近期，在“韌性”2023服裝產(chǎn)業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新峰會上，伯俊科技董事長孫一暉發(fā)表了題為《內(nèi)尋驅(qū)力外探增長，伯俊科技如何助力品牌高質(zhì)量發(fā)展》的演講。他指出，中國零售經(jīng)歷了30年的巨大變化，零售最關(guān)鍵的核心問題就是庫存問題，“全渠道一盤貨”的方式可以讓企業(yè)用更少的錢做更多的生意，實現(xiàn)真正的經(jīng)營價值。

本文為速記初審稿，在不影響原意的基礎(chǔ)上，由億邦動力編輯整理

以下為演講實錄：

我先簡單介紹一下伯俊，我們也是相對而言歷史比較長的，在這個行業(yè)里面已經(jīng)做24年了。我們目前是國內(nèi)最大的一家供應(yīng)商，有超過1000個員工，在國內(nèi)有50多家分公司。

我們很早就幫助客戶做全球化的拓展，在全球13個國家為客戶提供服務(wù)。我們是做線下起家的，用我們POS的線下門店有超過30萬家。當然最近幾年主要業(yè)務(wù)還集中在線上，目前支持4萬家線上門店，其中有1500家是天貓旗艦店。

我們在這個行業(yè)里面做了24年，對于這個行業(yè)有兩個比較簡單的認識。第一個，中國的零售經(jīng)歷了30年，30年前的零售和今天的零售可以說發(fā)生了翻天覆地的變化。我們眼看著這么多創(chuàng)新，以前可能去農(nóng)貿(mào)市場買衣服，現(xiàn)在在手機上就可以買到衣服，我們認為所有的創(chuàng)新歸根到底都是渠道的創(chuàng)新。以前以線下渠道創(chuàng)新為主，現(xiàn)在以線上電子化渠道創(chuàng)新為主，這是我們的第一個觀點。

第二個，零售企業(yè)在經(jīng)營過程中會碰到很多很多的問題：每年經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，外部環(huán)境發(fā)生變化，各種創(chuàng)新渠道發(fā)生變化。有好多客戶覺得前幾年各種創(chuàng)新可能沒有很好地跟上。很多企業(yè)沒上以前熱門的東西，放在今天反而是好事，反應(yīng)慢一點反而是好事。因為零售最關(guān)鍵的核心問題就是庫存問題，如果你現(xiàn)在碰到的很多問題對庫存問題不產(chǎn)生非常大的影響，我們認為對于企業(yè)經(jīng)營不會有太大的影響。

我們?yōu)檫@個行業(yè)提供的服務(wù)就是這六個字，為零售企業(yè)解決“全渠道一盤貨”的問題。簡單介紹一下我們是怎么做的。

第一步把庫存共享起來?？赡車鴥?nèi)很多企業(yè)都覺得自己做好了庫存共享，其實沒有那么簡單。我們有好幾個客戶，線上的門店數(shù)量已經(jīng)超過500家。

舉個例子，庫存共享的難度在哪兒?包括貨權(quán)的問題，有數(shù)不清的邏輯倉的問題。假設(shè)你有1000雙鞋，線上有500家店，你怎么把這1000雙鞋分配給線上的500家店?每家店兩雙，可能不夠賣。每家店都1000雙，天貓店搞個活動可能就賣穿了。我們通過五層算法，最終結(jié)果可能天貓是200雙，京東100雙，其他所有門店都是20雙。這是我們通過各個算法，各種參數(shù)分配的結(jié)果。

重點是什么?當銷量發(fā)生變化的時候，我們會動態(tài)調(diào)整分配策略。假設(shè)天貓本來200雙，賣掉了100雙，天貓的庫存還是200雙，反而其他賣的不好的門店，庫存反而會下降。也就是說通過庫存共享，可以讓那些賣的好的渠道庫存更高。這是做庫存共享第一步。

第二步是訂單處理。首先要支持現(xiàn)在電商大量的脈沖式訂單，同時要支持To B的訂單。我們是把所有渠道以及To B的訂單都集中一起統(tǒng)一做履約，因為現(xiàn)在渠道太多了，過去30年的創(chuàng)新都是在渠道，未來10年的創(chuàng)新，我相信更多的也是在渠道，新渠道出來的時候，我們怎么能夠接得住這些新的渠道的訂單。

