（原標(biāo)題：告別魯冠球： 造車夢未竟，斯人已歸去）

[有許多企業(yè)家，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，在一個企業(yè)長期居于高位，幾年、十幾年之后，他可能會高度膨脹,對企業(yè)失察，企業(yè)就會出現(xiàn)問題，原因就是他不夠冷靜，超越了自己的能力]

“從田野走向世界的中國農(nóng)民的兒子?！边@是萬向集團(tuán)官網(wǎng)首頁的左上角，“創(chuàng)始人”一欄對于魯冠球的描述。

出生農(nóng)民家庭，一生克勤克儉，在生養(yǎng)他的土地上，以4000元的微薄資金起家，將誕于草莽的萬向集團(tuán)，一手打造成了一個橫跨十幾個行業(yè)、公司遍布全球多個國家，營收破千億，盈利超百億的龐大產(chǎn)業(yè)帝國。在2016年胡潤富豪榜上，其家族以550億元排在汽車富豪榜榜首。

多年后，當(dāng)他逝世時，很多人用“敢為天下先”、“浙商教父”、“商界常青樹”等富于溢美的辭藻去形容他和他的一生。阿里巴巴董事局主席馬云感慨魯冠球：他骨子里就有那種與生俱來的企業(yè)家精神。當(dāng)年很多人都在說“不要把雞蛋放在一個籃子里”，魯老不一樣，他說“要把雞蛋放在一個籃子里，然后死死抓住這個籃子”。有人說，他是企業(yè)界的愚公，他的成功源于堅持，“一天做一件實事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意義的事”。

但他卻說，成功沒有規(guī)律。“別人每周工作5天，你就一年365天都不休息，盡心、盡責(zé)、盡力去做，一定能成功。”魯冠球的座右銘是，讀萬卷書、行萬里路、交萬人友、創(chuàng)萬年業(yè)。他說，前兩句是知和行，第三句是獲取各種信息，第四句是目的，少一句不行，次序顛倒也不行。

從0到1

業(yè)內(nèi)人都知道，魯冠球自我管理嚴(yán)格，再忙也要每天抽出一兩個小時讀書、做筆記。他早上要讀報，公司里的《人民日報》、《浙江日報》等主要報刊，都會第一時間送到他辦公室；看《新聞聯(lián)播》的習(xí)慣40多年來雷打不動。他曾寫過一篇講業(yè)余時間如何利用的文章：每天早上5點(diǎn)10分起床，6點(diǎn)50分來公司，18點(diǎn)45分回家吃飯，19點(diǎn)看《新聞聯(lián)播》、《焦點(diǎn)訪談》，20點(diǎn)處理白天沒有處理完的文件，21點(diǎn)左右開始看書看報看資料，大約到22點(diǎn)30分感到疲倦的時候，沖個澡再繼續(xù)學(xué)習(xí)，到零點(diǎn)上床睡覺。每天，他的秘書會為他準(zhǔn)備3萬字左右的材料。

專一和堅持，讓誕生于草莽的萬向40多年來踏著荊棘前行，成為汽車零部件領(lǐng)域世界一流企業(yè)。而魯冠球身上的勤學(xué)和努力，又讓他在沒有受過正規(guī)高等教育，也沒有成體系的管理體系可供參考的情況下，修煉出具有普世價值的商業(yè)哲學(xué)體系。這位當(dāng)年的修理匠，從田野到世界，成為民營企業(yè)中，第一個走出國門，在世界站穩(wěn)腳跟的跨國企業(yè)?！叭f向的并購是中國最好的典型。”南開大學(xué)教授、博導(dǎo)、跨國公司研究中心副主任葛順奇談到他對萬向的看法，“最好，沒有之一”。

