現(xiàn)代化的ERP 系統(tǒng)通常是企業(yè)用來(lái)撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的最大杠桿。ERP 系統(tǒng)通過(guò)抓取有效的數(shù)據(jù)和洞察,依據(jù)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際情況,實(shí)現(xiàn)更高層的分析性洞察。然而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,企業(yè)需要平衡現(xiàn)代化過(guò)程中帶來(lái)的收益與成本。部署單一且昂貴的 ERP 解決方案在經(jīng)濟(jì)低迷期通常是行不通的,領(lǐng)導(dǎo)者需戰(zhàn)略性地看待 ERP 應(yīng)用,逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的各項(xiàng)功能,并以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值最大化。

在 ERP 系統(tǒng)的主要組成部分中,較為典型的有財(cái)務(wù)管理(FMS)、人力資本管理(HCM)、企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)和供應(yīng)鏈管理(SCM)。理想狀態(tài)下,企業(yè)希望能在這些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)面面俱到,但在經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)的壓力下,大多數(shù)企業(yè)不得不根據(jù)這些功能的輕重緩急來(lái)安排部署,以達(dá)到預(yù)期效果。大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官可能會(huì)支持以財(cái)務(wù)為中心的ERP 或現(xiàn)代化ERP,而忽略以制造為中心的ERP。經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定時(shí),IT 應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化目標(biāo)就需要采取組合法,比如雙層ERP 策略。保證以財(cái)務(wù)為中心的第一層ERP 的完整性,同時(shí)用第二層ERP 處理制造業(yè)相關(guān)難題。這種策略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是種明智的選擇,能在降低成本和風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)加快實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

雙層ERP系統(tǒng)越發(fā)受到歡迎

在過(guò)去的三十年里,ERP 經(jīng)歷了多次演變,從以財(cái)務(wù)為中心的單一框架發(fā)展到現(xiàn)在的組合框架。進(jìn)入快速發(fā)展的應(yīng)用時(shí)代,傳統(tǒng)、核心的ERP 功能(如會(huì)計(jì)和訂單管理)已被“企業(yè)業(yè)務(wù)功能”所包圍。這就創(chuàng)造出了一個(gè)分布式架構(gòu),在核心和其他業(yè)務(wù)功能之間建立了一個(gè)緩沖區(qū)。公司不必因?yàn)閾?dān)心要大規(guī)模替換ERP系統(tǒng),而放棄那些富有前景的新發(fā)展方向,比如供應(yīng)鏈管理軟件或其他業(yè)務(wù)功能。

這種方法最早開(kāi)始于 2008 年經(jīng)濟(jì)衰退期間。IT 預(yù)算大幅削減,公司不得不用更少的錢(qián)做更多的事。由于大規(guī)模ERP 遷移遇到預(yù)算不足的難題,企業(yè)將重點(diǎn)放在了改善現(xiàn)有系統(tǒng)上,其中也包括改善傳統(tǒng)的ERP 應(yīng)用。通過(guò)保留現(xiàn)有系統(tǒng)的功能,同時(shí)將較新的功能遷移到雙層系統(tǒng),加速了價(jià)值釋放,也避免了企業(yè)大范圍實(shí)施 ERP 而失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

雙層ERP 是大型跨國(guó)企業(yè)經(jīng)常采取的策略,他們用第一層ERP 來(lái)處理一些通用核心流程,而第二層ERP 可被用來(lái)處理子公司特定的業(yè)務(wù)需求。通常情況下,子公司的需求不太復(fù)雜,但與母公司的需求不同。這種情況下,子公司需要的是比母公司ERP 更簡(jiǎn)單但更專業(yè)的東西。雙層ERP 方案就是很好的選擇,它在核心或第一層ERP(大部分財(cái)務(wù)和人力資源的核心流程)和第二層ERP(適用于子公司業(yè)務(wù)需求)之間建立了一條分界線。

如今,大多數(shù)制造商都面臨著供應(yīng)鏈大規(guī)模重組、生產(chǎn)設(shè)施重新外包和近岸外包等難題。經(jīng)濟(jì)低迷期間,通過(guò)收購(gòu)進(jìn)行的公司合并可能會(huì)加快速度。此外,大多數(shù)公司需要在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中處理各種供應(yīng)商的企業(yè)系統(tǒng)。有了雙層ERP 戰(zhàn)略,企業(yè)不用將總部和公司其他地點(diǎn)視作一個(gè)整體。相反,他們可以考慮每個(gè)地點(diǎn)的不同需求和運(yùn)營(yíng)要求,選擇能輕松協(xié)同工作的最佳系統(tǒng),來(lái)滿足多樣化需求。

