果的廣告。蘋果早年的廣告是有嚴重的問題的，就是它的廣告并不傳遞價值，也不會傳遞什么優(yōu)越感。

可能你看到喬布斯最早在蘋果做的廣告，看完只會覺得這個廣告太酷了，但你找不到這產(chǎn)品跟你有任何的關聯(lián)。

自從蘋果改成Apple以后，它的廣告發(fā)生了巨大的變化，廣告里面永遠在講一種你向往的場景。在蘋果的廣告里面，產(chǎn)品永遠是年輕人和小孩在用。而且，蘋果現(xiàn)在的廣告要么講產(chǎn)品的設計，要么講非常有價值的功能，簡單到拍照、音樂等等，這都是產(chǎn)品帶給你真正的價值。

這個時候，你會感覺這一群人是我向往的。無論是拍照，音樂，還是優(yōu)秀的設計，這都是我想購買的，這件事跟我是相關的。

說到最后，我覺得我們做產(chǎn)品，最重要的提煉價值本身。這是每個人都能做到的。至于怎么做出優(yōu)越感來，就得靠人本身的素質(zhì)了。

我的這個理論能幫助大家做出合格的產(chǎn)品，但要做出頂級的產(chǎn)品，得看每個人自己的天賦。

“產(chǎn)品關乎用戶的獲取，決定了企業(yè)的競爭力和屋頂，而商業(yè)則決定著企業(yè)的效率，關乎企業(yè)如何跳到屋頂?shù)淖罡唿c?！?p>

新商業(yè)是信息革命的一個延續(xù)，它用信任和數(shù)據(jù)實現(xiàn)控制，而不是靠人對人進行控制。

前段時間馬云提出新商業(yè)，我覺得新商業(yè)是比“互聯(lián)網(wǎng)+”好很多的一個提法。

因為很多傳統(tǒng)汽車企業(yè)并不理解什么是真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”，他們甚至認為上個網(wǎng)就是“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

我覺得互聯(lián)網(wǎng)、新商業(yè)、智能都是平行的概念，它們都是信息革命的產(chǎn)物。

這并不是說傳統(tǒng)的行業(yè)就沒有信息化的能力。我們看到很多非常好的傳統(tǒng)行業(yè)，甚至整個行業(yè)都徹底實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)級的IT系統(tǒng)能力，讓整體運營效率變得完全不一樣。

兩個定義：傳統(tǒng)商業(yè)是工業(yè)革命的延續(xù)，新商業(yè)是信息革命的延續(xù)

在講新商業(yè)之前，我們先來了解下，什么是傳統(tǒng)商業(yè)？

傳統(tǒng)商業(yè)其實就是工業(yè)革命的一個延續(xù)。它講究的是控制、標準化以及各種各樣的流程。

舉個簡單的例子。

汽車4S店會把店里的銷售職能分成六種（新車銷售、二手車銷售、金融銷售、保險銷售、零部件銷售、飾品銷售）以實現(xiàn)控制。

這造成什么結(jié)果呢？如果你去4S店買一個配件，恰恰賣配件的銷售今天有事沒來，那你今天絕對買不到這個配件，另外五個銷售絕對不干這件事，這是公司規(guī)定，他不能跨界。

在工業(yè)革命時期，通過細分職能的方式實現(xiàn)控制沒有任何問題。因為十年前的我們不太在意服務是不是差，但是今天不一樣了。如果一個商場還是十年前的服務態(tài)度，你可能根本就不會去了，甚至服務態(tài)度好都不去了。

在傳統(tǒng)商業(yè)里，員工（特別是一線員工）和企業(yè)的利益是相互對立的。員工多賺點，企業(yè)就少賺點，企業(yè)多賺點，員工就少拿點，這是資本論里寫的一個比較殘酷的事情。

什么是新商業(yè)呢？我覺得新商業(yè)是信息革命的一個延續(xù)，它用信任和數(shù)據(jù)實現(xiàn)控制，而不是靠人對人進行控制。

前段時間，鏈家的董事長稱要把員工當成用戶來對待，這就是很典型的新商業(yè)思維。所以鏈家雖然有十幾萬用戶，但他們可以管理得很好。

如果讓我用新商業(yè)方式來經(jīng)營線下服務體系，我會怎么做呢？

第一，打造良好的培訓體系。

我會把剛才說的六種銷售培養(yǎng)成一個人，而不是選擇細分。我會培養(yǎng)這個人賣新車，賣二手車，賣保險，賣金融，賣配件，賣飾品，甚至幫你結(jié)賬，幫你開發(fā)票，很多方面都做到了。這樣我可以用最少的員工，讓客戶服務滿意度大大提高，因為找到一個人所有事就全完成了。