作為一個企業(yè)，萬向無疑是成功的代表。但作為一個企業(yè)家，魯冠球的被追憶，并不單純因為他是萬向的創(chuàng)始人和董事局主席?！岸撬砩纤哂械哪欠N企業(yè)家精神和人格魅力。”多位曾經(jīng)和他有過接觸的人在回憶起當(dāng)初的點(diǎn)滴時都用“魯主席”來尊稱他，謙虛親和，是他留給所有人的第一印象。質(zhì)樸節(jié)儉，即便是一度登頂胡潤汽車富豪榜首富，他依然保持著非常簡樸低調(diào)的生活，沒事一個人去子公司視察，在出差的路途中吃盒飯。“像愛家一樣愛公司?！彼阍捳餍臗EO蔣慶軍20多年前雖然僅在萬向集團(tuán)短暫工作過一年，但他回憶起自己注意到的一個細(xì)節(jié)，“當(dāng)時萬向辦公樓下面進(jìn)門處有一塊上面寫著‘歡迎光臨’字樣的迎賓地毯，我們很多人走過時都直接走了過去，但魯主席每次走到上面，都會很仔細(xì)地將鞋在上面擦干凈，不把臟東西帶到辦公室里面”。他說，多年后自己創(chuàng)辦公司后，回憶起這個細(xì)節(jié)，才真切地體會到這個老人對于自身素質(zhì)的嚴(yán)格要求和對于企業(yè)的深切的愛。

把雞蛋放在一個籃子里的實力

魯冠球?qū)⑵鋭?chuàng)業(yè)的經(jīng)歷比喻成“逼上梁山”的無意之舉。但這么多年，支撐著萬向成為企業(yè)界的“常青樹”的，卻是背后的實力。

在魯冠球的訪談和演講中，出現(xiàn)頻率最高的一個詞就是“實力”。雖然他一口蕭山話常常讓外人聽不懂甚至需要翻譯，但他卻講得抑揚(yáng)頓挫、底氣十足。講到興奮處，還會用一只手拍著對方的肩膀、俯身湊近，另一只手搖晃著大拇指高聲地說：“要有實力！”

他的實力從何而來？勤奮和努力缺一不可。魯冠球的好友、財經(jīng)作家吳曉波曾透露，在魯?shù)拇差^柜里，有畫滿了條線圓點(diǎn)的《資本論》，有松下幸之助傳記，有最新版本的經(jīng)濟(jì)專著；每天再忙也要抽出一兩個小時讀書，做筆記；他愛和浙江大學(xué)的老師、媒體記者討論問題，這個習(xí)慣多年來一直保持。

1995年他在接受《今日浙江》記者采訪時說道，他認(rèn)為自己的兩大缺點(diǎn)是，知識不夠、時間不夠。所以，“別人每周工作5天，你就一年365天都不休息，盡心、盡責(zé)、盡力去做，一定能成功。”他說，“這就是我的成功秘訣。”

博聞強(qiáng)識培養(yǎng)了他對商業(yè)的獨(dú)有敏銳，讓他能夠從細(xì)微之處捕捉到社會的變遷，抓住稍縱即逝的機(jī)會。在中國的汽車行業(yè)，大概沒有哪個企業(yè)家會像魯冠球一樣堅持讀《人民日報》，更不用說堅持研讀幾十年。也正是因為在1979年，他看到《人民日報》的一篇社論《國民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》，于是判斷中國將大力發(fā)展汽車業(yè)，決定砍掉其他項目，專攻萬向節(jié)。這是汽車傳動軸和驅(qū)動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指。魯冠球畢生的夢想是造汽車，但他事業(yè)的起步卻是從汽車底部這個不起眼的零件開始的。

雖然看到汽車領(lǐng)域的機(jī)會，但魯冠球也走過彎路。上世紀(jì)80年代，“立體農(nóng)業(yè)”風(fēng)行一時，農(nóng)民出身的魯冠球就曾嘗試養(yǎng)豬、養(yǎng)鰻魚，但最終鰻魚產(chǎn)業(yè)虧損過億，給尚在起步階段的萬向造成危機(jī)。此外，他也曾跟著熱潮大建鋼廠，后來照樣虧得一塌糊涂，只好“壯士斷腕”。此后多年，他一直專注在汽車零部件領(lǐng)域，從萬向節(jié)到其他零件，然后又發(fā)展到部件、模塊，汽車的“內(nèi)臟”幾乎摸了個遍。

從生產(chǎn)萬向節(jié)開始，萬向此后的每一步動作，都匯集著他的睿智和膽略。眼光前瞻，行為大膽，關(guān)鍵時候，知道邊界和反省。

魯冠球很喜歡總結(jié)別的企業(yè)的失敗案例。據(jù)說他40余年來養(yǎng)成了一個習(xí)慣。每當(dāng)一個知名企業(yè)出現(xiàn)大起大落，他就讓下屬找來該企業(yè)的所有資料，認(rèn)真研究，將高層召集到自己不足15平方米的辦公室里，和大家一起分析這個企業(yè)為什么會倒掉，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

