編者注：本文的作者Brian Rothenberg認(rèn)為初創(chuàng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，在任何階段都應(yīng)該牢記的核心原則；以及初創(chuàng)企業(yè)生命周期的三大階段，幫助各位創(chuàng)始人確定每個階段的目標(biāo)和風(fēng)險。他將分享如何將發(fā)展戰(zhàn)略提升到一個新的水平，同時他還分析了企業(yè)在首次上市過程中一直采用的高速發(fā)展策略。

從零到成功上市，Brian Rothenberg的工作涵蓋了初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的每一個階段。

2009年，從“零”開始的Rothenberg，和其SkillSlate公司的聯(lián)合創(chuàng)始人Bartek Ringwelski坐在一輛破爛的山寨Vespa車上，穿過曼哈頓的街道，正駛向他們下一次的推介會。從那以后9年內(nèi)，SkillSlate完成過一次收購，Rothenberg還在TaskRabbit待過一段時間，不過最終，公司成功上市。Rothenberg作為Eventbrite的發(fā)展副總裁，實(shí)現(xiàn)了Eventbrite逾50億美元的經(jīng)濟(jì)增長，直到該公司在紐約證券交易所上市，其市值已飆升至近30億美元。

與Rothenberg合作的新創(chuàng)始人最關(guān)心的就是公司增長。據(jù)外媒在2018年的初創(chuàng)企業(yè)報告顯示，創(chuàng)業(yè)者的第二大擔(dān)憂便是企業(yè)的增長問題。Rothenberg分享了他從初創(chuàng)企業(yè)的每一個擴(kuò)張階段的高速發(fā)展中積累的經(jīng)驗(yàn)，幫助創(chuàng)始人爭取并留住客戶。

Rothenberg表示，在保持初創(chuàng)企業(yè)增長時，有一個關(guān)鍵問題經(jīng)常被忽視，即創(chuàng)始人應(yīng)該要知道如何在公司不同的發(fā)展階段，巧變發(fā)展戰(zhàn)略。初創(chuàng)企業(yè)最大的發(fā)展陷阱之一，就是較初期的小規(guī)模初創(chuàng)公司在制定發(fā)展策略時，可能會效仿已步入后期階段的初創(chuàng)公司發(fā)展策略，甚至是臉書和谷歌這些巨頭的策略，最終草草收場。他認(rèn)為對于初創(chuàng)企業(yè)來說，沒有一成不變的發(fā)展戰(zhàn)略，在不同階段，創(chuàng)始人都應(yīng)該根據(jù)客戶、資源和收集的數(shù)據(jù)，制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

Rothenberg表示，所有初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該遵循一個廣泛地原則，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展應(yīng)遵照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要有客戶洞察力，通過數(shù)據(jù)分析，努力消除摩擦。關(guān)鍵是你如何讓客戶恍然大悟，然后在某一功能層面或全公司層面上，盡可能快且頻繁地吸引客戶。

任何階段的創(chuàng)始人在開始打磨他們的發(fā)展戰(zhàn)略時，都可以借鑒以下這些原則：

原則一：穩(wěn)固發(fā)展，不走捷徑

Rothenberg的朋友Sean Ellis創(chuàng)造了增長黑客這一理論，但是現(xiàn)在卻演變成更像是創(chuàng)業(yè)者所開辟的一條捷徑，或者說是一種投機(jī)取巧的手段。低資源投入、爆炸式增長，聽起來很華麗，可其承諾所的回報往往過高，對于許多初創(chuàng)企業(yè)而言，這些承諾往往無法兌現(xiàn)，久而久之這一理論的聲譽(yù)也大打折扣。

Rothenberg認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)走捷徑，幻想一舉成功，而是要制定一個長期的，以客戶為中心，由數(shù)據(jù)驅(qū)動的行動計劃。推動增長最可靠的方式，就是采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略手段。

初創(chuàng)企業(yè)還需警惕采用“微優(yōu)化”，對于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)，尤其是處于早期階段的初創(chuàng)企業(yè)而言，其規(guī)模還未達(dá)到采用微優(yōu)化的程度，更別提要通過微優(yōu)化取得什么顯著效果。不過，這也并不表示初創(chuàng)企業(yè)就不需要進(jìn)行優(yōu)化。

