(原標(biāo)題:余承東剛說了華為追求高端市場,任正非就警告說也要重視低端手機(jī))
摘要: 任正非稱,“這個世界百分之九十幾都是窮人,友商低端手機(jī)有窮人市場,不要輕視他們。華為也要做低端機(jī),我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機(jī)。”但對于筆記本電腦,則表示要走高端化,減少低端化。
上周五,華為發(fā)布了針對高端市場的Mate10系列國行版,對標(biāo)三星Note8、蘋果iPhone X。華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東坦言,華為追求的是高端機(jī)超越所有對手,創(chuàng)新力超越所有對手,因此,華為最重要的是打贏高端產(chǎn)品這場仗。
不過,華為創(chuàng)始人任正非在近期IRB(產(chǎn)品投資評審委員會)改進(jìn)方向匯報會上指出:華為要重視低端手機(jī)。
作為國內(nèi)手機(jī)品牌“一哥”,華為率先向高端旗艦手機(jī)價格發(fā)起沖擊。無論是定位時尚的P系列,還是主打商務(wù)的Mate系列,售價均在3000元以上。也有像暢想、麥芒和nova系列主打年輕人的機(jī)型,部分價格在千元以下。
但兩者相比較,P系列和Mate系列的人氣明顯要高于后者。而且在入門級市場上,相較于競爭對手的產(chǎn)品,華為的產(chǎn)品在性價比方面就顯得有點競爭力不足。對于這一問題,華為將會在未來繼續(xù)做出調(diào)整。
盡管華為對于國內(nèi)市場的定價要低于海外市場,但與國內(nèi)其他手機(jī)廠商相比,還是要貴出不少。
任正非表示,“這個世界百分之九十幾都是窮人,友商低端手機(jī)有窮人市場,不要輕視他們。華為也要做低端機(jī),我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機(jī)?!?/p>
但在筆記本電腦方面,任正非則表示要走高端化,減少低端化。
附:以下為華為總裁辦的電子郵件
電郵講話【2017】108號簽發(fā)人:任正非
聚焦主航道,圍繞商業(yè)競爭力構(gòu)建和全流程系統(tǒng)競爭力提升進(jìn)行投資管理
——任總在IRB改進(jìn)方向匯報會議上的講話
2017年7月6日
IRB的投資方向一定要聚焦主航道。
(1) 投資方向一定要聚焦主航道。要梳理亂投資行為,都并到主航道上來。胡總說了,我們“下午茶”就集中精力吃幾個甜點,剩下的讓別人做。
(2) 在公司確定的范圍內(nèi),所有新產(chǎn)業(yè)和新解決方案的立項要在IRB決策, IPMT也可以有立項權(quán),但是不能再往下授權(quán)。下層決策團(tuán)隊的決策可以呈報IPMT,重大的決策呈報IRB。同時也要禁止到處亂立項,到處亂要錢。運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域在主航道上的決策權(quán)力可以放低一點,非主航道的項目要上報批準(zhǔn),企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策權(quán)力可以收高一點。
(3) 我們一定要做網(wǎng)絡(luò)極簡,實現(xiàn)極速、寬帶、視頻引領(lǐng)這個世界(極致體驗)。
(4) 收縮CRM,研發(fā)人力轉(zhuǎn)到視頻上。華為自己的CRM變革都這么困難,怎么能幫運營商做CRM變革。視頻已經(jīng)出現(xiàn)機(jī)會窗,我們把CRM業(yè)務(wù)策略調(diào)整出來的資源投入到視頻等戰(zhàn)略機(jī)會點上去,讓這些有經(jīng)驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復(fù)雜的技術(shù),有經(jīng)驗的員工比招新員工進(jìn)來要效果好得多。