第二，做一套非常強的ID系統(tǒng)。

這套ID系統(tǒng)記錄員工跟用戶發(fā)生的一切，我們用數(shù)據(jù)和信任來控制這一切。

第三，設置靈活的激勵機制。

我們不給員工定明確的任務，而是讓他們相互之間進行競爭。就跟游戲一樣，我們會根據(jù)每個員工完成任務的質(zhì)量分成金、銀、銅、不合格四個級別，不同的層級拿到不同的收入。

兩個月持續(xù)維持在金牌級別的，他就可以選擇做店長。如果兩個季度不合格，他就會被淘汰。我們把每一個人的潛質(zhì)發(fā)揮到極致，然后透明、高效。

新商業(yè)像一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在管理員工的時候，新商業(yè)像一個游戲。對我而言，管理10人和管理10萬人沒有區(qū)別，這是和傳統(tǒng)商業(yè)本質(zhì)的不同。

新商業(yè)其實并不等于互聯(lián)網(wǎng)。有很多非常好的傳統(tǒng)行業(yè)也能實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)級別的IT系統(tǒng)能力，讓整體運營效率變得完全不一樣。而有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并沒有真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，它們只是披著互聯(lián)網(wǎng)外殼的媒體公司。

作為傳統(tǒng)企業(yè)，鏈家就是擁有互聯(lián)網(wǎng)級別的IT系統(tǒng)能力的典范。

2008年，經(jīng)濟危機，我去買房。那時候我用的房產(chǎn)中介是鏈家，鏈家的服務顧問帶我看完房，回到鏈家辦公地點以后，開始往電腦里錄入東西。我挺好奇，就讓他調(diào)出來給我看下，看完后我非常驚訝，原來鏈家的IT系統(tǒng)如此之強。

2008年，鏈家的IT系統(tǒng)就能調(diào)出來，一個房產(chǎn)顧問帶了多少人看房子，看了哪些房子，每個用戶對房子感受和評價什么樣的？還能調(diào)出這個房子有哪些銷售帶了哪些客戶來看過，這個客戶總共看過多少個房子？

通過這個強大的IT系統(tǒng)，鏈家基本上像上帝一樣看著自己的員工和客戶，還有房源三者之間發(fā)生的一切。鏈家后來之所以有真實房源，也得益于早期的這套IT系統(tǒng)。

線下競爭的時候，很多互聯(lián)網(wǎng)公司說我要跟鏈家競爭，鏈家要2.5個點的交易傭金，我只需要你付0.5個點的交易傭金。為什么最后沒人用？因為他們不是在一個層次打。

后來鏈家在不同城市收購了很多公司，收購完很快地整合，并產(chǎn)生巨大的效益。鏈家如何做到的？因為它有強大的IT系統(tǒng)和很好的培訓體系。

一個案例：汽車之家，如何用新商業(yè)理念超越競爭對手

為什么我對新商業(yè)有那么深刻的理解呢？其實這是我做汽車之家過程中總結(jié)的。

2009年，汽車之家流量已經(jīng)遙遙領先了，但是收入還不是第一名，有很多人比我們收入高，因為更高的收入意味著需要建立更多的基礎設施和服務團隊。

因此我們當時做了經(jīng)銷商業(yè)務來提高收入。全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網(wǎng)站發(fā)布汽車信息，用戶看到這些信息以后去這些4S店里買車，我們從中提取利潤。

當時這個業(yè)務，已經(jīng)有競爭對手做七八年了，他們在70多個城市，建立了分公司。

我們從零開始，我招來了經(jīng)銷商業(yè)務負責人，跟他進行了如下對話。

后來我們真的這么做了。

首先，我們在北京和西安開始招聘就業(yè)壓力較大的三四線大學和大專畢業(yè)生，教他們了解我們的企業(yè)文化和產(chǎn)品，學會寫文章、管論壇、做市場活動、做銷售，然后把他們?nèi)拥饺珖ァ?p>

我們甚至教他們怎么說話，因為我們經(jīng)常遇到大學畢業(yè)生說話不利索的情況。經(jīng)過一個月的培訓后，他就變成了另外一個人，跟在這個行業(yè)里工作四五年的人一樣。我們通過交流技巧，進行實戰(zhàn)，考試通過上崗，考試不通過不上崗。

