（原標(biāo)題：美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴的2018：都沒興趣再打一場翻版價格戰(zhàn)）

美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴的2018，推倒邊界還是重建壁壘？

12月3日，美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興在丁磊的烏鎮(zhèn)飯局上寒喧了10分鐘，就從津驛客棧悄然離席，帶著主管新零售和出行業(yè)務(wù)的王慧文，溜到了另一個意味深長的飯局，那里有王興個人投資的要做網(wǎng)約車的摩拜王曉峰，還有搶灘外賣業(yè)務(wù)的滴滴程維。

中國獨(dú)角獸正進(jìn)化出美國沒有的亞種。

按知名調(diào)研機(jī)構(gòu)CB Insights最新排名，今年全球214家獨(dú)角獸多于去年的186家，其中中國企業(yè)55家，雖少于美國，但在超級獨(dú)角獸中旗鼓相當(dāng)。美團(tuán)點(diǎn)評7年融了近百億美元，估值300億美元，滴滴5年17輪融資近200億美元，估值反超Uber。

中美獨(dú)角獸的風(fēng)格差異顯著：

1． 破解消費(fèi)痛點(diǎn)的判斷和手段不同。

美國獨(dú)角獸在金融、新能源、醫(yī)藥衛(wèi)生、安全、社交等領(lǐng)域發(fā)展相對均衡，中國更偏重快速起量的電商和本地生活服務(wù)，在規(guī)模擴(kuò)張和創(chuàng)造GMV方面居于領(lǐng)先地位，雖然獨(dú)角獸數(shù)量少于美國，單體的經(jīng)濟(jì)規(guī)模卻更大。

2． 強(qiáng)調(diào)以場景擴(kuò)張承托估值。

這有兩層含義，一是將本地生活服務(wù)不斷復(fù)制，甚至向海外擴(kuò)張，二是通過給用戶和流量填充場景，提升粘性，固化留存，這在美團(tuán)和滴滴上表現(xiàn)得最為明顯。

3． 競爭和危機(jī)感更強(qiáng)烈。

中國獨(dú)角獸新陳代謝明顯加快，融資規(guī)模越來越大，美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴今年均是40億美元，在每個垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域也都有迷你巨頭出現(xiàn)，并購節(jié)奏和頻率明顯提速，已經(jīng)出現(xiàn)多次整合，巨頭化是必然趨勢。

4． 更注重全能化。

中國獨(dú)角獸的組織形態(tài)越來越復(fù)雜，熱衷于向所有已知的熱點(diǎn)擴(kuò)張，產(chǎn)品和技術(shù)需要更多的人才儲備，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能成為雙核引擎，頭部企業(yè)如美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴越來越呈現(xiàn)出BAT化的特征。21世紀(jì)的巨無霸，很可能取決于將所有線下場景線上化的能力。

擴(kuò)張到底有沒有邊界？

美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴不斷擴(kuò)張的動力類似，都是因?yàn)楝F(xiàn)階段沒有價值鏈穩(wěn)定的產(chǎn)品生態(tài)，外賣和網(wǎng)約車都是低利潤、低門檻的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這種過度戰(zhàn)爭本質(zhì)上都是支持其他業(yè)務(wù)的流量入口。

但美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴的解決方案不同，美團(tuán)的核心是用本地服務(wù)串連目的地服務(wù)，滴滴的目標(biāo)是依托出行對汽車前后產(chǎn)業(yè)鏈做雙向延伸，都在致力于變革傳統(tǒng)行業(yè)最后的堡壘。

王慧文此前把中國互聯(lián)網(wǎng)公司歸為兩類，A類是完全依賴網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)的企業(yè)，如視頻服務(wù)，B類之中一部分是做全SKU的電商，另一部分是基于位置的生活服務(wù)企業(yè)。

美團(tuán)點(diǎn)評判斷阿里和騰訊完全控制了A類企業(yè)和電商型的B類企業(yè)，并且正通過投資等方式向生活服務(wù)領(lǐng)域滲透，在這個過程中，原有的企業(yè)面臨著兩個危險。

首先，BAT的撒網(wǎng)布局存在刻意的重復(fù)投資，有明顯的投機(jī)性、功利性和排他性，比如滴滴兼有阿里和騰訊的投資背景，馬云卻認(rèn)為滴滴和快的合并是失敗案例，這意味著新獨(dú)角獸們必須快速建立壁壘，才能避免淪為別人的提線木偶。

其次，基于位置服務(wù)的B類企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)跨業(yè)集中趨勢，比如滴滴入股了ofo，控制了考拉班車、車來了、人人車，在海外還投資了Lyft、99taxi、OlaCabs、CrabTaxi。美團(tuán)以王興個人名義投資了摩拜，通過升級為龍珠資本的產(chǎn)業(yè)基金控制著餐飲、酒旅等行業(yè)的數(shù)十家公司。