第三步是做好全網(wǎng)的尋源。全網(wǎng)尋源聽上去很簡單，我們需要找到合適的門店或者合適的倉庫來發(fā)貨，其實這件事情真正要做到極致是非常難的，因為線上和線下都在賣東西。

我們最早做這個算法的時候，也經(jīng)常碰到這樣的問題。這家店的某一個商品賣的特別好，結(jié)果他的庫存也很多。比如某一件衣服在這家店里面有200件庫存，但是當天貓賣的時候，假設(shè)按照正常的邏輯，把訂單發(fā)給這家店，這家店的生意完蛋了，200件衣服一瞬間就被發(fā)掉了。

也就是說要做好全網(wǎng)尋源，我們必須得考慮線下門店本身的銷量，如果本身在這家店是一個爆款，我們不應(yīng)該發(fā)給他。我們需要了解線下運營的數(shù)據(jù)，線下運營的邏輯，才能真正做好全網(wǎng)尋源。

總的來說三步走：庫存共享、訂單處理、全網(wǎng)尋源。

我們案例非常多，在國內(nèi)做了二十多年，在市場的占有率還是非常高的。我們也有很多中小客戶，今天重點給大家分享的是比較大的案例。

第一個案例是斯凱奇。斯凱奇品牌在美國已經(jīng)超過了阿迪，屬于美國第二大的運動品牌，他們在線上有數(shù)百家門店。之前的庫存共享怎么做的?他們有超級多的邏輯倉，我相信做過線上運營的肯定很清楚，邏輯倉最后會演變成什么樣。

我們發(fā)現(xiàn)有很多庫存都死在邏輯倉上，都變成死貨了。斯凱奇目前能夠做到全國的庫存有80%是共享的。某一個渠道在新貨上市的時候，某一些庫存會被某一個渠道給鎖定，因為線上的渠道有不同的層次，有些是賣新貨為主，有些是以處理尾貨為主，跟線下旗艦店和奧萊店是一樣的。不同的時期在不同的渠道里面會有一部分對于庫存的鎖定，但是80%貨品都是共享的。在業(yè)績增長的同時，他們每年采購的數(shù)量反而在大幅度減少，這是“全渠道一盤貨”給他們帶來的價值，他們商品人員效率提升了一倍。當然這個項目我們也做了很久，全渠道線下有幾千家門店全部參與了全渠道的運營。這是第一個案例。

第二個例子是一商宇潔，它是寶潔全球最大的分銷商。他們2020年雙十一單量達到2000多萬單，是全球訂單量最大的一家企業(yè)，他一年的訂單量超過唯品會平臺。因為寶潔有很多很多品牌，他們原先在線上幾十個品牌，是由不同的系統(tǒng)分別接入的。在2019年上線了我們?nèi)赖南到y(tǒng)把所有生意全部接過來。那個時候雙十一當天處理2000多萬單，要把2000多萬單訂單在48小時之內(nèi)全部推送到倉庫，要在48小時之內(nèi)發(fā)貨。

寶潔因為訂單量特別大，如果線上玩的比較深的朋友可能會了解到，他們會有一個排名購，所謂排名購就是前1000名消費者或者排名前1萬的消費者送一張面膜或者送一瓶洗發(fā)水，但它的量實在太大了，每年在排名購上面會損失幾百萬的贈品。因為一瞬間量太大，實在搞不清楚，消費者說我是前1萬名的，但是從訂單抓取的時間，平臺下單的時間等等各種各樣的邏輯情況下都會多贈送非常多的贈品，從2019年開始的雙十一基本上沒事，以前雙十一的時候?qū)τ诩夹g(shù)部門是最緊張的時候，現(xiàn)在基本上喝喝茶就過去了。

第三個案例是森馬，森馬電商本身就已經(jīng)超過了100億，他們2019年起采用我們的服務(wù)，之前也是因為性能和各種其他方面的問題產(chǎn)生了非常多的瓶頸。其實森馬也是線上門店特別多，他們的品牌也很多。除了自己的品牌，還有很多代運營的品牌。現(xiàn)在雙十一有很多預(yù)售下沉的邏輯，也就是說很多消費者加入購物車以后，付了定金，其實已經(jīng)把這個貨發(fā)到你家門口的快遞網(wǎng)點了，等雙十一一到，你一付款，他立刻給你送過來，讓消費者感覺這個東西送的太快了，其實這叫預(yù)售下沉。

