（原標題：秦朔：企業(yè)家精神才能幫助聯(lián)通擺脫“灰犀牛”命運）

沒有什么洪荒之力能阻止中國聯(lián)通混改的隆隆步伐。即使中國證監(jiān)會半年前出臺了再融資新規(guī)——比如非公開發(fā)行的股份數(shù)量不得超過發(fā)行前總股本的20%，發(fā)行價只能按發(fā)行期首日市價確定——也會在深刻覺悟后，“對中國聯(lián)通混改涉及的非公開發(fā)行股票事項作為個案處理”，為改革開啟綠燈。

假如我是中國聯(lián)通的董事長，對混改中的眾說紛紜、質疑批評，并不會特別在意。但某些無形的、人們未提及的地方，反而是我真正的關切。

“特權”和“半價福利”之說成立嗎?

有人質疑聯(lián)通搞“特權”，說央企的事就特事特辦，民企的事總拖著不辦。但要知道，聯(lián)通是在十八屆三中全會提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”之后，在2014年就提出混改的，迄今已有3年。去年9月國家發(fā)改委公布第一批6家混改企業(yè)名單，聯(lián)通、東航、南方電網(wǎng)、哈電、中國核建、中國船舶，目前只有聯(lián)通正式公布了方案。如果這樣的改革頭炮也變成啞炮，誰還愿意繼續(xù)探索呢?

再者，聯(lián)通在國家發(fā)改委指導下所形成的混改方案，在時間上也早于證監(jiān)會的再融資政策調整。

最后，聯(lián)通高度重視民企，混改吸納了不少民企成分，國內能借力的、最好的民企資源差不多都進來了?；旄暮舐?lián)通A股的股權結構，聯(lián)通集團公司占36.7%，BAT、京東、蘇寧等戰(zhàn)略投資者占35.25%，公眾股東占25.4%，員工股權激勵占2.7%。戰(zhàn)略投資者的股權和聯(lián)通集團的股權基本相當。當然，華為也非常優(yōu)秀，但它給三大運營商都提供設備和服務，為公平起見，不可能把華為拉進來，就是拉華為也未必進來。

也有人質疑聯(lián)通給員工發(fā)“半價福利”的股票，以聯(lián)通A股停牌前價格(7.74元)的一半向員工授予84788萬股限制性股票作為激勵。其實，這完全符合“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”的改革方向，而且，在已確定的授予分配方案中，76310萬股股票授給7550名中層管理人員、核心管理人才、專業(yè)人才，人均10.1萬股，這種激勵的力度相對于不少民企上市公司算不上強。

更要緊的是，股權激勵要兌現(xiàn)并不容易，限制期兩年，其后解鎖期三年。聯(lián)通2016年主營業(yè)務收入2409.8億元、利潤總額5.81億元，而2018年主營業(yè)務收入要達到2629億元、利潤總額要達到87.68億元，才能解鎖40%的限制性股票;剩余的60%，要滿足2019年主營業(yè)務收入不低于2813億元、利潤總額不低于172.18億元，2020年收入不低于3044.6億元、利潤總額不低于253.5億元的條件才能解鎖。也就是說，聯(lián)通接下來幾年要把利潤蛋糕做大很多倍，才能分享總蛋糕份額的不到3%，以兌現(xiàn)激勵。

真正操心的是改革如何進行到底

假如我是中國聯(lián)通的董事長，真正操心的是在這樣一場雷聲極大、上下左右極其關注、能引進的幫手也全都到位后，如何把改革進行到底，見到實實在在的成效?這才是真的壓力所在。

上周聯(lián)通股票的走勢已經(jīng)反映出投資者的謹慎?；旄姆桨感记?，A股上市的中國聯(lián)通(股票代碼：600050)停牌價是7.47元，香港上市的中國聯(lián)通(股票代碼：00762)股價是11.94港元?；旄姆桨赴l(fā)布，8月21日復牌，到8月25日收市，A股股價為8.38元，只相當于一個漲停板，港股股價為11.62港元，不漲反跌。股價反映了什么信息?聯(lián)通混改之難!

投資者在擔心什么?

擔心聯(lián)通和移動、電信相比差距越來越大?

