編者注：上月，谷歌宣布以26億美元現(xiàn)金收購美國(guó)數(shù)據(jù)可視化分析公司Looker。成立于2012年，Looker在短短七年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了市值的跳躍。本文是對(duì)創(chuàng)造Looker收購神話的幕后推手的采訪（有刪減），從各個(gè)角度解讀Looker的成功秘訣，并從企業(yè)構(gòu)思、營(yíng)銷、市場(chǎng)、客戶、內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)等多方面分享其他創(chuàng)企可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

2011年8月，Looker還只是Lloyd Tabb手中的幾行代碼。幾個(gè)月后，聯(lián)合創(chuàng)始人Ben Porterfield加入。通過嘗試不同的交付模式和獲取少而精的早期客戶群，Looker成功在2012年夏天獲得種子輪融資，風(fēng)投機(jī)構(gòu)First Round合伙人Bill Trenchard在這次領(lǐng)投中與Looker結(jié)緣。之后的幾個(gè)月，Looker元老相繼登上舞臺(tái)，Looker也在2013年3月揭開神秘面紗。隨后，F(xiàn)rank Bien成為L(zhǎng)ooker總裁，并在與Tabb攜手完成A輪融資后接任CEO。Looker銷售與業(yè)務(wù)規(guī)模蒸蒸日上。

2019年6月，谷歌云宣布有意收購這家數(shù)據(jù)分析創(chuàng)企，并最終斥資26億完成了這筆載入史冊(cè)的交易。短短七年多的時(shí)間里，Looker的客戶從1人增加至超過1700人，規(guī)模從圣克魯斯的一個(gè)斗志昂然的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為擁有全球8個(gè)辦事處、700個(gè)員工的公司。

創(chuàng)業(yè)故事有成功、有失敗，或許孤注一擲、或許柳暗花明，歷史無法一一記述，我們也無法一一細(xì)說。但是從經(jīng)典和成功案例的經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒。

本文是對(duì)創(chuàng)造Looker收購神話的幕后推手的采訪（有刪減）。作為創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官、工程負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和第一投資人，Lloyd Tabb、Ben Porterfield、Frank Bien、Bill Trenchard用他們獨(dú)特的視角，從各個(gè)角度解讀了Looker的成功秘訣，分享了公司內(nèi)部運(yùn)作、業(yè)務(wù)構(gòu)建方式以及其他創(chuàng)企可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。探討的問題包括：構(gòu)思、脫穎而出、對(duì)比不同模式、擴(kuò)大規(guī)模，以及組建成功的團(tuán)隊(duì)。從Looker形成企業(yè)文化、有意識(shí)地優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值策略的原生團(tuán)隊(duì)，以及打破原先的發(fā)展計(jì)劃等方面，早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定能有所感悟。

當(dāng)談到Looker成功的精髓時(shí)，Tabb、Porterfield、Bien和Trenchard都迅速指出了相同的結(jié)論：強(qiáng)大的想法和非凡的執(zhí)行力。

根據(jù)Tabb的說法，最初構(gòu)思的優(yōu)勢(shì)在于，它是醞釀了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的創(chuàng)業(yè)想法的副產(chǎn)品?！皠?chuàng)立Looker之前，我等了很長(zhǎng)時(shí)間。回顧過去，我認(rèn)為我們?nèi)〉镁薮蟪晒Γ且驗(yàn)槲覀冏プ×酥攸c(diǎn)，然后直接去解決痛點(diǎn)?！盩abb說。

未來的創(chuàng)業(yè)者，首先要解決的問題就是一個(gè)無懈可擊的構(gòu)思。如果已經(jīng)錯(cuò)過了這個(gè)關(guān)鍵要素，你的公司最好在想出一個(gè)完美的構(gòu)思之前保持低調(diào)。

從深刻的個(gè)人問題中汲取經(jīng)驗(yàn)，凝聚所有創(chuàng)始人的能力

這一理論扎根于Tabb之前的經(jīng)歷：“多年來，我看到市場(chǎng)對(duì)Looker這類產(chǎn)品的需求，并且這一點(diǎn)不斷得到印證。在多家公司擔(dān)任創(chuàng)始人之后，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要實(shí)時(shí)了解數(shù)據(jù)。我也一直在構(gòu)建一次性的自定義工具，幫助其他人查看狹窄的特定數(shù)據(jù)集，并且意識(shí)到必須采用更有效的工具。”