學(xué)習(xí)和反思，永遠(yuǎn)保持清醒的頭腦。他曾經(jīng)說過，成功是沒有規(guī)律的，但失敗是有規(guī)律的。失敗有兩條規(guī)律，一是做超過能力的事情，二是決策失誤。“有許多企業(yè)家，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，在一個企業(yè)長期居于高位，幾年、十幾年之后，他可能會高度膨脹,對企業(yè)失察，企業(yè)就會出現(xiàn)問題，原因就是他不夠冷靜，超越了自己的能力。”魯冠球后來總結(jié)說。和他同時代的企業(yè)家年廣久、馬勝利、步鑫生等紛紛倒掉，盲目擴(kuò)張就是誘因之一。這些教訓(xùn)，均成為魯冠球謹(jǐn)慎行事的借鑒教材。

魯冠球很有危機(jī)意識?？v觀萬向的發(fā)展，并不是一開始就有了既定的總體戰(zhàn)略，而是在企業(yè)發(fā)展的過程中觀察、思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)再實踐、再試錯、再設(shè)定戰(zhàn)略。魯冠球說，形勢好一點(diǎn)，大環(huán)境好一點(diǎn)，我的步子就快一點(diǎn)。大環(huán)境差一點(diǎn)，我的步子就小一點(diǎn)”。無規(guī)劃背后的支撐力量，是體察和思辨。

初中沒畢業(yè)的魯冠球，被管理學(xué)大師們尊為“農(nóng)民理論家”。這些年，率領(lǐng)萬向征戰(zhàn)四方之余，他還撰寫了120多篇切中中國經(jīng)濟(jì)要害的理論文章，是中國企業(yè)家著述最多的人之一。

從專注走向多元，從田野走向世界

不做超過能力的事，但并不意味著固步自封。魯冠球在將萬向節(jié)做到了世界第一之后，開始嘗試多元化。他說，這是“市場的規(guī)律”。

征戰(zhàn)市場，需要人才支撐?！捌髽I(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭。有自己的人才，企業(yè)才能走自己的路，圓自己的夢。沒有自己的人才，企業(yè)負(fù)責(zé)人想得再多、走得再早，也是步履蹣跚、寸步難行?！濒敼谇?qū)τ谌瞬欧浅Ｖ匾暋！叭f向能走到今天，和魯主席對于人才的渴求和重視分不開?！笔Y慶軍認(rèn)為。

魯冠球在對外的訪談中談到，1980年整個萬向集團(tuán)只有兩個高中畢業(yè)的員工，更不要說什么大專生、碩士生和博士生。但是，隨后，他就開始大量地招募大學(xué)生進(jìn)入單位。到1994年，蔣慶軍從北大畢業(yè)那年，萬向當(dāng)年的大學(xué)生招募數(shù)量達(dá)到150余人。

“他對這些人非常重視，是真的重視，而非作秀?！笔Y慶軍多年后回憶起在大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入萬向工作的短暫時光，依然對“魯主席”充滿感激和認(rèn)可?！爱?dāng)時我們大學(xué)生，基本上都進(jìn)入了管理崗位。”他談道，集團(tuán)給予這批大學(xué)生的待遇也非常好，“兩人一間宿舍，魯主席說了保證年收入不低于一萬元。”記者翻閱資料發(fā)現(xiàn)，在1994年，剛參加工作不久的基層國家工作人員每月工資也僅為200元左右，但蔣慶軍等進(jìn)入萬向的大學(xué)生們，當(dāng)年的月薪就能達(dá)到1200元左右。除此之外，集團(tuán)每每下發(fā)關(guān)于大學(xué)生的福利或者政策通知，都會以《關(guān)于蔣慶軍等大學(xué)生的……通知》來命名，多年后，當(dāng)蔣慶軍自己創(chuàng)業(yè)、組建公司時，才又體會到當(dāng)年萬向?qū)?yōu)秀人才的那種發(fā)自內(nèi)心的尊重和認(rèn)可，“現(xiàn)在反過來看，魯主席的一言一行，對我現(xiàn)在的用人觀都有很大的影響”，他說道。