企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時，大部分的增長都是為了獲得復(fù)利，積土成山，許多中小規(guī)模的優(yōu)化，會隨著時間的推移達(dá)到矚目的效果。但是企業(yè)若只關(guān)注這些類型的優(yōu)化，一般只能達(dá)到某一片區(qū)的最高峰。想要邁向全球的最高峰或者發(fā)掘企業(yè)的所有潛力，創(chuàng)業(yè)者需要根據(jù)發(fā)展階段制定發(fā)展戰(zhàn)略。

Rothenberg表示：“我很喜歡Trulia的創(chuàng)始人Pete Flint的一句話：創(chuàng)業(yè)者應(yīng)知道如何擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以及何時去創(chuàng)新，這是他們工作的靈魂。公司要擴(kuò)大規(guī)模，那就自然要進(jìn)行優(yōu)化。但此外，初創(chuàng)企業(yè)還應(yīng)該做一些更大的轉(zhuǎn)變，從而讓企業(yè)得到質(zhì)的飛躍。優(yōu)化固然很重要，但是只有那些巨大的創(chuàng)新，尤其是早期階段的創(chuàng)新，才能產(chǎn)生源源不斷的客戶價值，從而推動企業(yè)的長期增長。

原則二：發(fā)展規(guī)劃靠假設(shè)，不靠取得的成就

能引導(dǎo)初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是在不斷地實(shí)驗(yàn)中探索出來的。Rothenberg表示，在早期階段，最有效的方法是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多去提出問題，將所學(xué)投入實(shí)踐中去。而這一階段，創(chuàng)業(yè)者要摸清符合市場需求的產(chǎn)品，同時要保持企業(yè)發(fā)展速度也是重中之重。不過，在任一階段，擴(kuò)大公司規(guī)模的關(guān)鍵都是基于假設(shè)的不斷實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。

Rothenberg和他的另一位SkillSlate聯(lián)合創(chuàng)始人Ringwelski在閱讀Eric Ries的The Lean Startup一書時，便從這種方法中得到了靈感。Rothenberg說：“當(dāng)我們第一次讀到這本書的時候，感覺就像頓悟了一樣。我們覺得這種由客戶洞察力和快速迭代驅(qū)動的精益創(chuàng)業(yè)法，不應(yīng)該只用于產(chǎn)品開發(fā)，它還可以應(yīng)用于拓寬增長渠道，甚至為我們?nèi)绾喂芾砗团c公司溝通服務(wù)?！?/p>

把實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的中心移到實(shí)驗(yàn)上去，就像重新組織董事會會議一樣簡單。Rothenberg和Ringwelski在SkillSlate公司還處于種子期時采用的策略，就是不要只是回顧上個月的指標(biāo)和成就，而是把注意力轉(zhuǎn)移到這個月的學(xué)習(xí)上。思考能從客戶洞察中學(xué)到什么，以及它們所反映出的問題。這種策略也適用于發(fā)展的后期階段。

在以下采訪中，Rothenberg閘述了初創(chuàng)企業(yè)生命周期的每個階段，包括初創(chuàng)企業(yè)在每個階段的特點(diǎn)、目標(biāo)和所面臨的風(fēng)險，以及作為創(chuàng)始人應(yīng)該如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)增長。

第一階段：尋找發(fā)展動力，產(chǎn)品要符合市場需求

剛開始創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可能會想全身心投入到公司的發(fā)展中去，但Rothenberg認(rèn)為，在這個階段，摸索出符合市場需求的產(chǎn)品才是首要任務(wù)；企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是基于收集到的客戶洞察和實(shí)現(xiàn)客戶價值，同時此階段還要積累足夠多的數(shù)據(jù)。

Rothenberg就他曾經(jīng)幫助過的處于A輪融資階段的初創(chuàng)企業(yè)為例，說明了初創(chuàng)企業(yè)在第一階段應(yīng)如何構(gòu)建發(fā)展理念。當(dāng)他一開始與該公司進(jìn)行合作時，從處于B輪融資以及C輪融資階段的企業(yè)的角度來看，他們的發(fā)展理念是完全正確的。他們的發(fā)展規(guī)模大概是每個月新增長上百個新客戶，但是他們的發(fā)展理念卻更適用發(fā)展規(guī)模月增長上萬個客戶的公司。這就是一個很常見的錯誤，他們試圖把大型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略照搬到他們的初創(chuàng)企業(yè)上。