例如,一家大公司在收購(gòu)多家公司時(shí),這種方案就非常有效。一般來(lái)說(shuō),這些公司都有自己遺留的ERP 系統(tǒng)。如果不想使用這些遺留的ERP 系統(tǒng),也不想中斷公司的核心ERP 系統(tǒng),最好的方案就是雙層ERP。這種方案允許制造業(yè)務(wù)或不同的實(shí)體、部門(mén)、子公司部署在同一個(gè)第二層ERP 上,而公司的ERP 仍然是同一個(gè)以財(cái)務(wù)為中心的ERP 系統(tǒng)。

在當(dāng)今的多元化環(huán)境中,企業(yè)不斷探索著新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),所以也需要支持在核心業(yè)務(wù)之外運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)。在這種情況下,公司現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)可能缺乏某些核心能力來(lái)有效管理新業(yè)務(wù)部門(mén)。具有特定行業(yè)能力的ERP 系統(tǒng)可以幫助連接兩個(gè)實(shí)體間的流程和工作流。

雙層ERP 策略在節(jié)約成本方面擁有明顯優(yōu)勢(shì),但其優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止節(jié)約成本:

·雙層ERP策略允許子公司對(duì)其企業(yè)系統(tǒng)有更多控制權(quán),因?yàn)榕渲眠@些系統(tǒng)相對(duì)容易。而且部署雙層策略速度快、成本低。一般來(lái)說(shuō),實(shí)施策略和獲得價(jià)值需要的時(shí)間都短得多——在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期,這些都是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

·企業(yè)必須不斷適應(yīng)新挑戰(zhàn)和新機(jī)會(huì)。大型跨國(guó)企業(yè)的子公司受制于各種競(jìng)爭(zhēng)力量,不得不在不同的地域中發(fā)展。雙層ERP的戰(zhàn)略能讓子公司輕松應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)靥魬?zhàn)。

·能編碼或自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程,使其擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。讓ERP 模式去適應(yīng)業(yè)務(wù)功能,而非業(yè)務(wù)功能去適應(yīng)ERP。企業(yè)可以調(diào)整采用任意一種業(yè)務(wù)流程和工作流,這些對(duì)他們而言都是商業(yè)戰(zhàn)略的“秘方”。

·可獲益于大型ERP 方案的全面功能和可擴(kuò)展性能,同時(shí)發(fā)揮行業(yè)特定優(yōu)勢(shì)。

·選擇行業(yè)特定、以制造業(yè)為中心的第二層方案,可以優(yōu)化生產(chǎn)工作流、零件采購(gòu)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)流程的自動(dòng)化進(jìn)程等。

為雙層策略選擇正確的EPR解決方案

當(dāng)然,并非任何ERP 方案都能滿足制造業(yè)對(duì)雙層ERP 系統(tǒng)的要求。制造商需要的雙層ERP解決方案,不僅支持多種功能,而且靈活性高、總成本低。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)讓雙層ERP戰(zhàn)略發(fā)揮作用:第一,將行業(yè)的特殊需求納入ERP 系統(tǒng)。第二,ERP 系統(tǒng)需要連接到云端,方便與其他ERP 系統(tǒng)和行業(yè)應(yīng)用集成,還要擁有能在任何時(shí)間地點(diǎn)快速部署的靈活性。

與部署在企業(yè)內(nèi)部的軟件相比,連接到云端的ERP 軟件有明顯優(yōu)勢(shì)。有了適合的云方案,ERP 系統(tǒng)不僅可以快速部署,而且能夠輕松與現(xiàn)有系統(tǒng)集成。它不需要大量?jī)?nèi)部IT 資源,就可以在任何地方、任何時(shí)間使用,擁有真正的全球服務(wù)能力。它能滿足公司的特定需求,不用將整個(gè)企業(yè)束縛于單一的多用途ERP 系統(tǒng)中。因此,業(yè)務(wù)靈活度、風(fēng)險(xiǎn)管理和成本控制都能得到顯著改善。

在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代,制造商應(yīng)該做好低迷期后的生存計(jì)劃,把重心放在未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略上。每一次經(jīng)濟(jì)低迷都會(huì)拉大競(jìng)爭(zhēng)者之間的業(yè)績(jī)差距?，F(xiàn)在,除了對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視,企業(yè)應(yīng)該在“以更低成本創(chuàng)造更多價(jià)值”的舉措上加大投資力度。

( 作者： Infor大中國(guó)區(qū)及韓國(guó)商業(yè)咨詢高級(jí)總監(jiān)鹿崇 )

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鹿崇先生現(xiàn)任Infor大中國(guó)區(qū)及韓國(guó)商業(yè)咨詢高級(jí)總監(jiān)。他在企業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域有超過(guò)15年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前,他曾在KPWOOD公司任系統(tǒng)工程師、SSA上海公司任職商業(yè)顧問(wèn),還曾在迅達(dá)電梯擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。鹿崇先生畢業(yè)于清華大學(xué)管理信息系統(tǒng)專業(yè)。

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