通過這種機制，我們一個月可以觸達十多個城市。一般一個城市100多家4S店，而我們一個服務顧問就可以服務50家4S店。

然后，我們每個城市派一個人，他帶著公司配的筆記本電腦和5000元錢，租一間民居，買一臺打印機就開始工作了，一個個城市就這樣開展起來了。

我們的激勵方式就像我剛才說的，這些人之間互相競爭。在一個大池子里，有四個級別，分別是金牌、銀牌、銅牌和不合格。金牌的人可以去開辟新的城市，然后管大區(qū)，持續(xù)兩個季度不合格的直接走人。這樣人員管理就變得非常容易，以至于很多人不知道我們有產(chǎn)出比很高的線下團隊。

結(jié)果我們用兩年時間就超過了競爭對手。我們盈利額翻十倍的時候，我們的人員成本和銷售費用的支出才漲了不到一倍。

2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億，我們競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億。我們有12億的凈利，而競爭對手虧4個億。

整個汽車行業(yè)，如果按利潤來算，所有利潤加起來，汽車之家一家占了80%-90%，跟蘋果在手機行業(yè)利潤很相似，這就是當時用新商業(yè)方式和效率給我們帶來的巨大價值。

所以當馬云提出來新商業(yè)的時候，我非常興奮，因為當時我們用新商業(yè)的理念打了漂亮的一仗，這也是支撐我們始終保持30個點的凈利的一個核心要素。

這就是我所理解的新商業(yè)，這也是很多創(chuàng)業(yè)者和CEO應該排在第一位的事情。

兩個挑戰(zhàn)：在新商業(yè)化路上，傳統(tǒng)企業(yè)將遇到哪些挑戰(zhàn)

無論是互聯(lián)網(wǎng)，還是智能化、新商業(yè)，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，它的挑戰(zhàn)都是相同的。

第一是認知能力的挑戰(zhàn)。

你要毀掉過去工業(yè)革命產(chǎn)生的思維，才能有新商業(yè)認知。

直到今天，很多傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家還在鄙視互聯(lián)網(wǎng)，覺得互聯(lián)網(wǎng)是一個虛擬經(jīng)濟，其實他們根本沒有認識到互聯(lián)網(wǎng)極為高效的全新生產(chǎn)力。

這跟國家也有關，像德國和一些傳統(tǒng)的優(yōu)秀工業(yè)國家，在互聯(lián)網(wǎng)化、智能化方面，他們的表現(xiàn)非常有限。

所以我說認知能力是巨大的挑戰(zhàn)。

另外一方面挑戰(zhàn)其實就是技術(shù)的能力。

做互聯(lián)網(wǎng)的應該都知道，從云端到賬號，系統(tǒng)級的互聯(lián)網(wǎng)能力，真的比從零建立一個大型的工廠還要難。

大家訪問那么多汽車網(wǎng)站，但是真正擁有這個能力的汽車網(wǎng)站，只有汽車之家一家。雖然我們服務器很多，但是我們只有10%的服務器，是用來訪問的，剩下90%的服務器，是用來跑這個系統(tǒng)和存儲所有的數(shù)據(jù)的。

數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的具體價值呢？舉一個非常有意思的例子。

大概是在2011年、2012年，我們發(fā)明了一種全新的商業(yè)模式，在此之前所有的汽車廠商都是給4S店5000元錢讓他們幫忙促銷，但是發(fā)現(xiàn)沒啥效果。為什么呢？因為4S店把五千塊錢留下了，沒給消費者。

所以當時的汽車廠商長安福特找到我們，說我們可不可以把這個錢給你們，你們發(fā)給消費者，從而實現(xiàn)促銷的作用。我說可以，我們試一下吧。

當時流程是這樣的，消費者從我們這里領到促銷券，去4S店買車，買車之后我們再返給消費者5000元。

這樣一試效果非常好，促銷費瞬間就花完了，實際的成交量也非常高，遠超過他們的預期。

這時長安福特的市場部提出了疑問，他說，我們會不會是一個左手倒右手的問題，明明是我的用戶，我還多掏一部分錢？我說沒關系，我們可以用數(shù)據(jù)證明。

因為任何一個從我這里領到促銷券到最后購買長安福特汽車的用戶，我都有他過去的訪問數(shù)據(jù)。通過這些數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，這批用戶里面，只有30%用戶把他的車當成首選，70%用戶沒有把他的車當成首選，也就是說有70%用戶都是通過我們網(wǎng)站促銷活動才轉(zhuǎn)成了有效購買用戶，這個效率是非常高的。

這個模式一直用到今天，今天你看到的各種購物節(jié)都是這個模式的延伸。

互動問答

提問1：李想老師，您在提到產(chǎn)品的優(yōu)越感、價值和安全感的時候，舉的例子都是行業(yè)老大，這是否意味著其他品牌沒有存在的理由了？它們的價值要怎么體現(xiàn)？

