（原標(biāo)題：華帝世界杯營銷背后的“賭徒”潘葉江 |人物）

▲圖片來源：視覺中國

一場世界杯借勢營銷，一個(gè)“失聯(lián)”的北京經(jīng)銷商，令華帝和董事長潘葉江走向輿論浪尖。

根據(jù)華帝最新“退款”聲明，截至7月29日12時(shí)，公司線上預(yù)估返卡金額完成率為89.6%，線下完成退款比例為78.1%。世界杯營銷事件似接近尾聲，但此次風(fēng)波并沒收尾。一度被傳“失聯(lián)”的華帝京津區(qū)域經(jīng)銷商雖然已經(jīng)現(xiàn)身，但“停擺”的京津消費(fèi)市場尚未完全恢復(fù)，經(jīng)銷商公司員工欠薪問題仍懸而未決，最新進(jìn)展是，經(jīng)銷商公司員工的勞動(dòng)仲裁申請已獲受理。華帝方面7月30日回復(fù)新京報(bào)記者稱，目前企業(yè)和經(jīng)銷商已在溝通解決過程中。

復(fù)盤經(jīng)銷商“停擺”事件，當(dāng)事經(jīng)銷商稱華帝當(dāng)下激進(jìn)的業(yè)績導(dǎo)向令其困擾。3年前“上位”的潘葉江崇拜拿破侖，管理中言語不多但行事大膽且不拘一格，營銷不走尋常路，2016年更喊出“5年做行業(yè)第一”。在其治下，華帝近年來業(yè)績數(shù)據(jù)呈現(xiàn)增長趨勢，但隨著此次危機(jī)的集中爆發(fā)，公司經(jīng)營的問題也更加明晰的顯露出來，如何把控企業(yè)發(fā)展速度、理順總部與經(jīng)銷商之間的關(guān)系等等，都是其面臨的挑戰(zhàn)。

　　潘葉江“賭”大了?

“法國隊(duì)贏了，華帝慌了，潘葉江睡不著了?！笔澜绫瓫Q賽開賽前幾天，有聲音在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)出了這條略帶調(diào)侃的感嘆。幾天后，法國隊(duì)果然奪冠。

一位接近華帝的人士告訴獨(dú)角鯨，“他們內(nèi)部現(xiàn)在高度緊張，覺得這兩個(gè)月遇到了別的企業(yè)幾十年遇不到的事。”

作為今年世界杯法國隊(duì)贊助商，潘葉江操盤下的華帝5月推出“奪冠套餐”，打出“法國隊(duì)奪冠華帝退全款”的口號(hào)借勢營銷，這個(gè)被廣泛關(guān)注的世界杯營銷經(jīng)典案例，卻出現(xiàn)線下退款遇阻的情況;無獨(dú)有偶，華帝第二大經(jīng)銷商在此期間被曝出資金鏈斷裂，倉庫被封，京津市場“停擺”。雙重因素疊加，華帝陷入經(jīng)營風(fēng)波。

操刀此次營銷的之外創(chuàng)意公司首席創(chuàng)新官鄭大明曾提及，活動(dòng)難點(diǎn)是風(fēng)控，但認(rèn)為“奪冠套餐”產(chǎn)品選擇有限，銷售額占比較低，即使退全款，經(jīng)銷商完全承擔(dān)得起。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，其實(shí)不止一家企業(yè)拿到“法國奪冠退全款”營銷策劃方案，但只有華帝賭了，并且賭對了，成為世界杯營銷史上“以7900萬成本撬動(dòng)10億銷售的經(jīng)典案例”。

華帝股份此前公告顯示，線上退款責(zé)任由公司總部承擔(dān)，線下由銷售區(qū)域經(jīng)銷商承擔(dān)。根據(jù)華帝最新聲明，截至7月29日12時(shí)，公司線上已返卡金額2599萬元，預(yù)估完成率為89.6%;線下完成退款金額約3604萬元，比例為78.1%，由此可推算線上銷售額約為2900萬元，線下約為4614萬元，總計(jì)7514萬元。

關(guān)于世界杯營銷，一度被傳“失聯(lián)”的華帝京津區(qū)域經(jīng)銷商王偉對新京報(bào)記者說，“不敢重點(diǎn)推，怕虧太多負(fù)擔(dān)不起。他們內(nèi)部高管還有人建議我們?nèi)グ拈T買一下博彩，可以對沖?！彼Q，“要是公司的促銷是以賭博的形式，是令人害怕的。”

此次風(fēng)波，是因?yàn)榕巳~江“賭”大了嗎?

