（原標(biāo)題：陳春花：克服企業(yè)的浮躁和脆弱，需要解決這7個(gè)問(wèn)題）

很多企業(yè)還只是從內(nèi)部的角度看問(wèn)題，而并沒(méi)有從市場(chǎng)的角度看問(wèn)題。

迄今為止，一方面，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的高速增長(zhǎng)；另一方面，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化。增長(zhǎng)的事實(shí)導(dǎo)致很多企業(yè)擁有良好的自我感覺(jué)，而變化的事實(shí)又導(dǎo)致很多企業(yè)不知該如何應(yīng)對(duì)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還只是從內(nèi)部的角度看問(wèn)題，而并沒(méi)有從市場(chǎng)的角度看問(wèn)題。我關(guān)注的七個(gè)問(wèn)題是：

1.持續(xù)的高增長(zhǎng)是否有泡沫？

2.能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)？

3.中國(guó)企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

4.在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們到底靠什么活著？

5.中國(guó)企業(yè)是否已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)？

6.中國(guó)企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式？

7.中國(guó)企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走得更遠(yuǎn)？

一、持續(xù)的高增長(zhǎng)是否有泡沫？

我們都不會(huì)否認(rèn)中國(guó)企業(yè)在持續(xù)高增長(zhǎng)。但是，我們是否能以這樣的增長(zhǎng)就認(rèn)為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個(gè)問(wèn)題：持續(xù)的高增長(zhǎng)來(lái)源于哪里？

在觀察企業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程中，我尤其關(guān)注中國(guó)家電業(yè)的增長(zhǎng)。中國(guó)家電業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長(zhǎng)，可是應(yīng)該看到家電業(yè)市場(chǎng)需求容量的增長(zhǎng)和LG、三星等跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的銷(xiāo)售都超過(guò)我們。因此，我們不能再沉醉于“中國(guó)最大”和“成長(zhǎng)最快”，我們企業(yè)這幾年的增長(zhǎng)更大程度上是來(lái)源于市場(chǎng)的緊缺而不是我們的能力。

依靠企業(yè)能力提升的增長(zhǎng)究竟占多大比例？我的認(rèn)為是市場(chǎng)自然增長(zhǎng)帶動(dòng)了企業(yè)的增長(zhǎng)，而并不是我們的企業(yè)依靠自身的能力帶來(lái)的增長(zhǎng)?；蛟S我這樣說(shuō)對(duì)于有些中國(guó)企業(yè)不公平，我同意，30年來(lái)我們的企業(yè)有了非常大的進(jìn)步，我們是從零開(kāi)始到今天進(jìn)入了全球市場(chǎng)；我也同意，在30年的企業(yè)實(shí)踐中我們創(chuàng)造出了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展模式，這些都是了不起的進(jìn)步。

可是對(duì)于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)所帶來(lái)的機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有足夠的能力承接；我們只是在這個(gè)要素的增長(zhǎng)中獲得了一個(gè)發(fā)展的空間，或許這樣描述會(huì)更為合適一些：是市場(chǎng)造就了我們的企業(yè)而不是企業(yè)造就了市場(chǎng)。

二、能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)？

當(dāng)我認(rèn)識(shí)到我們企業(yè)的高增長(zhǎng)，一部分其實(shí)是來(lái)源于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)的時(shí)候，第二個(gè)問(wèn)題就隨之而來(lái)：我們能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)？

技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關(guān)鍵因素

無(wú)論是在國(guó)際市場(chǎng)還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象都很?chē)?yán)重。中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)、制造工藝、原料市場(chǎng)和服務(wù)等方面都大同小異，我們很少看到中國(guó)企業(yè)能夠像保持持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)那樣具有獨(dú)特性。

當(dāng)然，影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)的因素很多，關(guān)鍵要明確是企業(yè)自身的能力起主導(dǎo)作用還是外部因素起主導(dǎo)作用。我們都對(duì)經(jīng)歷了百年風(fēng)雨變幻還能屹立不倒的長(zhǎng)壽型公司充滿(mǎn)敬意，可是我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)這些長(zhǎng)壽型公司存活的道理非常簡(jiǎn)單，那就是：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長(zhǎng)的員工和保守的財(cái)務(wù)。當(dāng)然，它們還會(huì)擁有各不相同的其他特點(diǎn)，但是這3點(diǎn)是它們的共性，而這3點(diǎn)是不受外部環(huán)境影響的——能做到不受變化的影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場(chǎng)的要素。但是即使到了今天，我們的企業(yè)在很大程度上還是受到外部環(huán)境影響的困擾。

