（原標(biāo)題：即使Uber文化沒問題，它的商業(yè)模式也在面臨挑戰(zhàn)）

因為公司文化，Uber 這次算是遭遇了颶風(fēng)般的重大挫折（詳情請見這篇報道）。但即使這家公司文化沒有問題，它依然有巨大隱憂，并且，這種隱憂來自于它的商業(yè)模式。

下文聊了 Uber 在商業(yè)模式上的這種隱憂。原文于四月在開氪專欄的《硅谷早知道》刊登。

這次不聊 Uber 的文化，聊一下 Uber 的商業(yè)模式

迅速的 takeaway 有兩點：

1、同樣是用低價和高速擴張的方式成長，Uber 卻無法得到亞馬遜那樣的飛輪效應(yīng)；

2、同樣是共享經(jīng)濟，Airbnb 沒有低價高速擴張，反而是那個更能得到飛輪效應(yīng)的公司；

因此, 即使 Uber 的公司文化沒問題，我也沒那么看好Uber。

在正式論證之前，我想拋出幾個現(xiàn)象。

第一個現(xiàn)象是，雖然在我生活的硅谷地區(qū) Uber 已一副贏者通吃的姿態(tài)，但在別的地方未必如此。例如在中國，Uber已退出這片市場；或且不說海外市場，即使在美國，很多城市也依然挑戰(zhàn)者層出不窮。

例如我住在紐約的朋友會說，紐約客們更加喜歡 Via，除此之外還有替代品 Juno 和 Gett；而當(dāng)我去奧斯汀參加西南偏南發(fā)現(xiàn)無 Uber 可用時，本來很恐慌，但立刻發(fā)現(xiàn)沒有Uber，但有 RideAustin、Fare和 Fasten呀，而且除了界面難看點之外，使用體驗和 Uber 并無太大差別。

第二個現(xiàn)象是，很多人都在擔(dān)心 Uber 一家獨大的情況出現(xiàn)。去年年中，我卸載了Uber，開始使用Lyft，即使Lyft會貴一點，因為覺得Lyft也死了，Uber實在不會善待消費者。我起初以為這只是我個人的陰暗心理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多用戶和我想的一樣。去年年底，彭博科技一次訪談中的主持人和記者也紛紛說他們因為同樣的理由卸載了 Uber ，嗯，大家對 Uber 的擔(dān)心是普遍的。

第三個現(xiàn)象是，當(dāng)轟轟烈烈的“刪除Uber” 運動開始，將近20萬用戶卸載了 Uber時，Uber 迅速推出了一個超低價月票功能，挽回了不少需要日日打車通勤的人。但，這貌似也是它想到的唯一一招應(yīng)對策略了。

通過這三個現(xiàn)象，我想說的是，即使 Uber 現(xiàn)在當(dāng)之無愧共享打車行業(yè)老大地位，但它的唯一優(yōu)勢似乎只是在低價——優(yōu)勢肯定不在于品牌，也沒有可以牢牢黏住用戶的服務(wù)，更不是甩了對手幾條街的技術(shù)獨特性。

當(dāng)然，低價也沒什么問題。有時候，低價能轉(zhuǎn)化成為一種無敵的競爭力。看看亞馬遜好了，簡直是成功應(yīng)用低價策略的典范。

但重點在于：亞馬遜的低價帶來的飛輪效應(yīng)，在它和競爭對手之間建立起了一個極高的壁壘呀。

簡單解釋一下亞馬遜的飛輪效應(yīng)。在其零售業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)是：價格優(yōu)勢能帶來更多用戶，進而帶來更多銷售量；這使得亞馬遜能對供貨商有更多議價權(quán)，也能說服讓更多第三方供貨商在其平臺上銷售；貨物的豐富性又帶來更多的用戶，循環(huán)往復(fù)；另外，越來越多的用戶和供貨商以及因此帶來的交易量，使得亞馬遜的固定成本例如倉儲和網(wǎng)站平臺都能達到最大效用。