作為合作伙伴First Round的合伙人，Bill Trenchard與Tabb的緣分可以追溯到2004年，他也為Tabb證實(shí)了這一點(diǎn)?！爱?dāng)我擔(dān)任LiveOps首席執(zhí)行官，Lloyd擔(dān)任首席技術(shù)官時(shí)，他的數(shù)據(jù)處理方式就發(fā)揮了巨大作用，當(dāng)我們?cè)赗eadyForce共事時(shí)，又一次給予了巨大幫助。如果你一遍又一遍創(chuàng)造同樣的東西，也許就是創(chuàng)業(yè)想法閃現(xiàn)的信號(hào)，”Trenchard說，“但Lloyd尤其擅長(zhǎng)解決這個(gè)問題。作為一名投資者，我發(fā)現(xiàn)最出色的創(chuàng)業(yè)者會(huì)深入研究問題，了解所有細(xì)微差別，并致力于解決客戶的痛點(diǎn)。Lloyd就是這么做的，這就是為什么Lloyd經(jīng)常喜歡說‘真正出色的軟件能發(fā)揮移情的作用’?！?/p>

種子輪融資不宜過早

無懈可擊的構(gòu)思在手，許多創(chuàng)始人的第一個(gè)沖動(dòng)就是融資。但Tabb發(fā)現(xiàn)，在融資之前自給自足并推遲融資進(jìn)程有助于創(chuàng)企投資的良性發(fā)展。

Tabb說：“對(duì)于融資，我建議早期創(chuàng)業(yè)者不要操之過急。很多創(chuàng)業(yè)者就試圖用幻燈片交換資金。我們等了將近一年，直到我們知道這是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)后才開始融資，因?yàn)椴⒎敲恳患覄?chuàng)企都有風(fēng)險(xiǎn)，所有人也都不愿意承擔(dān)損失。隨著客戶和營(yíng)收的增長(zhǎng)，我們也不斷努力。盡管一切并沒有塵埃落定，但我們?cè)诤艽蟪潭壬弦呀?jīng)了解進(jìn)入市場(chǎng)的潛在方式。這使我們2012年夏天種子輪的融資手到擒來。如果公司創(chuàng)造了價(jià)值，融資過程就不必費(fèi)口舌之力——只需呈現(xiàn)實(shí)際用戶體驗(yàn)?！?/p>

作為這種融資策略的投資者，Trenchard認(rèn)可了這一策略的有效性：“當(dāng)我們?cè)诳紤]是否領(lǐng)投他們的種子輪融資時(shí)，Lloyd給了我10份客戶推薦信，其中大多數(shù)都由First Round投資的公司所寫。我熱忱地與每一位員工交談，他們對(duì)產(chǎn)品前所未有的熱愛令我非常震撼?！?/p>2012年，Bill Trenchard解釋為何投資Looker的電子郵件市場(chǎng)：雙倍下注，展現(xiàn)差異，脫穎而出

Tabb成功pitch的另一個(gè)關(guān)鍵是他發(fā)給Trenchard的一封電子郵件，這份長(zhǎng)為216詞的郵件概述了Looker有望廣泛應(yīng)用的行業(yè)趨勢(shì)。

Tabb與Porterfield共同剖析了郵件中所列的一些賭注和趨勢(shì)：

1. 投注SQL（Structured Query Language，結(jié)構(gòu)化查詢語言）

2. 學(xué)習(xí)新語言

3. 擴(kuò)展數(shù)據(jù)庫

4. 減少數(shù)據(jù)延遲

最后一點(diǎn)對(duì)Tabb來說至關(guān)重要。Tabb表示：“在網(wǎng)絡(luò)世界中，現(xiàn)實(shí)世界發(fā)生的一切不得而知。我一直認(rèn)為成立一個(gè)技術(shù)創(chuàng)企有點(diǎn)像飛行：有氣象條件好、可以看見跑道的VFR（visual flight rules，目視飛行規(guī)則），也有可見度差、必須依靠?jī)x器的IFR（instrument flight rules，儀表飛行規(guī)則）?！?/p>

“所有科技企業(yè)都是IFR。客戶群的需求并不清晰。但在2011年，最主要的問題是大多數(shù)公司缺乏工具，所以他們只能‘盲飛’。而我們也賭了一把：如果我們能夠?yàn)樗麄兲峁┕ぞ?，那么他們的業(yè)務(wù)就撥云見日了。比如，Looker早期的幾家客戶都成為了獨(dú)角獸。有點(diǎn)偏心的說，我認(rèn)為他們的成功，部分歸功于出色的數(shù)據(jù)處理工具?！?/p>

