企業(yè)用人本質上用的是“一個最好狀態(tài)的員工的長處”，首先是最好狀態(tài)，其次是長處，這是高產出、高人效的特征。日常管理很大一部分都是能量管理或者狀態(tài)管理，老板總喜歡自我驅動的人，富有激情的人，目標感強的人，原因都是這類人工作狀態(tài)好，長處很容易放大為成果。

因此，在西貝看來，自己的產品不是菜，而是人。在賈國龍的人生經驗里，分錢是開發(fā)人的能量最簡單粗暴的方式，“先分利再干事”的西貝習慣背后，是賈國龍對人的能量近乎本質的理解。

利出一孔，力出一孔。分利哲學本身就是管理精髓。從西貝的分部老大制度到喜家德的358機制再到成就華萊士萬店規(guī)模的一線員工合伙制都是對“人的管理”的探索與實踐。

西貝的組織管理歸結為三個字，賽、利、愛，通過競賽、分利和傳愛的過程將西貝打造為人才工廠，把有真本事的人摘出來，讓這些人承擔或創(chuàng)造更大的機會，這樣就自然形成了員工成長、顧客滿意、公司發(fā)展的正向循環(huán)，三個要素每一個發(fā)力都會推動整個系統(tǒng)往前走。人在其中就成了核心競爭力的來源、公司核心發(fā)展動力的來源。

競賽的核心是要“爭第一”。

1995年，西貝營收不到300萬時賈國龍就提出：“不爭第一，我們干什么?”

西貝誕生這35年，從臨河到深圳、北京，只要邊界一換，他爭第一的邊界也就跟著升級，爭第一，是賈國龍在摸爬滾打中萌發(fā)的企業(yè)家覺悟。“關鍵詞是‘爭’，我不是要做第一，我是要爭第一。爭是一個過程，從全國到全世界。”

2012年，賈國龍去西安參加一個業(yè)內大會。上臺講話時，他被臺下的一位會長打斷了，“年輕人，你別吹牛，講話不要講得太出頭了，中餐館有史以來沒有誰開過300家以上的。”如今，西貝在全國開了400余家店，年營收62億元。

這樣的好勝心蔓延到整個西貝的組織里。挑戰(zhàn)別人也在挑戰(zhàn)自己，不斷刷新戰(zhàn)績，不斷創(chuàng)新，只為爭奪“第一”。

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