瑞幸咖啡發(fā)展曲線的背后：除了名字沒變，一切都變了。

作者 | 小熊貓

大學(xué)林立的武漢光谷，年輕人聚集“圣地”之一，瑞幸在這里有38家門店。

作為該地區(qū)的區(qū)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，嚴(yán)超巡店時(shí)，經(jīng)常能看到大學(xué)生把手提袋、聯(lián)名杯套小心放入書包，留作紀(jì)念。

甚至有人專門找到店員，詢問能否把店內(nèi)撤下的產(chǎn)品海報(bào)送給他們收藏。用嚴(yán)超的話說，瑞幸已經(jīng)成為很多年輕人心中的國(guó)民品牌。

嚴(yán)超巡店檢查

這樣的場(chǎng)景，在兩年前似乎完全不可想象。當(dāng)時(shí)的瑞幸，正遭遇疫情與美股風(fēng)波的雙重沖擊，陷入輿論風(fēng)暴，門店生意遇阻，內(nèi)部人心搖蕩。

身處風(fēng)暴中心的嚴(yán)超和很多同事一樣，無法記清是哪些具體事件帶來了節(jié)點(diǎn)性改變，但又能清晰感受到所親歷的故事曲線。那條線有初期的急速演進(jìn)，有震蕩的幽暗時(shí)刻，有后續(xù)的逆轉(zhuǎn)上揚(yáng)。

那是瑞幸的逆轉(zhuǎn)曲線，它與中國(guó)新消費(fèi)發(fā)展的曲線悄然相合。而曲線背后，是瑞幸人的效率、堅(jiān)守、以及努力和自信所帶來的蛻變。

所有瑞幸人，共譜這條命運(yùn)的曲線。這是一個(gè)藏著力量的故事，也是觀察中國(guó)商業(yè)極佳的樣本。

一、急速演進(jìn)：效率加持下的激蕩

2018年，還在北京從事設(shè)備管理工作的董建業(yè)，通過瑞幸的免費(fèi)活動(dòng)，第一次喝到現(xiàn)磨咖啡。

濃郁的香氣，與速溶完全不同的口感，令他覺得新奇。瑞幸的價(jià)格對(duì)于剛?cè)肼殘?chǎng)的他而言可以接受，之后他經(jīng)常會(huì)到附近的瑞幸買一杯咖啡，后來，他從瑞幸的?？妥?yōu)槿鹦业囊粏T。

董建業(yè)在門店工作

那是瑞幸快速擴(kuò)張的一年。2017年10月, 瑞幸咖啡銀河SOHO店試營(yíng)業(yè);2018年9月，門店總數(shù)突破1000家;當(dāng)年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百貨店開業(yè)，這是它第2000家門店。

2018年全年，瑞幸一共賣出了9000萬杯咖啡。它們的購(gòu)買者里，有許多像董建業(yè)這樣的瑞幸員工。

瑞幸廣州分公司運(yùn)營(yíng)經(jīng)理黃嘉勇，在加入瑞幸前，在咖啡行業(yè)打拼多年，但對(duì)國(guó)內(nèi)咖啡的印象，一直停留在傳統(tǒng)連鎖咖啡館和獨(dú)立咖啡店的模式：窗明幾凈的門店，一身商務(wù)裝的顧客推開門，買上一杯咖啡，坐在窗前細(xì)品。

而加入瑞幸的第一天，黃嘉勇在瑞幸的廚房店，看到了一種完全不同的模式。十幾平米的店面里，擺著兩臺(tái)咖啡機(jī)、制冰機(jī)、冰箱等設(shè)備;顧客線上下單，然后直接到店來取走制作好的咖啡。店里人不多，但每個(gè)人都在忙碌。

黃嘉勇檢查制冰機(jī)

小型門店換來了高坪效，App下單減少了店內(nèi)人員成本，而快取店的模式，似乎更符合國(guó)人對(duì)咖啡的功能需要，這樣的模式，令一切忙碌而高效。效率，也成為他對(duì)瑞幸的第一印象。

效率也正是瑞幸快速發(fā)展的助推器。瑞幸擴(kuò)張的速度，便是源于其有別于同行的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。這種效率并非盲目加速，而是擁抱科技，擁抱消費(fèi)者，充滿務(wù)實(shí)精神。