該公司試圖利用數(shù)據(jù)解決潛在客戶流失的問題，這個做法很明智，但是在執(zhí)行上卻有所偏離了。他們想要像后期的初創(chuàng)企業(yè)那樣進(jìn)行A/B測試，但問題恰恰是，作為一家尚不成熟的企業(yè)，他們并沒有足夠多的數(shù)據(jù)積累用以進(jìn)行測試。如果測試用戶太少，投資回報率可能會更低甚至為負(fù)值。數(shù)據(jù)過少，要想從中得到有用的分析是非常困難的。更重要的是，你很難判斷新用戶是否真的理解，以及是否有獲取到你的產(chǎn)品價值。

對于早期階段的初創(chuàng)企業(yè)，如何在資源相對較少、客戶基礎(chǔ)相對較薄弱的情況下實(shí)現(xiàn)增長，Rothenberg提供了以下方案：

1. 利用對話來獲得客戶洞察。Rothenberg再次引用了上述公司的例子，他表示 創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該把資源浪費(fèi)在本就不足的數(shù)據(jù)上，而應(yīng)該嘗試在與客戶的溝通交流中，去了解客戶對其產(chǎn)品的看法，從而明白哪些產(chǎn)品可以取得成功。如 果五位客戶中，有個人都對用戶引導(dǎo)的同一個部分表示困惑，那么你就應(yīng)該努力解決這方面的問題。在早期階段，企業(yè)可能還沒有足夠多的數(shù)據(jù)，因此更應(yīng)該腳踏實(shí)地，盡早且頻繁地與客戶溝通。

2. 創(chuàng)造讓客戶“恍然大悟”的機(jī)會吸引和留住新客戶。這種恍然大悟就是當(dāng)你將價值傳遞到客戶時，客戶心想：這家公司真懂我。在你的產(chǎn)品和服務(wù)中盡可能多地帶給客戶這樣的體驗(yàn)，提醒用戶為何如此看重他們。下一步，努力讓客戶去幫你向潛在客戶宣傳。只要做到這一點(diǎn)，你的口碑就會變成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)力催化劑。

3. 通過讓早期的潛在客戶花時間提供更多信息來增加與客戶間的摩擦。有時候讓潛在客戶提前提供更多的信息，更能帶來讓客戶意想不到的效果。如果客戶提供更多任務(wù)的相關(guān)信息， 他們的工作人員就可以做出更好的預(yù)測，提供客戶更好的服務(wù)。比如當(dāng)客戶就是單純地說“我們需要幫忙制作桌子”時，這樣提要求確實(shí)更快，但是如果客戶能提供更具體的信息，比如“我們需要幫忙制作兩張定制的內(nèi)置辦公桌（需要有木工經(jīng)驗(yàn)者）。這周五有空?！蹦敲垂ぷ魅藛T就能為客戶提供更好的服務(wù)。這種方法會降低用戶引導(dǎo)的速度，但卻有助于確保與客戶更好的匹配。相比于積累更多體驗(yàn)欠佳的用戶，反而是關(guān)注較少的對服務(wù)十分滿意的用戶更加有益。

4. 打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。Rothenberg表示，雖然這一階段還不能廣泛地使用數(shù)據(jù)跟蹤，但有了這方面系統(tǒng)的基礎(chǔ)，就能在數(shù)據(jù)庫足夠龐大的時候從中獲取關(guān)鍵的信息。這對以數(shù)據(jù)分析制定發(fā)展戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)來說至關(guān)重要。