　　崇拜拿破侖的“創(chuàng)二代”

在潘葉江辦公室顯眼處，擺著一尊拿破侖雕像，年輕的拿破侖手指向高山，身騎烈馬神情堅(jiān)毅，據(jù)說，當(dāng)年拿破侖對真實(shí)的歷史細(xì)節(jié)作出修改，將普通軍大衣改成斗篷，以渲染其“英雄的氣概和史詩般的遠(yuǎn)征”。推崇拿破侖的潘葉江，在進(jìn)入華帝后也逐漸展露出野心，并一路伴隨爭議。

現(xiàn)年40歲的潘葉江3年前執(zhí)掌華帝后便啟動(dòng)大刀闊斧的改革，為擺脫品牌老化的形象，一系列跨界營銷“亂花漸欲迷人眼”：3年前甚至沒有品牌代言人的華帝，如今與雜志《時(shí)尚芭莎》合作打造“智尚生活新標(biāo)準(zhǔn)”，電影《變形金剛5》為華帝設(shè)定了一個(gè)獨(dú)立角色……

一個(gè)反復(fù)被外界引用的對比是，華帝近年來每年逾十億的銷售費(fèi)用是可以應(yīng)對此次營銷花費(fèi)的。此外，今年贊助比利時(shí)隊(duì)的長虹美菱、贊助阿根廷隊(duì)的萬和也推出了類似營銷，以前者為例，活動(dòng)為“進(jìn)八強(qiáng)打八折，進(jìn)決賽打五折，奪冠免單”，其中對“奪冠免單”給出的解釋是，無論用戶通過何種方式付款，統(tǒng)統(tǒng)原封不動(dòng)返還。

在鄭大明看來，“退全款”仍算是一個(gè)大膽的決定，“我們經(jīng)常能想出這樣的創(chuàng)意，不過很多時(shí)候客戶并不會(huì)接受……(華帝)整個(gè)公司文化雄心勃勃?！彼€提到，退款活動(dòng)延期3天這個(gè)“很敢”的舉動(dòng)，是華帝高層做出的決定。

在前述接近華帝的人士看來，不同于父親潘權(quán)枝等華帝創(chuàng)始人成長于物質(zhì)匱乏的年代，“創(chuàng)二代”潘葉江把錢看得不那么重，所以他在挑選合作的機(jī)構(gòu)還有明星等方面特別不怕花錢。“他贊助法國隊(duì)一事就體現(xiàn)了他的風(fēng)格。他一直反對傳統(tǒng)營銷方式，比如做一個(gè)廣告片，認(rèn)為這樣沒有意義，要做就做與眾不同，別人沒做過的。不走尋常路。但就目前趨勢來看，華帝的產(chǎn)品力還是品牌力還是有很大的提升空間?！?/p>

潘葉江這樣一位營銷行家，在華帝內(nèi)部員工眼中卻是一位“言語不多”的人。前述人士也提到，操著一口中山口音普通話的潘葉江，“不太善于表達(dá)，普通話說得也不好”。此前華帝學(xué)院一次幾分鐘分享會(huì)上，新京報(bào)記者注意到，不同于一些企業(yè)家侃侃而談，身形偏瘦的潘葉江幾乎全程念PPT，偶用眼神與聽者互動(dòng)。

但他在PPT里提到了“巔峰精神”。

　　步步為營，激進(jìn)“上位”

潘葉江的“上位史”可謂步步為營，透著狠勁。

1992年，中山人黃文枝、鄧新華、潘權(quán)枝、黃啟均、李家康、關(guān)錫源、楊建輝聯(lián)手創(chuàng)辦中山華帝燃具有限公司。七人股權(quán)平等，被業(yè)內(nèi)稱為稱“華帝七君子”。

由于華帝“七君子”曾彼此約定“不許親戚進(jìn)廠”，潘葉江22歲在中山創(chuàng)辦優(yōu)加電器，做小家電代工起步。后來，優(yōu)加電器與潘氏家族的另一家公司“百得廚衛(wèi)”合并，成立百得集團(tuán)，潘葉江任百得董事長。

隨著創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)步入退休年齡，接班人問題浮現(xiàn)，“創(chuàng)二代”潘葉江進(jìn)入他們的視野。2012年12月，華帝打破原約定，全資收購百得廚衛(wèi)，完成收購后，潘氏家族的奮進(jìn)投資以14.6%的股權(quán)躍升為華帝第二大股東，加上潘漢枝持有7%的華帝原第一大股東“九洲投資”股權(quán)和直接持有華帝2.48%的股權(quán)，潘氏家族成為華帝的真正控制方，潘葉江出任華帝副董事長?！捌呔印贝饲案髡?0%的股權(quán)平衡由此打破。