在美團(tuán)點(diǎn)評的到店、到家、旅行、出行四個版塊中，到店可以看做是點(diǎn)評業(yè)務(wù)的升級，重點(diǎn)在于提升商業(yè)化效率，到家在外賣和2B服務(wù)基礎(chǔ)上升級為王慧文負(fù)責(zé)的新零售，酒旅是本地服務(wù)向目的地服務(wù)的延伸，而出行則代表了探索性創(chuàng)新。

這種架構(gòu)旨在將所有線下服務(wù)線上化，向所有吃喝玩樂細(xì)分場景延伸，填塞用戶的有效使用時長，利用資本優(yōu)勢和技術(shù)手段鞏固對高頻關(guān)鍵資源（哪怕有價格戰(zhàn)）的控制，為此不惜對多個垂直領(lǐng)域的王者宣戰(zhàn)。

阿里學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴有個觀點(diǎn)，所謂互聯(lián)網(wǎng)+就是用互聯(lián)網(wǎng)效率+人工智能去改造傳統(tǒng)行業(yè)，通過在線化走向互動化，最后形成一個穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。美團(tuán)點(diǎn)評的目標(biāo)表面上是超級平臺，實(shí)際上是要做傳統(tǒng)商業(yè)解決方案的替代，加速線上線下的最后融合。

滴滴年初曾經(jīng)用特別抽象的表述提到了未來的五大戰(zhàn)略，修煉內(nèi)功、智慧交通、專車決勝、全球布局、洪流落地，聽起來很模糊，但有一點(diǎn)很明確，滴滴5年間從34個機(jī)構(gòu)和個人手中拿到了17輪融資，這么強(qiáng)的融資能力當(dāng)然不僅是看上了已被政策壓縮的網(wǎng)約車市場。

滴滴的戰(zhàn)略執(zhí)行有三個層級，在網(wǎng)約車戰(zhàn)場主守。

手里握有87%份額的滴滴自然最不希望再起波瀾，經(jīng)歷了與快的和Uber的兩場生死大戰(zhàn)，滴滴指望在其他業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定營收之前，通過弱化快車，加強(qiáng)五星專車的品質(zhì)化服務(wù)過幾天舒服日子，同時為技術(shù)升級留出時間。

對于嘀嗒拼車之類的強(qiáng)行碰瓷，滴滴并不擔(dān)心，嘀嗒當(dāng)時給出了頗具吸引力的補(bǔ)貼，上海司機(jī)接單最高獎勵90元，前15單每單獎6元；乘客在北京區(qū)域，一周內(nèi)免出租車起步費(fèi)，每人可獲2張13元優(yōu)惠券。嘀嗒的策略本質(zhì)上就是復(fù)制了當(dāng)年神州專車的優(yōu)+開放計劃，鼓勵出租車司機(jī)以0傭金方式自由搶單，但移動互聯(lián)網(wǎng)的流量格局已經(jīng)趨于穩(wěn)定，嘀嗒很難對日訂單2000萬級別的滴滴構(gòu)成威脅。

美團(tuán)點(diǎn)評的情況不同，它是憑著巨大慣性進(jìn)入這一市場，本地生活服務(wù)所累積的用戶和流量可以有效輸出，美團(tuán)點(diǎn)評8%的提成也低于滴滴的20%，但不會發(fā)展成雙方的生死對決，因?yàn)楝F(xiàn)階段的美團(tuán)和滴滴都沒有興趣再打一場翻版的價格戰(zhàn)。

滴滴主攻的還是智慧交通，已經(jīng)布局了三個支點(diǎn)，一是新能源和無人駕駛的基礎(chǔ)技術(shù)、設(shè)施及服務(wù)。包括11月與GEIDCO合作的全球新能源汽車服務(wù)公司，押寶了充換電體系、儲能、電池等多個風(fēng)口。程維自己則表示平臺要推廣超過100萬輛新能源汽車，建立所謂全國性的“樁聯(lián)網(wǎng)”，這還不包括滴滴自己的車充換電體系“小桔充電”。

在無人駕駛方面，滴滴一直在尋求全力突破，圈內(nèi)一部分技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司指望滴滴埋單，另一部分造車公司也寄望于滴滴的落地場景，The Information給無人駕駛企業(yè)打分，滴滴在商業(yè)模式一項(xiàng)上拿了僅次于Uber的4.5分。

二是資源池布局，包括此前投資了一九付、眾富租賃、南岸保險經(jīng)紀(jì)、深圳北岸商業(yè)保理等公司，做好了圍繞汽車提供金融保險服務(wù)和配套支持的準(zhǔn)備。

三是技術(shù)方案，滴滴的OBDt ADAS已經(jīng)在運(yùn)營車輛上做了廣泛部署，高精地圖有數(shù)據(jù)積累，致力于在應(yīng)用層面成為新技術(shù)的載體，這是比互聯(lián)網(wǎng)造車公司更優(yōu)越的地方。

至于外賣主要是擾亂，2015年11月滴滴投資餓了么，如今又低調(diào)在南京啟動外賣業(yè)務(wù)，可以看做是不愿放棄快遞、商超、生鮮等場景的嘗試，但與正成為核心業(yè)務(wù)的UberEats還是有很大區(qū)別，不太可能成為滴滴的主營業(yè)務(wù)。