在初創(chuàng)企業(yè)生命周期的早期階段，學(xué)習(xí)比“成功”更加重要，失敗的實(shí)驗(yàn)往往比成功的要更多。

沒有絕對的單位經(jīng)濟(jì)效益時，不要擴(kuò)大規(guī)模。如果你的企業(yè)的每一筆新交易都是虧損的，若在不事先修補(bǔ)這些漏洞的情況下還試圖要擴(kuò)大規(guī)模，那么損失只會變得更多。2016年和2017年，Rothenberg為初創(chuàng)企業(yè)Shyp提供咨詢服務(wù)。Shyp的大多數(shù)交易都是虧損的，而且企業(yè)擴(kuò)張?zhí)?，沒有良好的單位經(jīng)濟(jì)效益。因此，即使獲得了6000萬美元的融資，它終究還是倒閉了。

Rothenberg表示，只有“感受到市場的吸引力”時，初創(chuàng)企業(yè)才會走出第一階段。以下是情況也許能表明你已經(jīng)摸索出了符合市場需求的產(chǎn)品:

1. 高“使用率”：與所有產(chǎn)品的月均使用率，或者足以使得企業(yè)持續(xù)增長 的產(chǎn)品使用率相比，用戶對某一產(chǎn)品的使用率很高。

2. 有機(jī)增長：企業(yè)無需花錢，通過口碑就實(shí)現(xiàn)宣傳效果。這是一個很好的指標(biāo)，說明客戶需求已得到解決。

第二階段：擴(kuò)大規(guī)模

初創(chuàng)企業(yè)在第一階段，其團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)可能是小而精；但在第二階段，企業(yè)可能加快新用戶引導(dǎo)流程的速度。對于第二階段的初創(chuàng)企業(yè)，Rothenberg講述了能激勵整個團(tuán)隊(duì)的發(fā)展理念：

理念一：培育良性的增長循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)者面對的最大的陷阱之一是，他們無法理解企業(yè)發(fā)展的原因，以及如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。Rothenberg表示，如果創(chuàng)業(yè)者沒有深刻的理解自己企業(yè)發(fā)展的原因，那么企業(yè)的發(fā)展將很快就會停滯。

以下是Rothenberg對此的建議：

1. 將每個循環(huán)的影響疊加起來。圍繞每個循環(huán)形成假設(shè)，借助數(shù)據(jù)或客戶洞 察來評估各個循環(huán)的影響力。組建多功能的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，專注于發(fā)展機(jī)會最大的增長循環(huán)。給團(tuán)隊(duì)至少幾個月的時間來進(jìn)行測試、改善和學(xué)習(xí)。

2. 將設(shè)想轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)。將你增長循環(huán)的設(shè)想以易于理解的可視格式呈現(xiàn)出來，越簡單越好。然后，盡可能地量化循環(huán)的每一個部分，以便于進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集。將數(shù)據(jù)應(yīng)用到更廣泛的企業(yè)發(fā)展模式中，觀察每個循環(huán)中的變化是如何推動整個企業(yè)的發(fā)展。

上圖中，Rothenberg和和他的團(tuán)隊(duì)成員展示了Eventbrite的增長模型和關(guān)鍵方法，即Eventbrite最有效的早期的病毒式循環(huán)。Rothenberg說：“Eventbrite早期的內(nèi)在優(yōu)勢就是，基于事件的用戶體驗(yàn)本來就是具有社會性的，這在很大程度上幫助我們推動了公司的早期發(fā)展。”Eventbrite獨(dú)特的“從活動參與者到活動舉辦方”的病毒式循環(huán)方式如下：

1. Eventbrite為活動舉辦方提供平臺。

2. 活動舉辦方將活動信息發(fā)布在平臺上，積極宣傳推廣，促使參與者買票。

3. 一部分首次使用Eventbrite的平臺參與活動的用戶開始了解Eventbrite。

4. 而這些會活動參與者當(dāng)中又有一部分可能會變成活動舉辦方。

5. 一旦新的活動舉辦方借助Eventbrite成功舉辦了第一次活動以后，他們就會舉辦更多活動。

Rothenberg表示，他們的發(fā)展團(tuán)隊(duì)近兩年內(nèi)，一直在嘗試加速這個循環(huán)，顯著提高了用戶從活動參與者到活動創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)化率，推動了業(yè)務(wù)的有機(jī)增長。Eventbrite約70%的關(guān)注度都來自這種病毒式循環(huán)或者口碑宣傳。