擔心聯(lián)通的戰(zhàn)略能力不足?比如兩三年前沒有堅決抓住4G機遇，而在3G、4G間猶猶豫豫。

擔心利潤更多受政策因素影響?比如2014年因工信部調整網(wǎng)間結算政策，國資委要求壓降營銷費用，兩項合計節(jié)省成本115.6億元，利潤大為浮現(xiàn);2015年中國鐵塔股份有限公司成立，聯(lián)通出售鐵塔資產(chǎn)一次性獲益92.5億元。但今天，政府鼓勵運營商提速降費，降低中小企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專線接入資費，運營商的競爭又十分殘酷，聯(lián)通未來的利潤如何保證?

擔心聯(lián)通的文化不市場化?一部聯(lián)通的歷史就是一部整合史，20多年來整合過郵電部門的國信尋呼的人、小網(wǎng)通和吉通的人、原北方電信九省一市的人，加上老聯(lián)通的人，但始終沒有實現(xiàn)企業(yè)文化上的高度一致性，保守、內耗、冗員，長期存在。

作為聯(lián)通董事長，混改力度越大，關注者越多，炒的越熱，政府期望值越高，越是“萬千寵愛在一身”，壓力就越大——所有問題不會因為一個改革方案的出現(xiàn)而消失，反而會更清晰地呈現(xiàn)在人們面前，并期待在較短時間解決，怎么辦?

有人說，就算混改效果不彰，但為了證明改革的正確，政府也會幫聯(lián)通達成利潤預期，就像過去在運營商之間的資產(chǎn)、牌照“調節(jié)”。但這是混改目標嗎?調節(jié)出利潤，值得驕傲嗎?中央領導說過：“現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，哪里有優(yōu)勢，哪里要素齊備，哪里就具有集聚的優(yōu)勢。對國有企業(yè)發(fā)展，政府的作用更多體現(xiàn)在支持、扶持、杠桿作用，但沒有現(xiàn)存的‘金娃娃’擺在那里?！甭?lián)通混改成敗的標準只有一個，就是“16字目標”——完善治理，強化激勵，突出主業(yè)，提高效率。如果不靠創(chuàng)新和提高效率在競爭中勝出，那是改革的成功，還是對改革的嘲諷?!

重塑“頭啖湯”精神

作為聯(lián)通的董事長，必須深刻地意識到，混改要成功，關鍵在于以市場化為導向的企業(yè)制度和公司治理機制要成功建立;而制度、機制要成功，前提又在于思想觀念的轉變。一句話，混改是改制，更是改人，改人的思想和精神面貌。

很多聯(lián)通人大概已經(jīng)不了解聯(lián)通從何而來的歷史。1995年8月號的《南風窗》雜志有一篇文章，《信息時代的“刀光劍影”》，記錄了這個20多年前的故事。

1992年，廣州市政府副秘書長胡耀瓏隨市長黎子流出訪美國、英國、法國等地。在美國，無論天上還是地上，拿起手機就可以打到任何地方，而當時的廣州，手機還是通此不通彼、十撥九不通。黎子流說：“老胡，你看人家這么先進，我們怎么辦?廣州電信業(yè)這么個情況，怎能適應現(xiàn)代化建設的步伐?”一回國，黎子流就點名胡耀瓏出面，籌劃廣州聯(lián)合通信總公司，試圖調動各方力量聯(lián)合辦通信。

胡耀瓏跑了半年，碰了半年釘子。郵電部門一聽要搞新的通信業(yè)，就用種種借口，要么不見，要么見了之后搪塞。黎子流只好親自出面去拜訪，對方的回答十分干脆：“通信業(yè)是國家辦的，具有保密性，不可能放權或讓其他人參與?！崩枳恿鞑桓市?，就跑北京，幾番陳述，終于得到有關方面的關注和支持。然而，當廣州自建的聯(lián)合通信總公司發(fā)出請柬要開業(yè)時，上面一紙電文：暫停!“廣州聯(lián)通”籌備奔波一年后，終于幕落珠江打了水漂。

焦慮無奈之際，“廣州聯(lián)通”卻意外地迎來了時任電子工業(yè)部部長、早就提倡國家通信改革的胡啟立一行十幾人到廣州考察。胡啟立和黎子流共敘通信改革設想，竟不謀而合。與此同時，電子工業(yè)部、電力部、鐵道部等聯(lián)手向國務院建議，利用電力、鐵道等專用通信網(wǎng)絡的富余資源，加以改造、擴容，與國家公用通信網(wǎng)互聯(lián)互通，開辟第二通信，共興中國信息產(chǎn)業(yè)。

1993年底，國務院決定組建中國聯(lián)通，1994年7月19日在北京正式成立，由此打破了郵電部門40年壟斷經(jīng)營之格局。而廣州也和北京、上海一道成為聯(lián)通首批三個分公司。