在亞馬遜的 AWS 云業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)是：它一點都不介意虧本給新用戶長達一年的免費試用期，因為這樣 “用戶的增加能帶來更多的使用量，就能讓亞馬遜繼續(xù)增加基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)規(guī)模；這能減少成本，進而支持亞馬遜繼續(xù)降價。而在這過程中，得到好處的是整個系統(tǒng)，因為這種加速過程能產(chǎn)生更多創(chuàng)新，并給整個生態(tài)系統(tǒng)提供更多功能和服務(wù)”。 引號內(nèi)的，是當(dāng)年亞馬遜副總裁Andy Jassy 接受我采訪時說的。亞馬遜的高管簡直隨時隨地都要說一下自己業(yè)務(wù)中的飛輪效應(yīng)。

但 Uber 的低價能帶來飛輪效應(yīng)嗎？

做個比較好了。亞馬遜海量的用戶贏得了擠破頭想要進來的供貨商，但Uber的用戶卻無法為Uber帶來更多的司機，Uber常年需要用現(xiàn)金獎勵這種方式來贏得新司機；亞馬遜的海量用戶也能讓供貨商心甘情愿地在亞馬遜的平臺上投入精力優(yōu)化自己的商品展示，但 Uber 讓司機自發(fā)工作更長時間的能力卻有限，現(xiàn)在甚至到了需要用心理學(xué)行為學(xué)的方式來誘導(dǎo)操控司機行為的程度；亞馬遜在擴張時除了語言的障礙之外，基本沒有地域的限制，在舊金山的人也經(jīng)常會買到發(fā)貨自中國深圳的商品，但Uber每進入一個城市都需要配置一套人馬，一個個去攻城拔寨。

而且，亞馬遜規(guī)模的擴大看起來讓這個游戲中的每個人受益，用戶自然很開心，例如我就很高興能在亞馬遜上從辦公用品到生鮮都一站夠齊；供貨商雖然開始不高興，但他們現(xiàn)在覺得雖然利薄，但可以多銷呀。現(xiàn)在，這種規(guī)模效應(yīng)驚人，在美國，除了化妝品零售和生鮮，其它品類幾乎都已被亞馬遜拿下了。

但Uber現(xiàn)任并沒有得到這樣的效應(yīng)。大多數(shù)司機，以及在本地打Uber通勤的人，都并不會直接受益于Uber在另外一個城市的擴張；Uber用戶的增加，似乎也沒為Uber帶來劇烈的成本節(jié)約。

我覺得這其中最有趣的，是將 Airbnb 和 Uber 進行比較。

Airbnb 和 Uber 是同一時期出現(xiàn)的資本寵兒，都是獨角獸，都被認為是共享經(jīng)濟的代表。但 Airbnb 創(chuàng)始人和 Uber 創(chuàng)始人的性格截然不同，前者特別溫和友善，后者特別有侵略性。一個八卦是，他們兩還經(jīng)常碰頭吃飯，都覺得也許自己應(yīng)該學(xué)習(xí)對方那種性格。

溫和的 Airbnb 反而是在不斷的擴張中積累了更多規(guī)模效應(yīng)的那個，雖然它也并沒像亞馬遜和 Uber 那樣血淋淋地大打價格戰(zhàn)。

差別也許在于，它們商業(yè)模式后形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)不同。Airbnb 的用戶天然的會去尋找遠處的房子，所以，當(dāng)Airbnb擴張到新的地域時，也意味著給用戶帶來了更多選擇。和亞馬遜相似，房東越多，Airbnb 的用戶也會就越多，用戶越多，看到商機想要當(dāng)房東的人也越多，并且會有很大意愿來投入更多資源來讓自己房子變得美好宜居，這樣循環(huán)往復(fù)，并加速形成飛輪。

因此，這種差別，導(dǎo)致了進入一個新市場對Uber而言是需要重零開始，是對原有業(yè)務(wù)做了一個簡單加法而言；而對Airbnb 則是做了一個乘法，因為原來的房東和旅行者都增加了更多選擇，因此也更依賴于這個網(wǎng)絡(luò)。

這也導(dǎo)致了，Uber對于競爭對手得到的優(yōu)勢，都無法轉(zhuǎn)換成為高高的壁壘。

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