脫穎而出再難，也要在擁擠市場(chǎng)占一席地

雖然商業(yè)的斗角場(chǎng)已經(jīng)有幾個(gè)厲害的老牌企業(yè)，但Looker團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)看似高手如云的市場(chǎng)可能并非如我們所想，相反，這可能是一個(gè)巨大的獵場(chǎng)。

Trenchard表示：“擁擠市場(chǎng)的好處在于，你可以清晰地了解產(chǎn)品的需求和客戶對(duì)價(jià)格的承受度。當(dāng)然，缺點(diǎn)是你需要從一個(gè)清晰的角度切入市場(chǎng)。2012年，當(dāng)我收到他們的郵件時(shí)，Looker產(chǎn)品仍然處于早期階段，但很明顯，這個(gè)賭注是穩(wěn)賺不賠的，并且足夠與眾不同，發(fā)展?jié)摿σ沧銐虼??！?/p>營(yíng)銷與GTM：確定模式，擴(kuò)大規(guī)模

鑒于闡釋產(chǎn)品價(jià)值的難度，Tabb和Porterfield也賭了一把。

“難度最大的部分是我們不清楚應(yīng)該如何處理該產(chǎn)品。開源？成立服務(wù)公司？”Porterfield說。Tabb表示贊同：“我們并不了解正確的交付機(jī)制，或許是與咨詢相似的定制化服務(wù)，和客戶聯(lián)系緊密，或者我們走產(chǎn)品路線，只做客戶手中的銷售工具。所以我們決定不給自己定性?！?/p>

對(duì)Tabb而言，這一點(diǎn)至關(guān)重要：“創(chuàng)始人常常覺得自己必須清楚地解答任何問題。因此，當(dāng)我們遇到未知時(shí)，就會(huì)抗拒前行，停下來找到解決方案。正如我剛才所說，往往沒有真正定性的產(chǎn)品會(huì)完全改變我們的商業(yè)模式?！?/p>

面對(duì)這種開放性的商業(yè)模式，早期Looker團(tuán)隊(duì)利用每個(gè)新客戶測(cè)試不同的方法，比如咨詢服務(wù)、獨(dú)立產(chǎn)品、產(chǎn)品組合。

對(duì)于這一點(diǎn)，Tabb提出了幾點(diǎn)建議：

1. 展現(xiàn)價(jià)值

Looker采用微調(diào)的經(jīng)典SaaS模式——免費(fèi)試用，使客戶盡可能多地使用我們的產(chǎn)品，正所謂“放長(zhǎng)線釣大魚”，一旦客戶體會(huì)到產(chǎn)品的價(jià)值，銀行賬戶上的數(shù)字就是對(duì)公司的回報(bào)；

2. 急流勇退，選賢舉能

Looker完成A輪融資之后，Tabb放棄了CEO的職位，由Frank繼任。這一舉措也改變了整個(gè)公司的軌跡。擔(dān)任CTO后的Tabb與Ben建立了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)，使他們的產(chǎn)品繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)。

3. 潛心研究商業(yè)模型，從內(nèi)之外探索學(xué)習(xí)

Looker利用數(shù)學(xué)方法解決數(shù)據(jù)處理問題，組建早期銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行營(yíng)銷，利用First Round的資源優(yōu)勢(shì)與潛在客戶建立聯(lián)系，擴(kuò)展客戶群，例如thredUP和HotelTonight。

4. 變模型為計(jì)劃——并征服它

計(jì)劃在手，Looker制定了相應(yīng)目標(biāo)。七年來，Looker從未錯(cuò)過既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了28個(gè)季度計(jì)劃的連續(xù)執(zhí)行。在設(shè)定季度目標(biāo)時(shí)，不要過于偏離模型?？梢赃m度提高目標(biāo)，但不要超出團(tuán)隊(duì)的能力。

Trenchard也對(duì)Looker業(yè)務(wù)的另一個(gè)方面印象深刻：對(duì)客戶的不懈關(guān)注。他表示：“如果必須說出Looker的獨(dú)一無二之處，那一定是這一點(diǎn)。很多公司會(huì)逐漸淪為營(yíng)銷機(jī)器，但Looker從未忽視客戶。這也是大多數(shù)創(chuàng)企的不足之處。很多創(chuàng)始人會(huì)問我：‘我該如何建立一個(gè)客戶成功（customer success）團(tuán)隊(duì)？我正考慮外包?！乙恢毕胱屗麄兎艞夁@種想法。因?yàn)榭蛻羰呛诵?，企業(yè)必須緊緊抓住客戶。”