“火車跑得快，全靠車頭帶?，F(xiàn)在的動車組不一樣了，用的是動力分散技術(shù)，每節(jié)車廂都有動力裝置，所以又快又穩(wěn)。在新的競爭格局中，原有的人力資源、產(chǎn)業(yè)格局、發(fā)展模式都會面臨新的變化，我們每個企業(yè)、每個崗位上的每個人都必須保持銳意創(chuàng)新的競技狀態(tài)?！?010年，魯冠球在接受《杭州日報》采訪時再度談起對于人員配置的理解和用人策略。

要發(fā)揮每個人的積極性和創(chuàng)造力，看準(zhǔn)了就要敢于放手。萬向錢潮的上市，魯冠球旗下大將管大源居功甚偉。1963年出生的管大源，與魯冠球同為蕭山人，17歲即進(jìn)入萬向工作，歷任杭州萬向節(jié)總廠統(tǒng)計員、計劃員、科員，萬向集團(tuán)公司總經(jīng)理助理等職務(wù)。萬向錢潮上市后，管大源出任董秘職務(wù)，此外萬向德農(nóng)、承德露露、順發(fā)恒業(yè)3家上市公司董事長都由管大源擔(dān)任，魯冠球逝世后，萬向錢潮公告稱，暫由公司副董事長管大源代為履行公司董事長的職責(zé)，整個集團(tuán)對管大源之器重可見一斑。

在海外布局上，魯冠球的另一得力助手是三女婿倪頻。1994年，萬向集團(tuán)就成立了美國公司。但魯冠球很少飛來飛去，萬向美國公司的事務(wù)，基本都由萬向美國公司總經(jīng)理倪頻打理，包括收購美國電動汽車制造商菲斯科一役，也是倪頻主打。在新金融領(lǐng)域，萬向版圖迅猛擴(kuò)張的背后，也離不開原公募基金大佬肖風(fēng)的輔佐。

人才是“萬向”從制造走向多元的基礎(chǔ)，也是助推其從田間走向世界的重要動能。在當(dāng)時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了汽車產(chǎn)業(yè)的國家計劃，這意味著萬向的產(chǎn)品進(jìn)不了主流市場。國內(nèi)吃不開，魯冠球決意去國際市場一搏。

早在1984年，擁有世界上最多萬向節(jié)專利的美國舍勒公司，就在廣交會上“相中”萬向，并給了萬向3萬套訂單。這是中國汽車零部件首次進(jìn)入“車輪之上的美國”。上世紀(jì)90年代，魯冠球先后進(jìn)入日本、意大利、法國等國家和地區(qū)的市場。1994年，萬向錢潮上市后，正式在美國成立公司。公司逐漸壯大，在國際市場上站穩(wěn)腳跟后，他開始考慮引進(jìn)來的問題。

1999年，在倪頻的主導(dǎo)下，萬向美國收購QA1公司，2000年，曾經(jīng)的客戶舍勒公司瀕臨破產(chǎn)，萬向以42萬美元將其整體納入囊中……此后，萬向的海外并購幾乎從未間斷，ID、QAI、UAI、A123、Fisker，在魯冠球辭世時，萬向已經(jīng)在海外擁有30家公司和40多間工廠。

“萬向的并購是中國最好的典型。”南開大學(xué)教授、博導(dǎo)、跨國公司研究中心副主任葛順奇曾花了三個多月的時間，走訪萬向，并對它的并購案例進(jìn)行了深入的研究，最后得出一個結(jié)論是：“最好，沒有之一”。

他說，萬向的收購，每一步都是深思熟慮的結(jié)果。都是出于企業(yè)內(nèi)生的主動需求，嚴(yán)格按照產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃來決定而非被動接納。正是因為深思熟慮，所以萬向多年來在并購領(lǐng)域的步調(diào)非常從容，從盡調(diào)到支付方式，到如何去規(guī)避政策風(fēng)險以及如何為競爭對手設(shè)置壁壘，思路都非常清晰。比如，在資金上，近20年來，萬向投資的美國公司超過30家，擁有雇員一萬多人，合法經(jīng)營，履行責(zé)任，信譽(yù)良好。萬向在美國多年的經(jīng)營經(jīng)驗累積了大量商業(yè)資產(chǎn)，令美國當(dāng)?shù)劂y行愿意提供并購貸款，省去從國內(nèi)匯款需要外管局審批的復(fù)雜流程。

