（原標(biāo)題：貝索斯警告互聯(lián)網(wǎng)巨頭:生鮮和最后一公里沒有輕資產(chǎn)）

作者：皮特王公司戰(zhàn)略

“Keep growing, fuck everything else.”王興曾在演講中引用過這句硅谷名言。不過，知易行難，在最后一公里的重資產(chǎn)布局上，即便是天縱英才的王興同學(xué)，也成了裹腳的老太太。

如果沒有貝索斯，王興、馬云和劉強東就不會知道什么叫速度。當(dāng)大家還在討論亞馬遜書店和Amazon go這些小玩意兒的時候，亞馬遜一舉拿下了美國最大的有機食品零售巨頭全食超市，交易價格高達137億美元。

大交易

先來看看這次重大交易的邏輯。

據(jù)商業(yè)周刊報道，在圖書、電腦和玩具等品類攻城略地之后，亞馬遜對消費品中最大的品類食品早已急不可耐，其內(nèi)部目標(biāo)是2025年之前進入生鮮零售前5強，也就是說，年銷售額要達到300億美元。食品中的王牌當(dāng)然就是生鮮了。

貝索斯早就明白了，要掌控生鮮市場，依靠網(wǎng)站是完全不靈的，必須直接搞實體店。權(quán)威消費品研究公司的調(diào)查顯示，2016年只有4.5%的購物者經(jīng)常在網(wǎng)上購買生鮮，而四年前這個數(shù)據(jù)是4.2%。

商業(yè)周刊報道，2016年，亞馬遜這家以技術(shù)和物流實力著稱的公司，竟然不同尋常地買下了供應(yīng)鏈軟件公司LLamasoft Inc.，并把之前收購的一家垂直電商公司關(guān)閉，將其軟件開發(fā)人員轉(zhuǎn)移到Amazon Fresh。

有意思的是，這家垂直電商公司的創(chuàng)始人在賣掉公司后，大搖大擺地走進了亞馬遜死對頭沃爾瑪?shù)霓k公室，在給沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)演示了一個酷炫的短視頻之后，成了全美薪水最高的高管。

之前,亞馬遜就在西雅圖測試三種實體生鮮店模式:Amazon go便利店，Amazon Fresh汽車穿梭生鮮提貨站，以及線上線下結(jié)合的混合超市——“內(nèi)部文件顯示，亞馬遜可能會開設(shè)多達2000家門店。”商業(yè)周刊報道稱。

不過,“生鮮雜貨是最誘人也最危險的品類?！眻蟮啦稍L的亞馬遜一個前高管說，“實體店的銷售規(guī)模和購物頻率吸引了投資者和零售商，但隨后他們便陷入低利潤的泥潭?！?/p>

由此，直接并購實體店資產(chǎn)成了一個合理的選擇。

全食超市1980年成立，由一個素食主義者創(chuàng)立。比亞馬遜大14歲。157億美元營收，456家門店，基本都在美國，只有20家在加拿大和英國。采用密集開店策略，地圖顯示洛杉磯有28家店，紐約有22家店。

食品SKU約35000種，有機食品SKU約25000種。單店面積約3000平方米，最大店面積5000平方米。

全食2013年市值高點242億美元，隨后由盛轉(zhuǎn)衰，并購前市值跌到105億美元。轉(zhuǎn)折的內(nèi)部原因在于因循守舊，外部原因在于陷入雙線競爭。

底部有沃爾瑪和好市多等平價殺手公司介入，而全食的外號是“花掉你全部工資”（Whole Paycheck），價格很高，喜歡強調(diào)所謂的“價值關(guān)乎價格”。

高端市場則出現(xiàn)了Clif Bar& Company等擅長?；ㄕ械墓?。其在愛達荷州的一個綠色生活體驗店斥資9000萬美元，面積達30萬平方米，室內(nèi)有超過200個窗戶等等。

去年秋天，亞馬遜已有并購全食超市的想法，但激進投資者Jana Partners LLC先行一步，購買近10%的全食股份，并組建由零售專家甚至美食作家組成的團隊，督促公司進行重大變革，甚至威脅出售公司，而全市超市的CEO則大罵這家機構(gòu)是“貪婪的混蛋”。亞馬遜的計劃由此暫時擱置。

先知王興

過去幾年中，中國電商領(lǐng)域最重大的事件就是美團的崛起，王興提前布局到了阿里和京東的未來版圖中，并向前者展示了最后一公里的商業(yè)潛能，也以無以倫比的成功及成功速度，直接證明了最后一公里才是決定未來電商格局的決戰(zhàn)地點。

美團用戶6億，活躍用戶2.4億，服務(wù)商戶450萬，2800個城區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)，公司估值超過1000億人民幣。

“速度決定智能。鳥沒有發(fā)現(xiàn)如何飛行，進化了幾萬億個鳥年，它們才會飛。人只需要幾百個人年就夠 (發(fā)明飛行)了?！?硅谷王川老師在微博中引用了人工智能之父明斯基1985年的語錄。

其實，對于速度與認(rèn)知的關(guān)系，王興同學(xué)也有領(lǐng)先于整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的深刻理解：“你對戰(zhàn)略會有一個大的判斷，但并不是每一個細(xì)節(jié)你都能原地想得很清楚。假設(shè)你的視力只能看一公里，兩個人比拼誰能看到1.5公里的話并不是站在原地比。你往前走五百米，視力不變，你就能看到1.5公里的地方。”

不過,有先知色彩的王興同時也是清華畢業(yè)的“保守派”,他有一個難以逾越的心理障礙?！癟iming is everything.很多事情不是簡單的對或錯，而是看你在什么時機做。上門和到家,就吃這個需求,它的增長、它的ready程度比保潔阿姨要強很多。所以我不覺得這個時候我們要自己組建一支線下阿姨隊伍。”他在回答《財經(jīng)》雜志記者的訪談時這樣說。

顯然，保守是創(chuàng)新的基本前提，牌局上真正的內(nèi)行都知道要在最關(guān)鍵的時候才押注。但是，對于那些畢生只此一次的賭局來說，誰也不能百分百確認(rèn)何時才是“最關(guān)鍵的時候”。此時，決策者無法走出的人生背景就將其決定性的作用。我們都深深地嵌在這個世界之中。

過去兩年，王興一直在說互聯(lián)網(wǎng)下半場，也強調(diào)：“現(xiàn)在，僅僅做表層連接已經(jīng)不夠了，如果僅僅停留在C端，微信就夠了。創(chuàng)業(yè)要‘入地’，要真正做連接、改造并且提高效率，創(chuàng)造真正的價值。”

但是，美團的策略卻是極大化的輕資產(chǎn)橫向擴張，業(yè)務(wù)遍及餐飲、外賣、電影、酒店旅游、美容等領(lǐng)域，甚至在部分城市推出了叫車服務(wù)。

顯然，王興還沒有徹底理解競爭的殘酷，或者說反而正是準(zhǔn)確理解了阿里京東的競爭壓力，但是反應(yīng)過度了。此外，美團的布局也足以說明他并沒有完成對消費門類本質(zhì)的全盤深度認(rèn)知。

不過，相比起王興來，馬云和劉強東的做法就顯得很小兒科了。區(qū)域零售商的收購，或者盒馬鮮生這種初創(chuàng)項目的投資在較長時期都很難有全局的價值。京東超市和百萬店計劃的合作模式，至多就是存量資源盤活和商品端的價值放大，同樣沒有全局價值。

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