聯(lián)通剛成立時非常弱小，以廣州為例，廣州市電信有40億元固定資產(chǎn)，廣東省電信有近400億元固定資產(chǎn)。而以投資聯(lián)通電信業(yè)務為主的“華南通信投資有限公司”首期募得的資本金只有1.2億元。但是，那時的聯(lián)通代表的是挑戰(zhàn)者的勇氣——他們在網(wǎng)絡設計上充分考慮了覆蓋和呼通率，提高了“大哥大”的技術起點，在廣州任何地方都能用“大哥大”打通95%的電話，呼通率遠超郵電部門的水平;他們的營業(yè)服務廳全部實行開放式經(jīng)營，即到即辦;他們還組建專門的銷售隊伍，從“坐商”到“行商”，網(wǎng)絡也很快布局到珠三角地區(qū)。

聯(lián)通誕生不久，郵電部門就大力推行“先裝機后收費”的服務，加大投資擴充裝機容量，“裝機難”、“交費后石沉大海”的現(xiàn)象終成歷史。1995年5月17日“世界電信日”，廣州聯(lián)通宣布6月起放號2萬部數(shù)字“大哥大”，郵電部門聞訊后宣布全面降價，平均降價幅度為3000多元，還推出了大戶特惠和分期付款優(yōu)惠。在上海，聯(lián)通上海公司宣布進軍“大哥大”市場后，上海市長途電信局立即開始大放號，5月27日一天就開通“大哥大”1773部，比上海從1983年開辦“大哥大”業(yè)務到1990年底發(fā)展的用戶總和還多，聯(lián)通的預放號也迅速吸引了四五千人辦理。

……

這就是聯(lián)通精神的緣起，雖小不畏強，要喝“頭啖湯”，敢為天下先，勇當挑戰(zhàn)者。沒有聯(lián)通，中國的通信業(yè)就會永遠是服務差而資費高的賣方市場。從聯(lián)通開始，中國通信業(yè)的技術、產(chǎn)品、服務才走上了因競爭而不斷改善的快車道，并為整個信息化建設、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展奠定了堅實的基礎。雖然不斷降費，但用戶數(shù)量多了，信息流量大了，運營商通過薄利多銷也實現(xiàn)了較快發(fā)展。

聯(lián)通今天的條件遠勝當年的初創(chuàng)時期，但圖易畏難的情緒、原地踏步的情緒、等待政策的情緒、害怕探索犯錯誤的情緒、凡事喜歡找借口和客觀原因的情緒、平均主義“大鍋飯”的情緒，“干得不如看的，看的不如提意見的”情緒，反而潛滋暗長，不斷蔓延。不拿出當年的沖勁、狠勁和創(chuàng)新勁，不擰成一股繩，改革能向前推進嗎?

誰都沒有在跑道上慢跑的權利，更何況是20多年前啟動通信業(yè)改革的聯(lián)通?!

激發(fā)企業(yè)家精神

聯(lián)通混改，提出要與戰(zhàn)略投資者強強聯(lián)合，加快業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展，在IDC/云計算、ICT、視頻、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)和海外市場等方面都進行了布局。這聽起來都很“make sense”，但究竟能不能落實好呢?

可以看看聯(lián)通引進的民企股東。1994年聯(lián)通成立時，他們在干什么?那年馬云30歲，創(chuàng)立的海博翻譯社剛營收持平，也剛從來自西雅圖的外教那里知道了互聯(lián)網(wǎng);馬化騰23歲，大學畢業(yè)一年了，正在深圳潤迅通訊發(fā)展公司做尋呼機軟件的開發(fā);李彥宏26歲，暑假前收到道?瓊斯的子公司的工作聘書;劉強東20歲，還在中國人民大學讀書，課余迷上了電腦編程;程維還是一個11歲的孩子;年齡最大的張近東，31歲，在南京做空調經(jīng)銷商。

這些沒有任何背景的人靠什么成功呢?靠企業(yè)家精神。用德魯克的話，任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學習成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。他們在其創(chuàng)立的公司里也努力激發(fā)員工身上的企業(yè)家精神，鼓勵他們創(chuàng)新、創(chuàng)造、挑戰(zhàn)，而不是滿足于當臨時工。