第二，由于萬向管理團(tuán)隊積累了豐富的美國企業(yè)并購操作經(jīng)驗，雙方僅用了3個月的盡職調(diào)查與收購談判，就在企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化、員工留用、運(yùn)營資金支持和管理團(tuán)隊業(yè)績激勵等方面達(dá)成一致。甚至連A123最大的客戶兼?zhèn)鶛?quán)人菲斯科汽車公司也支持萬向并購。為了幫助萬向爭取時間，競拍前菲斯科出面申請法院將破產(chǎn)拍賣延期了一個月。

第三，在對并購企業(yè)的未來規(guī)劃方面，也有非常系統(tǒng)的規(guī)劃，比如對新能源電池制造商美國A123公司的并購，在并購A123之前，萬向已成功收購美國UAI公司、洛克福特（Rockford）公司等近30家國外知名汽車零部件企業(yè)，已經(jīng)形成了較好的汽車零部件供應(yīng)平臺。同時，在魯冠球的造車夢中，對動力電池這一核心零部件的布局勢在必行。

在成功將A123收至麾下之后，萬向又擊敗李澤楷財團(tuán)，以1.49億美元收購美國電動車巨頭菲斯科。

未竟造車夢

與此前的收購相比，萬向收購菲斯科，一度被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是老爺子為圓造車夢而“不惜血本”之舉。對于收購，魯冠球一貫的作風(fēng)是，先談成本，再談效益，非常精打細(xì)算。但是最終收購菲斯科的價錢，卻是當(dāng)年萬向聯(lián)合美國VLAutomotive提出收購陷入破產(chǎn)保護(hù)的菲斯科時報價的數(shù)倍，在當(dāng)時，魯冠球的報價僅是2000萬美元。

萬向?qū)τ谠燔嚨膱?zhí)著，人盡皆知。“我們?nèi)f向集團(tuán)，尤其是魯冠球父子，一旦進(jìn)入了這一領(lǐng)域，就退不出來了?！彼f。

但是，他想要進(jìn)入的并非傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域，而是新能源汽車。在當(dāng)時，國內(nèi)幾乎沒有車企在致力于這方面的研究，而國家產(chǎn)業(yè)政策也沒有往新能源方面傾斜的傾向，但魯冠球敢為天下先，在后來回憶起這個決定時，他提到“經(jīng)過調(diào)查研究以后，我們發(fā)現(xiàn)整個世界范圍內(nèi)的汽車產(chǎn)需已經(jīng)基本平衡了。德國的一些大公司早就已經(jīng)在從事電動汽車方面的研究了，但是我們國內(nèi)還沒有開始，我們認(rèn)為這可能是一個機(jī)會，所以我們在1999年定下來電池-電機(jī)-電控-電動汽車這一戰(zhàn)略”。

為實現(xiàn)造車夢，現(xiàn)任萬向集團(tuán)研究院總經(jīng)理的陳軍博士坦言，他進(jìn)萬向后，就只做這一件事。魯主席只讓他做這件事。今年年初，萬向集團(tuán)給予陳軍1900萬元的獎勵，以表彰他為推動萬向在新能源汽車領(lǐng)域所做出的貢獻(xiàn)。

在這時，回過頭來看，就不難理解魯冠球高價收購菲斯科的緣由了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備就緒，菲斯科在他看來，已經(jīng)是臨門的關(guān)鍵一腳了。雖然瀕臨破產(chǎn)，但這確實是一家與特斯拉齊名的公司，而且，在新能源領(lǐng)域，放眼全球，除了它，也沒有別的更好的標(biāo)的。

2014年，電動車百人會在北京成立，一位參會的媒體人士告訴記者，當(dāng)時魯冠球走路已經(jīng)不是特別方便了，但是依然在會上發(fā)表了演講，為萬向造車搖旗吶喊。“雖然他說的東西聽不太懂，但是感覺很有激情、很有感染力”。在完成對菲斯科的收購之后，魯冠球以及他一手創(chuàng)立的萬向，終于離“造車夢”又近了一步。

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