而Looker不僅僅留住了客戶?！八麄兇罅ν顿Y于客戶成功，團(tuán)隊(duì)也很早就獲得了真正的數(shù)據(jù)科學(xué)專家的支持。作為這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵人物，Tait Kirkham積累了大量的服務(wù)交付經(jīng)驗(yàn)。但整個(gè)公司也為客戶成功做出了貢獻(xiàn)。多年來，Lloyd在運(yùn)營(yíng)客戶服務(wù)方面傾注了大量心血，比如半夜處理信息反饋。而回報(bào)正是公司迅速的發(fā)展?！?/p>

Tabb與Porterfield認(rèn)為，Looker備受客戶青睞的秘訣主要有三點(diǎn)：

1. 盡早投資

“我們始終堅(jiān)持盡早投資于客戶，即使投入的資源不成比例也毫無猶豫，因?yàn)橐坏┛蛻臬@得成功，他們就會(huì)成為最忠實(shí)的用戶。如果一旦失敗，他們也就自然而然拋棄這種產(chǎn)品，”Tabb表示，“在SaaS領(lǐng)域中，客戶成功就意味著一切。企業(yè)根本不能吝嗇。但這是一種保留策略，并非成本中心?！?/p>

他還表示：“我們?cè)噲D轉(zhuǎn)變典型支持團(tuán)隊(duì)的邏輯，使支持與客戶之間的關(guān)系更傾向于合作，而不是交易。如果客戶在一開始構(gòu)建數(shù)據(jù)模型時(shí)就遇到問題，我們會(huì)立刻提供幫助，直到工作完成。這也是我們?yōu)槭裁幢仨殢奶峁┘兇獾闹С盅莼癁檎嬲暮献骰锇椤！?/p>

2. 愛屋及烏

“在早期，Margaret（Looker客戶支持副總裁）常說‘當(dāng)擁有1000名真正的粉絲時(shí)，我們就取得了成功’。如何在企業(yè)軟件中建立粉絲群就是我們的動(dòng)力，”Tabb說，“如果產(chǎn)品受到客戶喜愛，客戶就會(huì)反過來對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感。盡管聽起來俗氣，但事實(shí)的確如此，這也是我們希望在客戶中喚起的情感。我們將客戶成功稱為‘客戶喜愛部門（Department of Customer Love）’?！異畚菁盀酰↙ove Looker Love）’也成為我們的價(jià)值觀之一。我們的早期客戶曾說，他們公司的生活分為兩個(gè)時(shí)代：‘使用Looker前’和‘使用Looker后’。這就是我們一直希望得到的反饋?！?/p>

3. “Look & Tell”活動(dòng)

為了得到這個(gè)效果，并使之應(yīng)用于營(yíng)銷，Looker轉(zhuǎn)向了客戶活動(dòng)。Tabb表示：“這是Pam Smith的主意，她在早期就是我們的重要營(yíng)銷顧問。她建議，我們的現(xiàn)有客戶應(yīng)與潛在客戶一起參與‘Look & Tell’活動(dòng)，這樣他們就能在Looker的營(yíng)銷過程中發(fā)揮重要作用?！?/p>人：建設(shè)團(tuán)隊(duì)，形成文化

解決上述問題后，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)全力以赴。

Tabb表示，F(xiàn)rank與Ben的成功加盟引進(jìn)了大量?jī)?yōu)秀人才，而且公司的人事變更率非常低，七年后，他們的團(tuán)隊(duì)仍是原班人馬。

為了更深入了解Looker在人員和企業(yè)文化方面的優(yōu)勢(shì)，Tabb、Porterfield和Bien也從早期和后期招聘、異地（offsite）、學(xué)習(xí)與工作或生活平衡等方面分享了一些秘訣。

1. 首先招聘通才，但盡早引入專才

對(duì)于早期創(chuàng)企培養(yǎng)人才，Tabb這一一個(gè)理論：“用彩彈槍射擊一面空白墻，每顆彩彈的飛濺模式都不同。而在早期需要盡可能多地覆蓋整面墻壁。因此，公司需要的是通才，即能力廣泛的人，不論是法律人才還是銷售工程師。Tab、Ben、Nate Pickens、Keenan Rice、Margaret Rosas、Mike Xu和我都是通才。”

然而，Bien加入Looker后，這種招聘方式需要進(jìn)行一定的改變，當(dāng)時(shí)正處于Looker 完成A輪融資前后。“Frank開始在各個(gè)地區(qū)招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，他意識(shí)到我們能比想象中更早地獲得優(yōu)秀的人才?！盩abb說。

