（原標(biāo)題：騰訊與阿里的店商博弈）

已經(jīng)構(gòu)建起商業(yè)生態(tài)體系的阿里，正面臨著騰訊發(fā)起的強勢沖擊。2月2日，步步高在多日停牌后發(fā)出公告，與騰訊簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》；同日，海瀾之家也發(fā)布公告稱，向騰訊子公司轉(zhuǎn)讓5.31%股份。在兩個多月的時間中，騰訊已先后與家樂福、萬達等四家企業(yè)達成合作，這種算得上“激進”的投資方式，大有與以新零售概念賦能線下的阿里一決高下的態(tài)勢。但也可以看到，盡管阿里和騰訊都對傳統(tǒng)的線下商業(yè)拋出了橄欖枝，但兩者也有著不同的打法，有分析認(rèn)為，阿里更側(cè)重將自身的商業(yè)體系進行復(fù)制和落地，而騰訊更像是多點開花拓展商業(yè)版圖，究竟哪種方式更能奏效尚未可知。

騰訊填補商業(yè)空白

在過去的2個多月中，騰訊聚焦于實體零售項目不斷出手。2月2日，騰訊同時與步步高、海瀾之家達成合作。在與步步高的合作中，騰訊的社交流量以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析能力成為雙方合作的基礎(chǔ)。步步高稱，雙方的合作將依托騰訊科技優(yōu)勢，基于騰訊旗下全線互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在騰訊線上社交平臺及步步高線下多消費場景挖掘社交、消費互動場景潛力。而步步高作為實體零售商的多業(yè)態(tài)綜合運營經(jīng)驗，則是雙方對流量進行數(shù)字化的助推力。

同一天，海瀾之家也宣布與騰訊達成合作。根據(jù)海瀾之家公告顯示，公司控股股東的一致行動人榮基國際(香港)有限公司與深圳市騰訊普和有限合伙企業(yè)簽訂了《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。騰訊以25億元認(rèn)購海瀾之家5.31%股份。

騰訊對實體零售行業(yè)探索遠不止于此。1月29日，騰訊領(lǐng)投340億元入股萬達，這被業(yè)內(nèi)視為騰訊大舉布局實體商業(yè)的信號。而在此之前，騰訊還聯(lián)手永輝對家樂福中國進行潛在投資。

借助流量對決阿里

曾被視為在商業(yè)方面缺少基因的騰訊，在實體商業(yè)的布局“日漸豐腴”。而以社交和游戲見長的騰訊，如何將既有資源向商業(yè)資源轉(zhuǎn)化，這是業(yè)界都在關(guān)心的話題。

實際上，作為京東的最大股東，此前騰訊已經(jīng)借京東之手，展開了一些商業(yè)探索。1月7日，京東與美麗聯(lián)合集團宣布，將基于微信端口建立新平臺，圍繞微信形成的零售新場景，成為騰訊在商業(yè)領(lǐng)域?qū)拱⒗锏囊环N可能。

在業(yè)內(nèi)人士看來，當(dāng)前的微信已經(jīng)成為社交的“集散地”，在騰訊尋求將社交流量變現(xiàn)的過程中，引進具有一定體量的電商平臺是加速流量轉(zhuǎn)化的便捷方式之一。需要流量的實體商業(yè)與需要填補商業(yè)短板的騰訊一拍即合不難理解，在面對阿里新零售強大的攻勢之下，聯(lián)手也是順理成章。

《聯(lián)商網(wǎng)》新零售顧問團秘書長云陽子認(rèn)為，騰訊近期在零售領(lǐng)域的投資節(jié)奏十分緊促，這與阿里較早布局線下市場并一舉拿下高鑫零售等巨頭不無關(guān)系。對于騰訊來說，阿里占有的線下零售場景越多，騰訊及微信支付所能落地的空間就越少。此前騰訊在零售領(lǐng)域的動作已經(jīng)相對落后于阿里，近期頻頻聯(lián)手實體零售商也是有意加速補齊商業(yè)短板。

手握海量用戶資源的騰訊社交優(yōu)勢明顯，但是騰訊未曾利用這個優(yōu)勢在零售領(lǐng)域有所建樹，此前嘗試做過的拍拍網(wǎng)、QQ網(wǎng)購、易迅網(wǎng)等電商業(yè)務(wù)都以失敗收場。中國社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院主任李勇堅認(rèn)為，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、平臺的管理與對商品、線下賣場的管理有很大區(qū)別，實體零售領(lǐng)域人、貨、場的綜合管理并不只需要技術(shù)、流量。騰訊最大的優(yōu)勢是社交平臺，但在此之前，社交平臺與實體商業(yè)的結(jié)合在行業(yè)中還沒有很成功的案例。與騰訊相比，阿里在零售領(lǐng)域的積累顯然更占上風(fēng)。

資本層面各有側(cè)重

當(dāng)騰訊與阿里在建構(gòu)自己的商業(yè)版圖時，資本投入是雙方共同的舉措，但雙方的投資側(cè)重并不相同。

從整體的投資情況來看，阿里更傾向于投資模式較為“成熟”的企業(yè)，騰訊則青睞尚處于創(chuàng)業(yè)期的初創(chuàng)企業(yè)。根據(jù)IT桔子統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，騰訊在2017年投資的125家公司中，有40%的投資事件發(fā)生在種子/天使輪、A輪等早期階段，28%的投資事件發(fā)生在B輪、C輪發(fā)展期階段，D輪的投資占比達12%；而阿里在種子/天使輪、A輪等早期階段的投資事件占比為20%左右，D輪及以后的投資事件占比達17%。

與此同時，阿里的投資方式以戰(zhàn)略投資為主，騰訊多數(shù)選擇參股投資。IT桔子數(shù)據(jù)顯示，騰訊參與投資的125家企業(yè)，戰(zhàn)略投資占比達到17%。阿里投資的77家公司，19家為戰(zhàn)略投資，占比25%。

盡管上述數(shù)據(jù)是阿里和騰訊在過去一年中在各行各業(yè)進行的投資，并不局限于實體商業(yè)，但一定程度上也反映出雙方不同的投資邏輯。李勇堅稱，騰訊相對重視早期投資，傾向成長型投資，在各個領(lǐng)域都有試水，但多沒有進行具體的業(yè)務(wù)操作，而阿里的投資傾向于后期的深度合作，重視與投資企業(yè)的聯(lián)動和戰(zhàn)略聯(lián)合。

商業(yè)改造成果待考

在騰訊和阿里的商業(yè)帝國中，雙方的差異并不局限于投資層面，對實力商業(yè)的加持能力也不盡相同。阿里此前一直在向線下延伸觸角，先后與蘇寧、三江購物、銀泰、百聯(lián)、新華都、高鑫零售等多家實體零售企業(yè)牽手，并接連落地盒馬鮮生、ONMINE零食館等帶有新零售色彩的商業(yè)項目。從這些商業(yè)項目可見，阿里的投資和入股更像側(cè)重于對傳統(tǒng)商業(yè)模式的革新。

而騰訊雖然在商業(yè)改造上的動作不多，但參考此前“騰百萬”聯(lián)手打造飛凡電商的方式，騰訊的作用更在于技術(shù)輸出。

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