“我多次跟他說過，我們是踏腳石，不是絆腳石，大家早就選定他為接班人。現(xiàn)在他將老人們一腳都踏出局外，大家怎么受得了。20多年來，7個(gè)創(chuàng)始人對華帝都是有感情的?！鼻岸麻L黃文枝曾如此說道。

黃文枝支持潘葉江的前提是“人退股不退”，仍保留“九洲投資”作為潘氏家族的制衡。但潘葉江迅速鞏固對華帝控制，先是2015年10月潘氏家族聯(lián)名提議召開董事會(huì)，以“業(yè)績下滑”為由公開罷免了董事長黃文枝，并由潘垣枝取代了黃文枝支持的區(qū)迪江任總裁，后又借勢解散了“九洲投資”，徹底擺脫了“七君子”對華帝股份的影響。

2016年，黃文枝等部分“七君子”成員曾為此起訴華帝股份，但以敗訴告終。

此次股權(quán)之爭落幕后，潘葉江曾陷入“開倒車”的質(zhì)疑，例如，華帝創(chuàng)始人之一李家康認(rèn)為，“這種做法太激進(jìn)，完全置華帝過去20年以來實(shí)行的‘所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)’兩權(quán)分離文化不顧，將華帝變成了家族化管控家庭化治理，這是公司現(xiàn)代化治理的倒退。”

也有聲音認(rèn)為，此舉打破了制約華帝企業(yè)發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)瓶頸。家電專家劉步塵稱，長期以來，制約華帝股份發(fā)展的最大障礙是股權(quán)分散帶來的公司治理結(jié)構(gòu)不合理，表面上看大家一團(tuán)和氣，但決策效率低下，難以適應(yīng)日益激烈的市場形勢。

潘葉江2015年曾就如何保持民主決策作出回應(yīng)，“我們是家族控股，但不是家族控制，華帝一直持開放態(tài)度，來治理公司?！迸巳~江上臺(tái)后在華帝成立了七人決策委員會(huì)，他說，除了他和叔叔，華帝的高管層沒有變化。

快速掌權(quán)后的潘葉江更加不掩飾自己的野心，在他看來，“求乎其上得乎其中，求乎其中得乎其下”，要做一個(gè)領(lǐng)袖型企業(yè)，華帝必須朝著全球頂尖級(jí)廚電企業(yè)的方向進(jìn)行改造。

　　“業(yè)績導(dǎo)向”下，經(jīng)銷商出現(xiàn)“停擺”

話不多的潘葉江行事大膽，野心勃勃，從進(jìn)入華帝到完成掌權(quán)不到3年，掌舵后訂立的目標(biāo)更以加速度推進(jìn)：2016年，提出“3年做到100億(營收和市值)，5年做行業(yè)第一”;2017年，提出營業(yè)增長38%，利潤增長60%;到今年，業(yè)績增長目標(biāo)已定為65%，利潤增長目標(biāo)為100%。

用他自己的話說，要強(qiáng)化“數(shù)字說話、業(yè)績導(dǎo)向”，因?yàn)闆]有效率難以應(yīng)付目前的競爭。“轉(zhuǎn)型就是與時(shí)間賽跑”。

華帝股份市值現(xiàn)已超過百億，其2017年財(cái)報(bào)顯示，實(shí)現(xiàn)營收57.3億元，同比增長30.39%，凈利潤同比增長55.6%。不過，近半個(gè)月以來，華帝股價(jià)已下跌近13%。

潘葉江發(fā)力“與時(shí)間賽跑”，華帝近年來業(yè)績數(shù)據(jù)呈現(xiàn)增長趨勢，但有經(jīng)銷商對此存不同的看法。從1992年華帝創(chuàng)立就成為其經(jīng)銷商的王偉覺得，2015年以后管理確有變化，“有一種可能，心太急了，想一口吃個(gè)胖子。”

王偉給出的一種說法是，經(jīng)銷商“停擺”事件惡化的直接原因就是華帝如今激進(jìn)的業(yè)績導(dǎo)向：雖然華帝在年報(bào)中稱采用“先款后貨”的結(jié)算方式，但王偉稱，上市公司為了完成業(yè)績，曾提議把今年一季度的貨物先提走，暫不用給錢，不過4月份貨還沒完全入倉華帝就開始要錢，且協(xié)商延期期間按年6%利息計(jì)算，若再晚就按一天1%收滯納金，以至于后期資金越來越緊張，最終倉庫被封，京津市場“癱瘓”。