我們還不具備真正的經(jīng)營(yíng)能力

企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力能否成為增長(zhǎng)的重要支撐，卻是企業(yè)必須回答的問(wèn)題。在這30年間，中國(guó)企業(yè)具有規(guī)模的能力，具有成本的能力，也具備銷(xiāo)售的能力，但是規(guī)模、成本、銷(xiāo)售還不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，這些只是企業(yè)的生存能力。而真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價(jià)值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動(dòng)方式。只有在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才能夠保持持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，而不再受外部因素的干擾。

可以看到，我們的大部分企業(yè)所能夠把握的還只是規(guī)模、成本和銷(xiāo)售，并不能夠把握價(jià)值的傳遞，也不能夠影響資本和技術(shù)的流向，市場(chǎng)外部的任何一個(gè)因素都可以決定我們企業(yè)的生死存亡。

三、中國(guó)企業(yè)是否具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

全球化的環(huán)境中，企業(yè)不能再單個(gè)作戰(zhàn)，同時(shí)企業(yè)也不能僅憑單個(gè)要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)。但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？

我們可能還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段

目前中國(guó)企業(yè)可能還是停留在流程、分工、協(xié)作的階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術(shù)和人力并沒(méi)有什么根本性的改變，因而對(duì)于這樣的變化，更多的是在利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。

評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是要看企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)能否遵循市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客那里。如果借用價(jià)值鏈的理論，就是要看企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)是否都可以提供市場(chǎng)價(jià)值，它們要能夠承擔(dān)外包的任務(wù)而不是讓自己被外包掉。

中國(guó)的許多企業(yè)還不能夠按照內(nèi)部市場(chǎng)化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系。只有內(nèi)部能力外部化，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。

四、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們到底靠什么活著？

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)最為關(guān)鍵的話(huà)題，所有的企業(yè)都需要在市場(chǎng)中獲得自己的生命力。因此，企業(yè)需要不斷地理解顧客的價(jià)值，企業(yè)需要不斷地通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新來(lái)體現(xiàn)顧客的價(jià)值，這樣才能夠在市場(chǎng)中存活下來(lái)。那么中國(guó)企業(yè)又做得如何呢？

我們還停留在20世紀(jì)90年代對(duì)顧客價(jià)值的定位上

1994年，我開(kāi)始關(guān)注消費(fèi)市場(chǎng)，之后一直關(guān)注最具市場(chǎng)化程度的中國(guó)家電行業(yè)。30年間，我看到不同家電企業(yè)在不同的階段取得的成就：

1980～1985年，價(jià)格是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，這期間長(zhǎng)虹、康佳做得很好

1985～1990年，質(zhì)量是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好

1990～1995年，服務(wù)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾做得很好

1995～2000年，速度是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好

2000～2005年，創(chuàng)新是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素

2005～2010年，國(guó)際化、全球化是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)較好的是海爾、格力和美的

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)就應(yīng)該是與市場(chǎng)的各個(gè)時(shí)間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應(yīng)的階段把握住了相應(yīng)的要素，因而一直處在領(lǐng)先的地位，而長(zhǎng)虹的被動(dòng)就是因?yàn)檫^(guò)長(zhǎng)停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，造成了現(xiàn)在的后果。但是，有很多中國(guó)企業(yè)在今天還是以?xún)r(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)來(lái)存活，而這些要素卻是20世紀(jì)90年代顧客價(jià)值的要素。

無(wú)法在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)上有所作為

企業(yè)賴(lài)以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價(jià)值，也就是說(shuō)，你能在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所作為，這一點(diǎn)就是企業(yè)的生存空間。中國(guó)的許多企業(yè)還處在與顧客對(duì)立的狀態(tài)，它們甚至并不知道它們的顧客是誰(shuí)，更不用說(shuō)顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)了，很多企業(yè)還停留在關(guān)注自身的狀態(tài)中。