李想：我其實不希望舉這種負面的案例，解答它們?yōu)槭裁床淮嬖?，因為負面的案例對于我們做好一個事情沒有本質(zhì)上的幫助?？赡芪矣幸粋€比較好的習慣，就是任何一個新鮮的東西出來的時候，我的優(yōu)先選擇是看它好的地方。

就拿共享單車這件事來說好了，大家最開始不太明白為什么有那么多投資人和VC去賭共享單車，不關心它背后的原因，只關心它不靠譜。但是投資人和VC在共享單車上花錢，一定有他的需求，我們要去弄明白他們花錢背后的目的到底是什么。

在這里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享單車的VC聊天的時候，得到的他們的思維方式，和他們對整個商業(yè)的理解。

我們今天可以發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，就是線上流量在開始產(chǎn)生壟斷，線上的獲客成本在大幅提升，高到你已經(jīng)無利可圖。這時候，大家忽然發(fā)現(xiàn)在線下獲取用戶的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC們的邏輯，其實是摩拜和ofo獲取的是有支付能力的用戶，獲得這些支付用戶的成本也很低。從本質(zhì)上而言，投資人和VC之所以盯著單車、充電寶和接下來會火起來的便利店，都是把它當作線下的入口來算的。

提問2：李想老師，您剛剛說到產(chǎn)品的優(yōu)越感、價值、安全感，這三者之間是不是有重合的地方呢？

李想：我覺得這三個標準里面，產(chǎn)品的價值是很容易衡量的。就像我剛才講的，價值是一個標準，是衡量產(chǎn)品時一個可量化的方式。

而安全感和優(yōu)越感，在我看來它們其實屬于人性的范疇。優(yōu)越感的實質(zhì)是我們心理感受的好壞，或者我們所向往的東西。

實際上，在不同的年齡層里面，優(yōu)越感其實發(fā)生了巨大的斷層。由于過去的生活經(jīng)歷和背景，還有所生時代所造成的差異，導致了60后、70后、80后、90后對優(yōu)越感的基礎需求有本質(zhì)上的差別。這種斷層導致很多企業(yè)瞬間就消失掉了。用馬化騰的話說，他很難理解不同年齡層的人對優(yōu)越感的要求。

60后、70后最主流的人群，對于優(yōu)越感評定是性價比，我買的東西要超值，超值就證明我精明。這個年齡層的企業(yè)家做產(chǎn)品的時候，最喜歡講的也是性價比。

到了80后以后，包括70年代末的人，這一個獨生子女的群體非常在意別人的看法。為什么呢？因為我們需要在別人面前證明一些東西。對于這個群體而言，一個產(chǎn)品在身邊的人眼中是不是足夠好，是不是足夠牛，決定了我的優(yōu)越感。

到了90后，甚至80年代末，他們的生活條件非常好，這讓他們具備了一個特別好的素質(zhì)，叫自我。他們只要喜歡一個產(chǎn)品，所有的一切我都不在乎。我喜歡就是我的優(yōu)越感，根本不需要在乎別人的看法。

所以不同層次的人，對于優(yōu)越感的理解是完全不同的。這對于我們在座的各位不同年齡層的人，大家做企業(yè)的時候可能會遇到一個很大的挑戰(zhàn)，就是馬化騰當年說的，你什么錯都沒有，只是因為你變老了。

郝志中：在新商業(yè)里面談到了其實最難改變的是價值觀。毀掉原來的價值觀，你的認知才能去提升。從你創(chuàng)業(yè)，不斷地成功，然后再繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，你毀了哪些價值觀？

李想：我覺得我毀了我關于“控制”的價值觀。

第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個領域的專家。我要了解公司任何決策細節(jié)，但是我發(fā)現(xiàn)這和把事情做好毫無相關，員工的滿意度非常差。

做汽車之家以后呢，我想明白了兩個事情，一個選對市場，另一個是我要忘記我自己，誰能幫助我贏誰就上，而我變的沒那么重要。

郝志中：更自信了。

李想：對。誰能做的最好誰就上，我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅(qū)動的。當時我招聘的畢業(yè)生幾乎都在汽車行業(yè)里做到了副總裁之類的位置，還有很多自己創(chuàng)業(yè)。通過這種方式來改變這么一幫人，當然也改變了我自己。

郝志中：這是非常難的，一種習慣，根深蒂固的控制欲，越來越自信以后，我們就慢慢放開了。

李想：因為控制沒有帶來任何好處，可能很早媒體都講到，為了控制，出現(xiàn)過什么事呢？我做泡泡網(wǎng)的時候，有一天我所有員工只剩下三個人了，其他全都辭職走了，這就是控制帶來的惡果。(來源：獵云網(wǎng))

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