初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該產(chǎn)品創(chuàng)新和宣傳創(chuàng)新兩手抓。

Rothenberg還在TaskRabbit時就利用了公司獨(dú)特的優(yōu)勢，讓員工穿上亮綠色的T恤衫，他認(rèn)為公司的大量員工本身就可以成為不錯的品牌大使。他鼓勵工作人員穿印有自己品牌的亮綠色T恤衫，這樣一來，人們在社區(qū)中很容易就會被他們的工作人員所吸引，進(jìn)而使用他們的服務(wù)。而Eventbrite的客戶關(guān)注度就是這樣慢慢積累起來的。

公司的發(fā)展與每位員工都息息相關(guān)。擴(kuò)大公司規(guī)模時要避免和職能部門之間的摩擦，提高整體發(fā)展戰(zhàn)略的有效性，鼓勵跨職能協(xié)調(diào)，取得主要成果，提高業(yè)績?！?/p>

Rothenberg剛進(jìn)入Eventbrite時，其產(chǎn)品很適合最初的細(xì)分市場的需求，客戶很喜歡他們的產(chǎn)品。外加上一些優(yōu)秀的營銷手段，在很長一段時間里這對公司來說就已經(jīng)足夠了。但是在C輪融資以后，公司若想要擴(kuò)大到理想的規(guī)模，就需要

Rothenberg先是組建一個跨職能的發(fā)展團(tuán)隊(duì)，包括來自產(chǎn)品、工程、分析、設(shè)計和營銷等部門的人才，確保團(tuán)隊(duì)的每一部分都與公司的發(fā)展息息相關(guān)。

Rothenberg表示，這個團(tuán)隊(duì)其實(shí)是一個實(shí)驗(yàn)。一開始他們有6個月的時間進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，來改善Eventbrite的病毒式循環(huán)模式。最后，團(tuán)隊(duì)將公司努力想要實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)翻了三倍，提高了公司業(yè)務(wù)影響，同時也證明了這種方法的有效性。

以下是組建發(fā)展團(tuán)隊(duì)的技巧：

1. 指定一個決策者。你所組建的團(tuán)隊(duì)是一個高速發(fā)展，不斷前進(jìn)和突破的團(tuán)隊(duì)，在這樣的團(tuán)隊(duì)中，分歧在所難免。這就需要有人能完成最后的決策，他可以是公司的首席執(zhí)行官、發(fā)展總裁，或者當(dāng)企業(yè)發(fā)展是通過某一職能部門（比如產(chǎn)品部門）實(shí)現(xiàn)的，那么決策人也可以是產(chǎn)品經(jīng)理。

2. 致力于長期目標(biāo)。如果你要組建實(shí)驗(yàn)性的發(fā)展團(tuán)隊(duì)，那么最終在解散團(tuán)隊(duì)時要給他們一定的時間來分析最后的成果。一個團(tuán)隊(duì)至少需要4到6個月的時間來證明新的模式是否有效。

3. 聘請專家。初創(chuàng)企業(yè)最好能聘請一位有經(jīng)驗(yàn)的專家作為顧問。只要能夠幫助構(gòu)建和指導(dǎo)早期發(fā)展團(tuán)隊(duì)，專家咨詢就是值得的。并且在以后，顧問可以幫助你招聘全職的發(fā)展總裁。而最好的情況是，你聘請的專家對你公司的業(yè)務(wù)感興趣，愿意全職加入。

4. 最后，實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)取得成功的一個關(guān)鍵是早期能經(jīng)常地交流他們的學(xué)習(xí)成果。Rothenberg表示，每隔幾周，團(tuán)隊(duì)就會舉辦一次公開會議，討論實(shí)驗(yàn)成果。這些會議不僅向人們展示了團(tuán)隊(duì)所做工作的影響，而且還能讓你意識到其實(shí)有許多的實(shí)驗(yàn)需要做，因?yàn)槟愕闹庇X往往是錯誤的。當(dāng)然，發(fā)展的重要性需要不斷地強(qiáng)調(diào)，你必須在這個過程中不斷地學(xué)習(xí)?！?/p>