(5) 收縮邊緣化產(chǎn)品,梳理亂投資行為。關(guān)注車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā),能源要聚焦做好部件。無人駕駛我們不可能稱霸世界,稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù),我們沒有優(yōu)勢,我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上,可能還可以稱霸。車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)要開發(fā),利用車聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做,往手機(jī)里做,往模塊里做,來實現(xiàn)趕超。公司原來投資分散有我的責(zé)任,EMT批評我講過話,說只要有更高利潤能養(yǎng)活自己就行。我檢討,過去的事我承擔(dān)責(zé)任。
(6) 筆記本電腦要走向高端化,減少低端化。
(7) 重視低端手機(jī)。這個世界百分之九十幾都是窮人,友商低端手機(jī)有窮人市場,不要輕視他們。華為也要做低端機(jī),我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機(jī)。
1、產(chǎn)品的競爭力是商業(yè)競爭力而不僅僅是技術(shù),IRB要注重商業(yè)成功。
(1) 產(chǎn)品的競爭力要的是商業(yè)競爭力,而不僅僅是技術(shù)。我認(rèn)為這次IRB的改革一定要注重商業(yè)改革,以商業(yè)為中心,不要只走到技術(shù)的牛角尖里面去,我們要的是商業(yè)成功,要從全流程去改進(jìn),哪怕一年關(guān)注一點,也要把全流程關(guān)注到。過去30年管理逐漸累積做加法,最后就會包袱太重坍塌,我們就完了。我們現(xiàn)在就要搞川普日落法,給管理做減法。
我們過去是技術(shù)導(dǎo)向的公司,包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強(qiáng)的人提得快,能力強(qiáng)也是考評考出來的,我們的考評、任職資格管理是以技術(shù)能力為導(dǎo)向,沒有商業(yè)成功的技術(shù)導(dǎo)向有什么用。所以我們堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向,選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產(chǎn)品的人就低端,做高端產(chǎn)品的人就高端”這個僵局。低端產(chǎn)品如果賺錢好,就一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價,要用商業(yè)成功來評價,而不是用高端、復(fù)雜的技術(shù)來評價。任職資格現(xiàn)在都是以能力來評價,這樣在前方比如非洲作戰(zhàn)肯定吃虧了,雖然產(chǎn)糧食多,但是能力弱。我們要用商業(yè)成功結(jié)果為導(dǎo)向來評價。
(2) IRB要提倡端到端的改進(jìn)提升,牽引產(chǎn)品的易交付、易維護(hù)、易用性等全流程商業(yè)競爭力的改進(jìn),而不是只關(guān)注產(chǎn)品技術(shù),當(dāng)今面臨的競爭是分布在全流程各領(lǐng)域中的。現(xiàn)在我們賣給全球的基站都是一樣的,歐洲發(fā)達(dá)城市用、非洲落后地區(qū)也用、珠穆朗瑪峰也用,即使有時我們反復(fù)跟客戶解釋我們的產(chǎn)品好,但到非洲投標(biāo)沒有成本優(yōu)勢,客戶說其他運營商的簡易基站也能用啊。在越南遭遇史上最強(qiáng)臺風(fēng),其他公司的鐵塔都塌了,就華為鐵塔還在。而且我們這個標(biāo)準(zhǔn)適用全球,沙漠、城市、高山都是這一個標(biāo)準(zhǔn),這不是浪費嗎。我們非洲為什么要用歐洲的基站?非洲國家首都城市可以用歐洲標(biāo)準(zhǔn),邊遠(yuǎn)地區(qū)為什么也用那么高標(biāo)準(zhǔn)?我們的基站活不了200年,不要以技術(shù)最先進(jìn)為導(dǎo)向,5%先進(jìn)的小眾,其余95%還是窮人。
我們不是搞物聯(lián)網(wǎng)嗎,難道鐵塔上的產(chǎn)品不是物嗎?不可以自己先聯(lián)嗎?要搞那么多線,在珠穆朗瑪峰上搞那么多線施工進(jìn)行連接是很麻煩的。你們不是號稱我們有高速Wifi嗎,不是說你們5G厲害得很,為什么數(shù)據(jù)機(jī)房里面一捆捆的線?為什么不易交付?
