（原標(biāo)題：共享汽車平臺EZZY倒閉，創(chuàng)始人付強終于露面：我們沒有跑路）

三天過后，付強終于決定面對媒體，出面澄清一些事。

10月23日下午6點，共享汽車EZZY召開臨時性的全員會議。會上，公司創(chuàng)始人、CEO付強突然宣布了公司即將解散、清算的消息，部分員工始料未及。媒體報道，當(dāng)晚有員工稱，他們陸續(xù)被“踢出”微信工作群。

次日，有傳言稱，EZZY公司已卷款跑路，創(chuàng)始人失聯(lián)。一時，公司連同付強個人均陷入巨大的輿論、信任危機。維權(quán)用戶、公檢人員陸續(xù)上門。?

據(jù)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬了解，用戶在此期間未收到EZZY公司任何告知信息。而他們?yōu)橄硎茉摴咎峁┑钠囎赓U服務(wù)，普通會員繳納了2000元押金，VIP每月額外支付1200元的會員費用。根據(jù)該平臺用戶數(shù)據(jù)，有媒體報道稱，這筆押金大概有360萬元。

外界在等待EZZY對這一資金“窟窿”作何解決，付強的電話始終無人接聽。之前與付強有過聯(lián)系的媒體人們發(fā)現(xiàn)，不知道什么時候，他們的微信好友已被刪除。

昨晚（10月27日），付強終于出面面對媒體。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬見到了這個此前一直保持著沉默的創(chuàng)始人?？紤]到他近幾天遭受的壓力和指責(zé)，從他的表現(xiàn)來看，令人略感意外的是，并沒有那么狼狽與疲倦。

付強試圖把這件事情的真實情況解釋清楚：我，我們，都沒有跑路。相反，因為人員驟減，清算工作都壓在了他和另外10名左右的同事身上。付強稱，“這兩天我們馬不停蹄、日夜兼程?！钡屓瞬唤獾氖牵瑢τ诠緲I(yè)務(wù)相關(guān)的具體數(shù)據(jù)，金融背景出身的他，在公司走到了最后一刻都沒有表現(xiàn)出足夠的了解。當(dāng)然，也許是他不想透露太細(xì)。

2014年7月，從事金融工作的付強辭職創(chuàng)業(yè)，成立了北京大夢科技有限公司。公司成立之初，付強想做的是一個對標(biāo)陌陌的社交產(chǎn)品。后來，他又將視線轉(zhuǎn)向了共享汽車這一風(fēng)口領(lǐng)域。

在風(fēng)口上，EZZY也曾風(fēng)光。2016年3月，在北京的希爾頓酒店，付強正式推出EZZY。當(dāng)時其計劃是首批上線500輛新能源汽車，并確定使用BMW i3純電動汽車作為主要的投放車輛。今年2月，EZZY獲得了新一輪2000萬元的融資。5月6日，在同樣的地點，EZZY再次召開戰(zhàn)略發(fā)布會，宣傳全新的品牌和車型。

那場發(fā)布會被付強視為“與過去的一次告別，和全新的開始”。沒能想到的是，僅半年的時間，不僅沒能新生，反倒又迎來了一次告別。短短幾年，共享經(jīng)濟(jì)在中國迅速繁殖，又在不到一年的時間加速死亡。與接連倒閉的共享單車處境一樣，共享汽車的日子也不好過。

作為公司清算組“總指揮”，付強表示，雖然目前工作進(jìn)展緩慢（主要原因是疲于“應(yīng)對上門維權(quán)用戶，工作進(jìn)度受到嚴(yán)重影響”），但是該發(fā)的工資照發(fā)，該還的押金照還，“一分也不會少”。

整個溝通會過程，付強始終對共享汽車行業(yè)發(fā)展抱有信心，強調(diào)，“我們的失敗只能證明我們自己的失敗，并不能代表整個共享汽車行業(yè)”。

以下是EZZY創(chuàng)始人付強的口述節(jié)選，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬根據(jù)采訪內(nèi)容整理。

“我們沒有跑路”

網(wǎng)上關(guān)于我們的傳言有很多，有幾件事情我需要澄清一下，在我看來這些說法非常不屬實。

第一件事，說我們公司卷錢跑路了。今天你可以看到，我們不但沒跑路，而且公司所有的核心管理層都在。我們自稱為一線留守團(tuán)隊，工商局管我們叫清產(chǎn)工作組（清算組）。因為人手欠缺，我們現(xiàn)在一個人在干一百個人的活。而且，馬不停蹄、日夜兼程，非常疲憊。

很多媒體說，我們用微信跟大家說完解散之后就跑路了。這完全是無稽之談。實際情況是，10月23號下午六點，我們召開了全體員工大會。如果我沒有記錯，當(dāng)時只有三四個員工因假沒有到場，其他人都在。當(dāng)時我現(xiàn)場宣布，員工先下班，清算組11個人留守公司，連夜處理后續(xù)員工離職的賠償問題。

第二件事，關(guān)于我個人失聯(lián)的問題。首先可以確定，我沒有跑路。然后，我近幾天幾乎沒有睡覺。沒睡覺不是因為害怕，而是太忙了。清算組人手非常少，清算工作到現(xiàn)在為止是緊張時期。我們?nèi)栽诜e極處理很多問題。比如，聯(lián)系業(yè)內(nèi)的朋友，他們都是我很佩服的同行和企業(yè)家，把我們的優(yōu)秀員工推薦給他們。