填鴨式壓貨本是不少廚電公司的打法，王偉稱，華帝之所以近兩個(gè)月內(nèi)密集催賬是因?yàn)橐ＷC半年報(bào)數(shù)據(jù)好看。

對于王偉的一系列說法，華帝方面30日在回復(fù)新京報(bào)記者時(shí)未具體說明，其稱，“目前企業(yè)和經(jīng)銷商已經(jīng)在溝通解決過程中，為積極推動(dòng)企業(yè)和經(jīng)銷商雙方平穩(wěn)快速解決相關(guān)問題，更好地保護(hù)經(jīng)銷商員工和消費(fèi)者權(quán)益，此時(shí)接受采訪不利于問題的解決。”

　　與經(jīng)銷商矛盾在接班時(shí)已埋下

潘葉江與經(jīng)銷商的矛盾，是今次引爆兩個(gè)事件的關(guān)鍵。

王偉多次強(qiáng)調(diào)了與總部關(guān)系的變化，“以前資金緊張(向總部)借款時(shí)都沒出現(xiàn)過收利息的情況”?！吨袊髽I(yè)報(bào)》2015年援引的一位經(jīng)銷商的話也曾提及，“(兩個(gè)月前)我們根據(jù)一線市場的經(jīng)營情況向當(dāng)時(shí)的董事長和總裁提出一份求助方案，至今未獲回復(fù)。這在以前根本是不可能的事情?！?/p>

經(jīng)銷商們口中的“以前”是潘葉江上臺(tái)之前的華帝“七君子”時(shí)代。創(chuàng)始人之一黃啟均曾在《華帝之道》一書中特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的“利益共同體”文化，這既是“七君子”之間關(guān)系，也是公司與經(jīng)銷商之間關(guān)系。1994年以來，華帝一直采取獨(dú)家代理經(jīng)銷管理模式。

王偉稱，現(xiàn)在“完全是生意人了，沒有了原來那種利益共同體的精神，沒把經(jīng)銷商當(dāng)一家人?！薄盀槭裁慈珖?jīng)銷商現(xiàn)在大面積存貨?這方面可以解釋，他(華帝)全是經(jīng)銷商，他很不安全，他在找安全感，套牢經(jīng)銷商?！?/p>

對于二者的矛盾，華帝此前給出的解釋是，近兩年該客戶不能有效跟隨公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，未能及時(shí)調(diào)整市場策略，導(dǎo)致經(jīng)營壓力巨大。值得一提的是，王偉下屬提供的一條發(fā)給潘葉江的短信中有一句話是，“王偉大錯(cuò)在先，但股份高層處理這件事感覺很不負(fù)責(zé)任。”該短信未獲對方回復(fù)，對于其中提到的“大錯(cuò)”，王偉方面除了表示“錯(cuò)信”無其他回應(yīng)。

潘葉江與部分區(qū)域經(jīng)銷商的矛盾早在其上臺(tái)前就有跡可循。

2015年，潘葉江接班問題引發(fā)華帝內(nèi)斗，華帝曾分裂為兩大陣營，一派為潘氏家族，一派為前董事長黃文枝和部分區(qū)域經(jīng)銷商。當(dāng)時(shí)內(nèi)斗的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，潘葉江擬注銷由七位創(chuàng)始人共同持股成立的“九洲投資”，部分區(qū)域經(jīng)銷商自發(fā)組成“華帝(代理商)命運(yùn)共同體”，兩度公開發(fā)聲，反對解散，稱將破壞“利益共同體文化”。王偉表示自己是“共同體”的一員，大約有七成經(jīng)銷商加入。

經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的加入，令原本存在于創(chuàng)始人與接班人之間的矛盾更加復(fù)雜化，被視為當(dāng)時(shí)導(dǎo)致公司業(yè)績下滑的“不穩(wěn)定因素”。矛盾最為激化的2015年第三季度，華帝營收、利潤總額和凈利潤分別同比下降12.06%、25.66%和26.37%。

　　渠道改革，華帝轉(zhuǎn)型帶來痛苦

此次風(fēng)波之中，集團(tuán)和經(jīng)銷商二者間的矛盾進(jìn)一步暴露了華帝更深層次的經(jīng)營弊端。

獨(dú)家代理經(jīng)銷管理模式曾令華帝快速擴(kuò)張，但一直存有隱患：華帝方面，總部對經(jīng)銷體系的管控能力有限，但又是不得不依賴線下渠道;2017年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，線下渠道營收占總營收的61.7%，遠(yuǎn)高于電商渠道的22.4%。

經(jīng)銷商方面，有知情人士曾提及，華帝的代理模式是以提貨作為銷售依據(jù)，經(jīng)銷商憑借提貨單從銀行借款，當(dāng)貨品售出得以回款后再將借款返還銀行，這種模式將滯銷風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商。兩者步調(diào)很難協(xié)調(diào)。

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