IRB不要僅牽引技術(shù)先進(jìn),而要牽引易用性。我們首先應(yīng)該要研究一種簡單、低成本、高質(zhì)量的基站,可以做一種基站適應(yīng)喜馬拉雅山這類艱苦工勘條件,也可以根據(jù)流量表配置無人基站,反正只要能降低運營商的成本,他的投資信心就來了。
(3) IRB要牽引產(chǎn)業(yè)鏈E2E全流程的競爭力,對產(chǎn)業(yè)鏈E2E各領(lǐng)域能力進(jìn)行研究。
我們公司誰懂鋁?蘋果的采購縱深,從鋁的期貨交易來控制產(chǎn)業(yè)鏈成本。還有幾千個人做駐廠代表,深入與供應(yīng)商一同研發(fā)改進(jìn)零部件的質(zhì)量與成本。蘋果從設(shè)計概念就開始介入產(chǎn)業(yè)鏈的管理。我覺得人家這種做法是值得借鑒的。再比如,我們公司每年銷售那么多鐵塔,要消化大量鋼鐵,但我們公司沒有人研究鋼鐵,我認(rèn)為這些里面我們公司也需要介入研究。
(4) 平臺要瞄準(zhǔn)未來,解決方案要瞄準(zhǔn)現(xiàn)實。面向中長期的平臺的立項權(quán)應(yīng)該給ITMT,通過技術(shù)和Marketing牽引,平臺上面的應(yīng)用由BG和Marketing牽引。什么都是產(chǎn)品線做,就會煙囪林立,各種重復(fù)就是浪費了資源。IRB就要牽引平臺瞄準(zhǔn)未來,解決方案要貼近現(xiàn)實。
2、IRB要做好全流程投資管理,牽引各功能領(lǐng)域的平臺建設(shè)和系統(tǒng)競爭力能力提升,這部分投資要單列審視,并定期審視投資執(zhí)行情況及流程日落法情況。
(1) IRB的投資是從機(jī)會到變現(xiàn)的E2E全流程的投資。IPD的本質(zhì)是從機(jī)會到變現(xiàn),要實現(xiàn)這點就靠IRB的投資,好比從北京到廣州的高鐵,沿線都要有投資,營銷、供應(yīng)、制造……都有投資。以前我們的投資重心是產(chǎn)品開發(fā),其他部門的建設(shè)和投資都是偷偷摸摸的搞,我們要把這些擺到明面上來,比如智能制造,把我們的生產(chǎn)過程實現(xiàn)智能化。IRB要給出投資分配給營銷、供應(yīng)、制造……各環(huán)節(jié)的百分比,比例是可調(diào)的,每年都審視調(diào)整,這樣才能促進(jìn)全流程的進(jìn)步。為什么過去沒有對E2E全流程進(jìn)行投資和管理呢?在2002年的時候,IPD變革本來還要繼續(xù)往深走,但是當(dāng)時公司經(jīng)營環(huán)境不好,我當(dāng)時不同意繼續(xù)改革,說要收口了,收口就收到只改革了研發(fā)。
(2) 各功能領(lǐng)域系統(tǒng)競爭力能力提升的預(yù)算要單列,不占用功能領(lǐng)域部門運營成本預(yù)算。松山湖生產(chǎn)線搞得非常好,但這些都是他們從自己部門經(jīng)費里面偷偷摸摸拿出來搞的,所以這次在日本建立工業(yè)化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室,用三個實驗室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強(qiáng),德國人天性謹(jǐn)慎,我們在中間吸收兩個民族的優(yōu)點,構(gòu)筑高質(zhì)量。IRB要先把功能領(lǐng)域的投資拿出來,鼓勵他們?nèi)パ芯孔约旱钠脚_建設(shè),這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出,不要占到他們的薪酬包,不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進(jìn)行審查,看看各領(lǐng)域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準(zhǔn)這個目標(biāo):多產(chǎn)糧食,增加土地肥力,跟產(chǎn)糧食沒關(guān)的就不要做了。
(3) 對于2012實驗室,最主要要對產(chǎn)品線“透明”,2012實驗室主要關(guān)注不確定性。
3、要建立投資可視化和閉環(huán)管理的機(jī)制,建立科學(xué)的投資評價機(jī)制,投資閉環(huán)要有投資回報率和產(chǎn)生價值評估。
(1) 要建立科學(xué)的投資評價機(jī)制,投資閉環(huán)要有投資回報率和產(chǎn)生價值評估。成功的項目是雙重成功,失敗的項目只是項目失敗,人還是可能成功的。項目失敗或關(guān)閉的時候,產(chǎn)生了多少專家、干部。