“這是我上任后做的第一件事，我也會(huì)再一次這樣做，”Bien表示，“我不想讓公司陷入兩年內(nèi)重新招聘銷售副總裁的境地，因此我想更早確定合適的管理者。許多早期創(chuàng)企通常不會(huì)這樣做的原因在于：一，缺乏現(xiàn)成網(wǎng)絡(luò)。Lloyd和我都在職場(chǎng)中打拼了很久，我們可以說服同事加入；二，過早引進(jìn)高級(jí)人才違背你作為企業(yè)‘一把手’的常理。但正如Lloyd指出，專業(yè)管理層能全面提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

2. 團(tuán)隊(duì)規(guī)模再大，也要參與招聘

許多創(chuàng)始人早早便將面試推給下級(jí)部門，并依賴現(xiàn)成的招聘方式。但Bien和Tabb對(duì)Looker采取了不同的策略。

Tabb說：“我們選擇團(tuán)隊(duì)成員的方式非常謹(jǐn)慎，我與Frank大概面試了400人。幾年前，當(dāng)我意識(shí)到我們整日都在面試后，終于找到了問題的癥結(jié)所在——關(guān)于技術(shù)問題，我來解決，而關(guān)于商業(yè)問題，則交由Frank應(yīng)對(duì)。我們當(dāng)時(shí)正在篩選最合適的團(tuán)隊(duì)成員?！?/p>

3. 未雨綢繆，建立異地團(tuán)隊(duì)

Porterfield認(rèn)為，建立早期異地團(tuán)隊(duì)是提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵：“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)創(chuàng)始人遲遲不選擇做這一點(diǎn)。他們會(huì)想，‘我們只有四個(gè)人，異地團(tuán)隊(duì)真的有必要嗎？’但我們的想法是戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系相結(jié)合，這也非常適合建設(shè)文化和創(chuàng)造動(dòng)力。隨著公司擴(kuò)張，我們也繼續(xù)這樣做?！?/p>

4. CEO們，警惕過度管理

“在大學(xué)時(shí)代，我很喜歡Robert Greenleaf提出的‘仆人式’領(lǐng)導(dǎo)（Servant Leadership）的概念。今天，作為CEO，這種理念得以發(fā)揚(yáng)光大——我認(rèn)為自己就是一名管家，”Bien說，“我的職責(zé)就是為其他人解決問題，并逐漸擴(kuò)大自己的權(quán)利?！?/p>

但作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)“睜一只眼閉一只眼”，過度管理對(duì)企業(yè)并無好處。

5. 宣揚(yáng)文化，營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍

“在Netscape離職后和加入LiveOps前，我當(dāng)過中學(xué)老師并經(jīng)營(yíng)一家電腦俱樂部，”Tabb說，“這次經(jīng)歷使我認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造一個(gè)安穩(wěn)的學(xué)習(xí)環(huán)境的重要性，在這個(gè)環(huán)境中你可以拋出任何問題。如果Looker要成功，我們必須要使世界了解這種新的編程語言。我們要成為老師，為了成為老師，就必須營(yíng)造一種使人感到安穩(wěn)的文化。我們的‘長(zhǎng)餐桌’正是這樣一個(gè)學(xué)習(xí)的地方。”

6. 保持工作與生活的平衡的空間

Tabb表示：“我總說，美好的生活就是美好的每一天。生活才是全部。所以如果你在Looker工作，我希望你能好好生活，擁有自己的生活，生活在當(dāng)下。這需要生活與工作的平衡，‘騰出時(shí)間來休閑’也一直是我們的價(jià)值觀之一。”

谷歌的收購使創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)回首過去、展望將來。Tabb表示：“能與谷歌合作，我非常興奮。Looker的使命是幫助人們更好地利用的數(shù)據(jù)，而谷歌則有望幫助人們組織世界數(shù)據(jù)，因此Looker與谷歌的結(jié)合是自然而然的。谷歌擁有一些世界頂尖的工程師，因此他們對(duì)我們產(chǎn)品的信任是我所能想到的最高級(jí)別的贊譽(yù)?！?/p>

“建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)極具挑戰(zhàn)性。因?yàn)檫~出的每一步都具有不確定性，而且無論是過早融資、過早承諾商業(yè)模型，還是做出決策，都鮮有機(jī)會(huì)回頭，所以創(chuàng)始人每邁出一步都需要深思熟慮、謹(jǐn)慎行事?！?/p>

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