滴滴的總體判斷大致是，汽車前后市場隨著新能源、智能駕駛等新技術(shù)以及銷售和后服務(wù)市場的崛起正發(fā)生革命性變化，出行商業(yè)模式對產(chǎn)品場景的全覆蓋足以擔(dān)當(dāng)為之賦能的前端流量入口，所以需要在每個細(xì)分市場都筑起足夠高的壁壘。

滴滴要做的是汽車全生命周期的服務(wù)，出行是天然中繼，因此可以對嘀嗒和摩拜的騷擾無動于衷，對美團(tuán)點(diǎn)評的跨界卻反映強(qiáng)烈就不奇怪了。

美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴正在做沒有先例的事。

現(xiàn)在10億美元估值的獨(dú)角獸門檻已經(jīng)太低了，數(shù)百億美元估值的超級獨(dú)角獸上升到千億才會發(fā)生質(zhì)變。對美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴來說，兩種商業(yè)模式的爭論從未中斷，到底應(yīng)該做全，做大還是做專，做精。

大部分快速成長的互聯(lián)網(wǎng)公司都具備三個特征，一是產(chǎn)品、技術(shù)和模式創(chuàng)新讓公眾感覺不可思議，二是改變了某領(lǐng)域商業(yè)模式的固有規(guī)律，三是產(chǎn)生巨大的社會經(jīng)濟(jì)影響，但高估值之后發(fā)展就出現(xiàn)分歧。

美團(tuán)點(diǎn)評堅持做大、做全，在多元化上就要證明幾點(diǎn)：

1． 多元化不以喪失專注為代價。

有觀點(diǎn)認(rèn)為在中美這樣的大市場中，已經(jīng)有足夠的巨無霸，其他公司必須立足專注和專業(yè)，野心不能太大，但中國獨(dú)角獸的新陳代謝正在加快，快魚吃慢魚的邏輯仍然有效，中國特有的兩家慢公司點(diǎn)評和豆瓣的命運(yùn)就說明了這一點(diǎn)。

2． 場景兼并也可以引領(lǐng)創(chuàng)新。

在很多老資格的創(chuàng)業(yè)者看來，用兼并和克隆獲得的業(yè)務(wù)比不上專注和技術(shù)，但沒有證據(jù)表明并購一定會抑制企業(yè)的創(chuàng)新活力。現(xiàn)有的競爭使得創(chuàng)新更依賴協(xié)同效應(yīng)，躲在車庫里搞出驚天發(fā)明，改變世界的時代已經(jīng)過去了。

3． 多元化公司能夠獲得優(yōu)異回報。

超級獨(dú)角獸往往有更多的財務(wù)支持，這在美團(tuán)點(diǎn)評、滴滴上得到證明，但是否會導(dǎo)致資本的回報率較低，目前對此還有爭議。美團(tuán)要證明將大量高頻剛需但看似雞肋的業(yè)務(wù)聚合起來，也可以成為一盤大餐。

4． 全球化有利于創(chuàng)業(yè)者，也有利于大公司。

不少人認(rèn)為全球化實(shí)際上是一種再分工，要求企業(yè)做自己最擅長的事，但競爭也要求企業(yè)全能化，開放而不株守主營業(yè)務(wù)，二者并不矛盾。創(chuàng)業(yè)公司隨風(fēng)口而動，大公司轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場，都是很正常的事，比如IBM、GE。

相比之下，滴滴在泛出行領(lǐng)域的做精和做專，也面臨幾種挑戰(zhàn)。

1． 防止傳統(tǒng)巨頭跨界截胡。

這幾年，傳統(tǒng)車企快速向前端運(yùn)營場景滲透，通用汽車投資了Lyft，戴姆勒投資了法國打車應(yīng)用Chauffeur Privé，大眾投資了Gett，這些車企努力轉(zhuǎn)型為綜合性移動服務(wù)公司，背后是對互聯(lián)網(wǎng)公司控制無人駕駛等技術(shù)應(yīng)用場景的擔(dān)憂。所以滴滴不要總盯著Uber，要防止傳統(tǒng)車企突然搞出一個巨無霸。

2． 快速找到合作者，形成示范效應(yīng)。

滴滴副總裁張貝，此前在第二屆中國電動汽車百人會上提到要與汽車廠商達(dá)成合作，但迄今動作不大，只是2015年6月一次性接入了北汽的新能源車，與長安鈴木簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，與大眾的合作還看不到具體內(nèi)容。從阿里與上汽榮威、百度與奇瑞的合作來看，中國互聯(lián)網(wǎng)公司對車企仍然缺乏影響力。

3． 在汽車后服務(wù)和用車生活領(lǐng)域缺乏支點(diǎn)。

滴滴的精力集中在出行場景以及無人駕駛和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的承托上，在汽車前后市場也有試駕、二手車這樣的業(yè)務(wù)布局，但在車主生活領(lǐng)域缺乏強(qiáng)力支點(diǎn)，這會導(dǎo)致對整個用車生活場景的封閉出現(xiàn)缺口。

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