五、中國(guó)企業(yè)是否已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)？

全球化已經(jīng)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的背景，對(duì)于企業(yè)而言，不論你是否愿意，也不論你有沒(méi)有準(zhǔn)備好，全球化的進(jìn)程都已經(jīng)開(kāi)始了——一方面我們的市場(chǎng)是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。我們的企業(yè)達(dá)到國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)了嗎？

我們能否用國(guó)際規(guī)則來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)？

企業(yè)要走向國(guó)際化，就要理解國(guó)際規(guī)則并遵守之，要掌握國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)到之。這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)包括技術(shù)、質(zhì)量、勞工標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面。在規(guī)則問(wèn)題上我們還要注意遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)的規(guī)則。入世談判中最艱苦的環(huán)節(jié)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)?，F(xiàn)在處處都在談創(chuàng)新，可如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)，那么創(chuàng)新就只是一句空話(huà)。長(zhǎng)期不遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)規(guī)則，企業(yè)的誠(chéng)信問(wèn)題也解決不了。只有保護(hù)好知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能保護(hù)好成千上萬(wàn)的中小企業(yè)。

我們能否讓企業(yè)能力達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)？

從全球趨勢(shì)來(lái)看，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)并不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是生產(chǎn)鏈與生產(chǎn)鏈之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。說(shuō)一個(gè)企業(yè)具備了國(guó)際水準(zhǔn)的能力，簡(jiǎn)單理解就是，具有全球采購(gòu)能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結(jié)合的能力。

首先，很多企業(yè)還沒(méi)有真正能夠運(yùn)用全球原材料、供應(yīng)商、技術(shù)等資源的能力，大部分中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略就只是把在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外去。

其次，對(duì)于利用全球人力資源，我認(rèn)為并不是一定都要引進(jìn)國(guó)外人才；相反，中國(guó)企業(yè)還是要依靠自己企業(yè)內(nèi)部的人力資源來(lái)推行國(guó)際化戰(zhàn)略。事實(shí)上，許多中國(guó)企業(yè)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)人才的本地化，它們即便是在本地招收經(jīng)理人，也大多選擇海外華人而不是真正的本地人。

最后，中國(guó)企業(yè)最為薄弱的是與全球渠道的結(jié)合能力。

六、中國(guó)企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式？

約瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉爾摩（JamesH. Gilmore）在世紀(jì)之交借《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書(shū)提到的服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，服務(wù)是附屬于產(chǎn)品，幫助產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的，而到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服務(wù)本身則成為關(guān)鍵的增值部分。我們正處在這樣一個(gè)時(shí)代，可是我們形成有效的服務(wù)模式了嗎？

免費(fèi)服務(wù)的模式有問(wèn)題嗎？

服務(wù)對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是最不陌生的一個(gè)詞。從海爾的“星級(jí)服務(wù)”開(kāi)始，企業(yè)依靠服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)的不在少數(shù)，但是，企業(yè)在服務(wù)上的努力并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的結(jié)果，反而拉高了顧客的期望，企業(yè)也為此支付了更高的成本，可是到頭來(lái)顧客還是不滿(mǎn)意。

為什么會(huì)這樣？中國(guó)一些企業(yè)的服務(wù)模式是免費(fèi)服務(wù)，這個(gè)服務(wù)模式是錯(cuò)誤的。如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，就沒(méi)有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，也絕不會(huì)有人關(guān)心客戶(hù)最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿(mǎn)意往往被等同于顧客服務(wù)，但事實(shí)上，顧客滿(mǎn)意比顧客服務(wù)的含義更廣，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服務(wù)的類(lèi)型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格的可達(dá)成性等。當(dāng)提出使顧客滿(mǎn)意這個(gè)要求時(shí)，優(yōu)秀的公司就會(huì)意識(shí)到，不能試圖滿(mǎn)足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個(gè)關(guān)鍵因素來(lái)實(shí)現(xiàn)有價(jià)值顧客的滿(mǎn)意。

服務(wù)與產(chǎn)品之間不是一個(gè)相互提升價(jià)值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的兩個(gè)同等重要的方面；兩者不是互補(bǔ)關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價(jià)值必須由產(chǎn)品本身來(lái)解決，服務(wù)的價(jià)值必須由服務(wù)本身來(lái)解決，而絕不能把服務(wù)當(dāng)作彌補(bǔ)產(chǎn)品不足的手段。