只不過，我之前沒有出面澄清，原因很簡單：對整個清算組的工作并沒有任何幫助。我指揮著整個清算工作，如果我們要是天天坐在那兒給用戶賠禮道歉，那我們什么工作都做不了。我們23號下午說了這件事，第二天大家都知道（能猜到）發(fā)生了什么：各種來訪的用戶、媒體，把我們的門都給踏扁了，我們所有的職工工作當(dāng)時都沒能開展。

第三件事是關(guān)于員工的工資問題。我首先要澄清的是，拖欠員工工資沒有外界傳言那么嚴(yán)重。按照協(xié)議，我們是有拖欠的。但實際情況是，欠高管一個月工資，員工的工資拖延23天。這部分錢雖然是沒發(fā)，但我們從24號開始陸續(xù)與每個員工簽訂了協(xié)議，協(xié)議里寫的非常清楚，一分錢都不會少給。

我們嚴(yán)格按照國家《勞動法》，該清算清算該賠償賠償，寫在合同上蓋章簽字。這份協(xié)議我可以給大家看，如果我們?nèi)魏螁T工拿出的協(xié)議跟這份不一樣，我歡迎你們到法院告我。這部分錢（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：包括公積金、社保）清算完之后，該怎么發(fā)怎么發(fā)，員工是第一位，永遠(yuǎn)優(yōu)先保證員工的利益。

最后，關(guān)于用戶的押金退款問題。從公司進(jìn)入清算開始，我一直在推進(jìn)事情的進(jìn)程。目前我們的用戶量在1700-1800人，總退款數(shù)目我暫時尚不清楚，但概數(shù)是360萬左右。按照國家法律規(guī)定，需等清算結(jié)束之后，才可以進(jìn)行支付。

按計劃，我們希望在兩周內(nèi)完成初步的審計工作。但我負(fù)責(zé)地講，實際的工作進(jìn)展非常緩慢。因為上門維權(quán)的人很多，有些用戶來了還非要進(jìn)我們的審計組，所以我們大部分時間都在保護(hù)賬務(wù)，工作人員的正常工作無法保障，一天當(dāng)中能夠坐下來算賬的時間非常少。

“這是理想主義者的自焚”

我們的失敗，最根本的原因是成本管理沒有做好。

我認(rèn)為自己是一個比較優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但同時又是一個非常糟糕的運營經(jīng)理。盡管我們的運營數(shù)據(jù)很漂亮，單量和用戶粘性都很高，但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。

為了做出（我們認(rèn)為的）最理想的產(chǎn)品、提供最好的用戶體驗，我們支付了高昂的成本。例如，我們?yōu)榱俗孍ZZY達(dá)到最理想的運營狀態(tài)，真正實現(xiàn)隨意免費停放，我們投入大量的人力、物力，不停地調(diào)配車輛；為了避免用戶因停車場停車費用而減少使用，我們承擔(dān)了所有的停車費。

我們投放的核心區(qū)域是國貿(mào)，所以能夠想象這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付了30塊錢，那么背后的成本很可能是60塊錢。這樣最終導(dǎo)致的結(jié)果，一方面是高達(dá)90%的用戶粘性，用戶能做到長期使用并且不斷續(xù)費充值。但因為我們每做一單都要賠錢，公司融來的錢很快花完。

所以，我們走到今天的地步，自嘲地說，是一個理想主義者的“自焚”。如果當(dāng)初在面臨抉擇時，我們選擇不斷縮減成本而非持續(xù)補貼用戶，那么我們可能會活得更久，也許還能等到柳暗花明的一天。

另外，造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。

今年2月拿到2000萬融資的第二天，我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚，這筆錢根本不夠。

從投資的邏輯講，一家公司上一個（融資）階段完成后，投資方按公司交出的答卷來進(jìn)行評估。正常情況下，如果成績足夠好，投資人會給出新一輪的估值，接著下一輪的融資，公司繼續(xù)往下走。遺憾的是，EZZY交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在于，運營數(shù)據(jù)很好，但是財務(wù)數(shù)據(jù)非常糟糕。如果是衡量一個團(tuán)隊的話，我們團(tuán)隊的技能指數(shù)比較偏科。

我每天都在找錢，前后共見了50多家投機構(gòu)。原本已經(jīng)有兩家機構(gòu)約定要投，但國慶假期的最后兩天，領(lǐng)投的大機構(gòu)決定放棄，跟投的小機構(gòu)愿意堅持投資500萬。最后一刻，我的內(nèi)心非常糾結(jié)。我明知即使拿了這500萬也于事無補，事情本質(zhì)并不會扭轉(zhuǎn)。當(dāng)時已經(jīng)簽訂的協(xié)議也被我撕毀了。最終，我把實際情況告訴對方，以公司現(xiàn)在的處境，從投資安全角度考慮，投資500萬進(jìn)來的風(fēng)險非常大。

我當(dāng)時的想法是，沒有必要再把一個人拉下水。

“每一個牛逼都是含著淚吹出來的”

從第一天開始我就非常清楚地知道，如果不節(jié)省運營開支，EZZY很難堅持下去。對于商業(yè)模式，我們一直在摸索，怎樣能在保證用戶體驗的情況下，同時做到可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然，我們最終失敗了。

在車輛的流動性方面，我們一直做得很好。我們所有的錢都用于運營，說白了，別人雇1個司機，我們可能雇10個。最多的時候，我們有30多個調(diào)度司機。最后半個月時間，因為資金緊張我們無法再支撐這么龐大的車隊運營，地圖上已經(jīng)很少有車了。

我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車，然后讓用戶以很低的價格使用，這是一件很傻的事情。但實際上只要運營數(shù)據(jù)能夠達(dá)到理想狀態(tài)，仍然有機會實現(xiàn)盈虧平衡甚至盈利。

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