(2) 關(guān)于投資閉環(huán)對解決方案的訴求,可以考慮以平安城市為例整理一個結(jié)算機(jī)制。現(xiàn)在要以解決方案為中心來驅(qū)動開發(fā),而且也不是什么解決方案都做,只能做幾個甜點。我們做的是平臺,允許人家來種莊稼,誰家的玉米好,我們就捆綁誰家的。我們開放接口,讓人家跳舞,相互競爭。平安云,我們只是設(shè)備供應(yīng)商,要讓各個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)內(nèi)容商都集成進(jìn)來,使地方都想用我們的云,把中國打造成戰(zhàn)略基地,再向外走,門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人,只要英文好,就允許他們進(jìn)平安戰(zhàn)略預(yù)備隊,三年國內(nèi)戰(zhàn)爭成熟后,就可以重返國際。
4、IRB成員要由對應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與。倡導(dǎo)各層決策團(tuán)隊和全體員工解放思想,關(guān)注端到端,參與全流程。
(1) IRB成員要由對應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與,不能妥協(xié)成委托代表。高層在一起開會,就是頭腦風(fēng)暴,是達(dá)到一種共識,對你有用,對別人也有用,派一個代表來,他也拍不了板,也不在一個層面,效果大打折扣。將來哪個領(lǐng)域的代表弱,哪個領(lǐng)域來參會少,他的負(fù)責(zé)人就可以換到別的工作崗位去。
(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團(tuán)隊的Leader,是承擔(dān)機(jī)會到變現(xiàn)責(zé)任的,不能只是研發(fā)視角。從機(jī)會到變現(xiàn)是各級重量級團(tuán)隊的責(zé)任,我們各級重量級團(tuán)隊Leader不要自己把自己變成研發(fā)的人。
(3) 參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團(tuán)隊成員,不要站在自己崗位本位角度,要解放思想,參與全流程,才能擁抱世界。不能再狹隘關(guān)注技術(shù),要關(guān)注全流程,關(guān)注全流程產(chǎn)生的價值。IRB要管理好全流程,思想要先改過來,才能做全流程。然后再改你們的各級IPD核心代表,也要站到全流程,有屁股是對的,但是要有全流程視角。
(4) 改變工作作風(fēng),深入現(xiàn)場。我們公司PPT文化太重了,經(jīng)常講了半天還沒有進(jìn)入正題,要求直接進(jìn)入主題,五分鐘就要把一個重要事情講完
5、IRB支撐組織:需要有獨立的專家參謀機(jī)構(gòu),研究全流程能力,高級主管需要有秘書處,專門受理內(nèi)部管理不善的投訴問題。
(1) IRB還應(yīng)該要有個專家團(tuán)隊,研究全流程能力,就是產(chǎn)品出來了,怎么可生產(chǎn)、易交付、免維護(hù)……。IRB成員每個行政長官下面,也需要有獨立的專家參謀機(jī)構(gòu),支撐IRB各功能領(lǐng)域主管更好的履行職責(zé)。
(2) 公司的各大體系主官下面,應(yīng)該成立一個秘書處,受理內(nèi)部管理不善的投訴,秘書處去研究、解決管理障礙的原因是什么,下去解決這一塊管理的障礙,解決后上來評審,通過后就修改。這樣就解決一層層部門投訴,一層層傳輸就把問題衰減了。這個秘書處級別要高,接到投訴后,下去調(diào)研,通過全流程審視,找到解決方案。通過11.30日落法,流程就變輕了。秘書處跟辦公室不一樣,辦公室?guī)椭苋粘9ぷ鳎@個秘書處就是處理內(nèi)部投訴矛盾,把職責(zé)規(guī)定一下,秘書處處理之后給出建議,大量在會下解決。
(3) 越是高層決策組織,越是要深入基層,了解基層情況才能充分決策。IRB下面這些支撐機(jī)構(gòu),他們不是坐在辦公室,要蹲點問題發(fā)生的地方,而不是成為官僚組織。辦公室沒必要在辦公室辦公,有會議可以飛回來。公司不在乎一張機(jī)票,一定要深刻了解一線情況。這么大組織,不了解情況決策失敗后成本更高。一定要走到前面去調(diào)研。
(4) 要強(qiáng)調(diào)成本委員會跟定價委員會沒關(guān)系。定價委員會要根據(jù)市場競爭來定價,成本委員會要強(qiáng)調(diào)管理E2E成本競爭力。
6、整理IPD變革系列故事,學(xué)習(xí)IPD精髓。
(1) IPD序言已清楚詮釋IPD的本質(zhì),IRB成員要重讀IPD序言,學(xué)習(xí)IPD精髓,真正把IPD和IRB搞明白。
(2) 后續(xù)關(guān)于IRB運作改進(jìn)的EMT紀(jì)要公布后,鼓勵EMT領(lǐng)導(dǎo)、IRB領(lǐng)導(dǎo)、IPD顧問等都分享IPD變革的心得文章,貼到網(wǎng)上激發(fā)員工思考。
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