而中國的國企為什么一直都在改，不斷地改?因為沒有內生動力，沒有企業(yè)家精神。把企業(yè)當成國家的，別家的，而不是主人翁“自己”的。2014年，中國領導人在亞太經(jīng)合組織工商領導人峰會上特別指出，“我們全面深化改革，就要激發(fā)市場蘊藏的活力。市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神。”

沒有企業(yè)家精神的企業(yè)，往往是缺乏激情與持續(xù)創(chuàng)新能力的企業(yè)。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，1998年以來國企的資產(chǎn)回報率一直顯著低于私企(如2015年國企資產(chǎn)回報率為2.87%，私企為10.59%)，央企的資產(chǎn)回報率更低(以CSMAR上市公司數(shù)據(jù)計算，2015年央企資產(chǎn)回報率為1.92%)。與此同時，國企、央企的資產(chǎn)負債率則大大超過私企不少。也就是說，國企使用了更多金融資源，創(chuàng)造的是更低回報。彭博經(jīng)濟學家(陳世淵、歐樂鷹)在2016年的一項研究中指出，中國國企總營收超過全球第四大經(jīng)濟體，但資產(chǎn)回報率較低，僅有4%。他們說，“對增長來說這不是好消息，因為大部分的資本被分配給了一個生產(chǎn)效率相對低下的企業(yè)群體。這個現(xiàn)象對金融穩(wěn)定也不利，因為資本持續(xù)流向這類效率低下的企業(yè)?！焙我匀绱?與國企、央企在激發(fā)企業(yè)家精神方面的制度環(huán)境不完善，高度相關。

今年以來，央企在營業(yè)收入和利潤總額方面有15%以上的長足增長，但需要看到，這和PPI(生產(chǎn)者價格指數(shù))上漲幅度較大、上游企業(yè)原材料價格漲幅較大，而央企對上游控制力很強，因而增厚了利潤空間有關;也和政府通過環(huán)保等手段壓縮了部分中小企業(yè)產(chǎn)能，改善了央企市場環(huán)境有關。央企自身核心能力的提升，遠沒有像利潤增長數(shù)字那樣令人安心。

聯(lián)通混改提出加大市場化選聘力度、嚴格契約化管理、堅持市場化退出、加大能力發(fā)展建設力度，這誠然是對的，但還不足夠。重要的是如何點燃每個人身上的創(chuàng)造力和主觀能動性?AI將越來越多地取代那些機械性的、可重復的勞動，甚至取代一些復雜的任務，但是，AI在很長時間代替不了人的創(chuàng)造性動力的作用，AI也無法讓人實現(xiàn)“自激勵”。

那么，員工的企業(yè)家精神能培養(yǎng)出來嗎?最見效的方法就是以身作則(set an example)，幾乎所有優(yōu)秀公司的文化在某種程度上都是企業(yè)家本身的縮影和延伸。華為是什么文化?阿里是什么文化?騰訊是什么文化?你會想到任正非的憂患和在戰(zhàn)略機會點上的聚焦，想到馬云對理念、愿景、價值觀的強調，想到馬化騰通過展開內部競爭激發(fā)活力，每一天都在癡迷地體驗產(chǎn)品細節(jié)……

假如我是聯(lián)通的董事長，身邊有那么多充滿企業(yè)家精神的榜樣，是再好不過的學習機會。即使聯(lián)通董事長在待遇上和他們遠遠無法相比，但事業(yè)本身的成就感、改革探索的使命感、為國企改革找到一條成功之路的責任感，還有最重要的，在市場上贏取每一點份額上升的“贏的快感”，都足以讓我激發(fā)、拼搏和精進。

可是我有肩膀嗎?

1956年，美國田納西州的民主黨參議員阿爾伯特?戈爾提出的“州際高速公路法案”被國會通過，美國后來被稱為“車輪上的國度”。1991年，他的兒子阿爾?戈爾提出信息高速公路，1993年成為克林頓政府的口號之一。在這一輪信息化革命的浪潮中，中國沒有落后，而是大膽抓住了時代的機遇。1994年聯(lián)通的成立就是一個重要標志。

今天，聯(lián)通混改不僅關系著信息化的發(fā)展，更關系著國企改革的重大命題。國企改革是經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，聯(lián)通作為央企混改的第一個開路者，肩負著巨大而光榮的使命，社會各方理應為聯(lián)通的體制機制創(chuàng)新加油鼓勁。

假如我是聯(lián)通的董事長，我會不斷捫心自問：希望和夢想在我的肩上，可是我有肩膀嗎?

我不是，但我愿意給聯(lián)通董事長王曉初先生推薦幾本書：

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