但預(yù)售下沉有一個巨大的問題，東西都已經(jīng)送到你邊上了，有可能他不下單，有可能消費者最后不買了，這東西還得收回來，這是特別耗費時間，特別耗費商品。本身這商品一定好賣的，結(jié)果卡在路上了。

預(yù)售下沉，森馬采用所有線上VIP才預(yù)售下沉，這樣非常大地提升了效率。當然森馬也是非常復(fù)雜的一家公司，線上和線下有品牌直營的，也有品牌做聯(lián)營的等等，統(tǒng)一在一套系統(tǒng)里面全搞定，連續(xù)10年森馬電商業(yè)績實現(xiàn)了45倍的增長。

第四個案例是認養(yǎng)一頭牛，這是屬于非常新銳的品牌，認養(yǎng)一頭牛近期可能會上市。他們在全國70多個電商平臺上開了店，別看大家感覺好像只能在線上或者在他們小程序上可以買到，實際上他們已經(jīng)有2000多家店，包括To B門店，他們的渠道非常復(fù)雜。比如說在小區(qū)自助賣水的箱子，賣的是農(nóng)夫山泉，里面都能看到有認養(yǎng)一頭牛的商品。認養(yǎng)一頭牛在2021年上線我們的系統(tǒng)，當時也是因為性能的問題，他們也采用了多套系統(tǒng)，不同的渠道用不同的系統(tǒng)對接。

他們之前在訂單處理流程上特別復(fù)雜，現(xiàn)在95%的訂單全是自動處理，只要業(yè)務(wù)經(jīng)營人員定好策略，什么時候碰到什么樣的情況制定怎樣的動作，所有東西全是自動執(zhí)行的，95%以上訂單都是自動按照策略來執(zhí)行的。上線以后，單筆物流費用降低了30%，還有對賬各方面數(shù)字上的提升。

“全渠道一盤貨“最終能給企業(yè)帶來怎樣的價值?我這里用了斯凱奇原版的PPT，這也是斯凱奇在公開場合講過的三個重點價值：

第一個能夠全局庫存可視，提升操作效率。因為現(xiàn)在渠道實在太多，線上和線下各方面的因素，會把一盤生意被拆的四分五裂，你根本就不知道全局有多少庫存，有多少東西你是可以賣的。有時候你知道那個地方有庫存，但是你不能賣，因為這是別人的。那我們能夠讓你看到全局的庫存。通過策略自動化執(zhí)行，提升業(yè)務(wù)操作的效率。

第二個庫存效率提升，成本/費用降低。用更少的庫存做出同樣的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品運營人員效率的提升。

第三個銷售機會增加，快速支持新業(yè)務(wù)，新渠道。在中國還是有很多品牌擁有著巨大的夢想，我們對于“全渠道一盤貨”本身的價值總結(jié)，我們怎么看數(shù)字化對于企業(yè)真正的價值?經(jīng)常聽到說，上了一個什么系統(tǒng)，審批的流程快了多少?上了一個局部的，什么地方改善了多少?斯凱奇說的這句話：用更少的錢做更多的生意。

從全局的角度來看，數(shù)字化能帶來怎樣的提升?我覺得特別重要的幾個指標，比如售罄率、庫銷比，這才是全局數(shù)字化能給企業(yè)經(jīng)營所帶來的價值，而不是說某一些審批流程加快了或者某些操作效率提升了。斯凱奇的庫銷比降低了三倍，這才是對于數(shù)字化，對于企業(yè)真正能夠帶來的價值。

未來幾年，大家的生意都不是特別樂觀的前提下，我們要有追逐做更高品牌的夢想。我們要通過數(shù)字化來降低風險，“全渠道一盤貨”就是經(jīng)營的底座。如果做好了這件事情，能夠在未來規(guī)避更大的風險，讓自己的底氣更足，去挑戰(zhàn)更高的夢想。這就是我們伯俊給鞋服行業(yè)提供的“全渠道一盤貨“的案例。

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