第三階段：承擔(dān)更高的風(fēng)險，追求更高的質(zhì)變

當(dāng)企業(yè)到達(dá)第三階段時，將會面臨許多的可能性。而這一階段也是一個分水嶺，誰是真正的贏家也終見分曉。Rothenberg表示，在第三階段，企業(yè)承擔(dān)更大的風(fēng)險，去收獲更多潛在的回報。

針對初創(chuàng)企業(yè)第三階段的發(fā)展戰(zhàn)略，Rothenberg借用了以下幾個例子：

1. 進(jìn)軍新城市或國際市場。GrubHub和OpenTable就是很好的例子。只要有機(jī)會，就不要錯過任何一個新市場。Eventbrite的服務(wù)范圍涵蓋了一百多個國家。通過在這些國家中的積累的經(jīng)驗(yàn)，使得Eventbrite在2011年首次實(shí)現(xiàn)了國際擴(kuò)張。

2. 平臺跳躍。Facebook從電腦端轉(zhuǎn)向手機(jī)端的業(yè)務(wù)起初并不順利，但現(xiàn)在其90%的收入都來自于手機(jī)端的廣告。

3. 打入新的客戶層。你的第一個客戶和第n個客戶可能是完全不同的人。Airbnb以空氣墊和客房租賃起家，久而久之，其業(yè)務(wù)拓展到度假出租屋；最后在收購HotelTonight以后，它的業(yè)務(wù)延伸到高端市場，推出了更豪華的服務(wù)。還有一些自上而下成功轉(zhuǎn)變的例子，比如優(yōu)步在進(jìn)入點(diǎn)對點(diǎn)乘車服務(wù)市場前，就曾推出過高端黑色汽車服務(wù)。因此客戶層的改變?nèi)Q于什么對你的市場、客戶和競爭來說更有意義。

4. 增加產(chǎn)品類別或產(chǎn)品供應(yīng)。一旦你建立了穩(wěn)固的核心業(yè)務(wù)，通常就有機(jī)會在最初的核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。例如Zillow和Trulia增設(shè)了租賃和抵押貸款的服務(wù)；Square推出了自己的銷售時點(diǎn)信息系統(tǒng)?！?/p>

5. 收購公司。從Facebook收購Instagram，到谷歌收購YouTube，公司收購不得不說也能良好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。不過，大多數(shù)企業(yè)并購失敗的原因是企業(yè)的整合不當(dāng)，嚴(yán)重低估了整合工作所需的努力和投資。

6. 初創(chuàng)公司中的初創(chuàng)公司。一家公司的核心業(yè)務(wù)模式很少有無限增長的空間。因此可以從原初創(chuàng)企業(yè)中分割出一個小團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行試驗(yàn)和工作。比如谷歌的神秘部門谷歌X，就是用來開發(fā)新技術(shù)和潛在業(yè)務(wù)。亞馬遜的“兩個披薩團(tuán)隊(duì)”使得它能夠像亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)那樣獲得長期的巨大成功。

初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不是一成不變的。初創(chuàng)企業(yè)需要切實(shí)評估每個階段的可用資源，以及適合每個階段的不同發(fā)展戰(zhàn)略。對于早期的初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)通過不斷完善傳遞客戶價值的方法，投資企業(yè)發(fā)展。在第二階段，通過強(qiáng)化內(nèi)在優(yōu)勢，建立良性的增長循環(huán)，宣傳發(fā)展理念。在第三階段，創(chuàng)業(yè)者要加大發(fā)展力度，明智地采取一些風(fēng)險計劃。

初創(chuàng)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其發(fā)展的核心原則卻是一樣的，即要達(dá)到最有效的增長，就必須進(jìn)行不斷的實(shí)驗(yàn)，不斷地去適應(yīng)市場需求。

Rothenberg認(rèn)為這是一種具有靈活性的探求精神，它適用于企業(yè)發(fā)展的所有方面。在不斷的實(shí)驗(yàn)中，你總會有新的發(fā)現(xiàn)和意想不到的收獲，它與你自以為知道的東西完全不同，促使你不斷地去學(xué)習(xí)。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵就是，不管你是在改善增長循環(huán)，亦或是著手于宏觀層面的企業(yè)文化，你都必須重讀不斷地學(xué)習(xí)。

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