員工有沒(méi)有服務(wù)的心態(tài)？

服務(wù)是心態(tài)，而不是行動(dòng)。員工是否具有服務(wù)的心態(tài)是能否形成有效服務(wù)的關(guān)鍵?？墒俏覀兩磉呌卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務(wù)的心態(tài)，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業(yè)和工作呢？當(dāng)我一次又一次地做企業(yè)訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，我相當(dāng)一部分人對(duì)于工作和職業(yè)是厭倦的。

后來(lái)，我明白了，是由于對(duì)職業(yè)的心態(tài)不同，導(dǎo)致在長(zhǎng)期的工作之下而產(chǎn)生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業(yè)，不能做自己喜歡的工作，又何來(lái)快樂(lè)的心態(tài)，就更不要奢談服務(wù)了。

七、中國(guó)企業(yè)的狀態(tài)和能力能否支撐其走得更遠(yuǎn)？

我認(rèn)為企業(yè)學(xué)習(xí)最好的方法是“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”，即選定一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，全面、全力地學(xué)習(xí)，毫不懷疑地學(xué)習(xí)，不打折扣地學(xué)習(xí)，這樣就會(huì)看到效果。華為向IBM的學(xué)習(xí)，華為才有了今天，而其他的企業(yè)做得到嗎？

我們學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的能力如何？

我們都很清楚很多企業(yè)與一流企業(yè)還存在非常大的差距，無(wú)論是在技術(shù)上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認(rèn)為別人的東西我們學(xué)不到，甚至認(rèn)為這些差距很難消除。

中國(guó)企業(yè)這些年的路正是學(xué)習(xí)的路，我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)的5S管理，我們學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)對(duì)于技術(shù)的獨(dú)特偏好，我們學(xué)習(xí)一切我們認(rèn)為有用的東西。但是，我承認(rèn)中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)并未達(dá)到最好的效果，比如：喜歡的部分就學(xué)，不喜歡的部分就不學(xué)；能夠做到的部分就學(xué)，做不到的部分就不學(xué)；形式上學(xué)，而并不關(guān)心根本的內(nèi)容；學(xué)習(xí)更多的是概念和知識(shí)，而沒(méi)有學(xué)習(xí)規(guī)律和體系等。但是如果這樣學(xué)，我們的確無(wú)法學(xué)到什么真功夫，學(xué)到的只是形式而已。看看華為、三星向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，看看美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，我們真的應(yīng)該反省一下了。

我們的狀態(tài)：激情夠不夠？是否永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)？

別忘記了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)無(wú)法依賴(lài)別人的事情。很多人將這種激情定義為企業(yè)家式的管理——這是一種方式，而不是一個(gè)階段。企業(yè)家管理方式看重的是充分利用機(jī)會(huì)，它的信條是要借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險(xiǎn)性及很強(qiáng)的處理模糊問(wèn)題的能力。

企業(yè)能否持續(xù)下去，很重要的一個(gè)因素是企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神，而企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新。如果我們可以讓團(tuán)隊(duì)成員保有激情、保有企業(yè)家精神，企業(yè)就可以走得很遠(yuǎn)。然而現(xiàn)實(shí)是，經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展之后，很多人開(kāi)始進(jìn)入“職業(yè)舒適”地帶，同時(shí)也進(jìn)入了“舒適的陷阱”，甚至很多經(jīng)理人對(duì)于變化的環(huán)境開(kāi)始有厭倦和疲勞的感覺(jué)。

基于市場(chǎng)變化，回歸顧客層面做全面的改變和調(diào)整

中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放初期也正是由于深刻理解了剛剛開(kāi)放的環(huán)境的特征，才走出了一條低成本發(fā)展之路。但問(wèn)題是，當(dāng)世界已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候，環(huán)境所需要的新的競(jìng)爭(zhēng)力是速度、創(chuàng)新和全球化。如果我們的企業(yè)仍然是以過(guò)去的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)對(duì)，這將是非?？膳碌氖虑?。我們不能再抱著價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力、品質(zhì)保證、服務(wù)優(yōu)質(zhì)就會(huì)成功這樣的觀點(diǎn)了。這三個(gè)要素是20世紀(jì)90年代的環(huán)境條件，但在今天，除了這三個(gè)要素之外，我們還必須具備21世紀(jì)環(huán)境所需的要素。

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