這與黃嘉勇此前的經(jīng)驗(yàn)完全不同。對(duì)于需要匆忙趕路、辦公的人來說，瑞幸可以讓他們喝到速溶之外的更優(yōu)質(zhì)的咖啡。出于對(duì)瑞幸模式的認(rèn)可，黃嘉勇選擇加入瑞幸。

正式入職后，迎面而來的是快節(jié)奏擴(kuò)張帶來的忙碌。用黃嘉勇的話說，“人手不夠，什么都不夠”。店里來取咖啡的顧客絡(luò)繹不絕，員工每天從早忙到晚。記憶里，那段時(shí)間公司就是不停地選址、開店、驗(yàn)收、培訓(xùn)人員，分公司的管理會(huì)議放在了周六上午。

在黃嘉勇看來，那段時(shí)光雖然忙碌，但并不難熬，因?yàn)橐磺卸荚谌庋劭梢姷刈兒谩?/p>

瑞幸的曲線從彼時(shí)加速繪制，也暗合當(dāng)年國(guó)內(nèi)新消費(fèi)的發(fā)展背景。

支撐瑞幸快速前行的，是更貼合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的商業(yè)模式，快速調(diào)整的節(jié)奏，對(duì)數(shù)字科技的運(yùn)用，以及對(duì)產(chǎn)品和高效的雙重追求。借助APP和大數(shù)據(jù)算法，瑞幸可以為每一個(gè)用戶量身定制折扣以吸引客戶，可以更精確地推薦產(chǎn)品或投放廣告。

而在門店日常管理運(yùn)營(yíng)中，瑞幸通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)等技術(shù)，逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化——比如值班全移動(dòng)化辦公、自動(dòng)化排班、物料自動(dòng)訂貨+解凍等等，最終實(shí)現(xiàn)降本增效。

黃嘉勇剛?cè)肼殨r(shí)，門店內(nèi)部還沒有一套通用的排班系統(tǒng)。他向總部建議，可否增加相應(yīng)的系統(tǒng)工具。當(dāng)年6月，他就得知他提出的建議已被采納，同事正在編排相關(guān)程序。

9月回到廣州后，自動(dòng)化排班系統(tǒng)已經(jīng)上線。

那一年，瑞幸開了許多場(chǎng)發(fā)布會(huì)，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，系統(tǒng)不斷完善，黃嘉勇負(fù)責(zé)的門店也越來越多。

2019年5月，瑞幸在納斯達(dá)克上市，刷新了一家公司從成立到IPO的最短時(shí)間。

二、震蕩的幽暗時(shí)刻：直面低谷定風(fēng)波

無人能預(yù)料震蕩的發(fā)生。

2020年4月3日，還在北京門店兼職的董建業(yè)，突然接到店長(zhǎng)電話，讓他去門店支援。

那是瑞幸遭遇美股風(fēng)波后的第二天，外媒在質(zhì)疑瑞幸模式，國(guó)內(nèi)輿論也一片嘩然。在各地，瑞幸門店銷量不降反升。有消費(fèi)者擔(dān)心消費(fèi)券作廢，希望盡快把券兌換成咖啡，各地門店都出現(xiàn)了爆單的狀況。4月3日上午，各大社交平臺(tái)已被瑞幸“小藍(lán)杯”刷屏，甚至有人直呼“這可能是我薅到的最后一杯瑞幸，值得紀(jì)念”。

瑞幸曲線進(jìn)入波蕩區(qū)間，彼時(shí)彼刻，更考驗(yàn)瑞幸人的韌性。

董建業(yè)仍記得，當(dāng)天打開瑞幸的APP，一度刷新不出門店列表，大量訂單涌入系統(tǒng)。有外賣員一下午送了一百多杯。

董建業(yè)問店長(zhǎng)，風(fēng)波會(huì)對(duì)他們?cè)斐墒裁从绊憽５觊L(zhǎng)讓他放心：只要瑞幸沒有倒閉，你就可以繼續(xù)干下去。之后一段時(shí)間，工資照發(fā)、補(bǔ)貼依舊，員工漸漸不再談?wù)撃菆?chǎng)風(fēng)波。而在董建業(yè)所了解的范圍內(nèi)，并沒有門店因此關(guān)閉。

當(dāng)許多人認(rèn)為瑞幸會(huì)倒下時(shí)，它反而奇跡般存活，甚至用產(chǎn)品質(zhì)量和門店服務(wù)一點(diǎn)點(diǎn)贏回消費(fèi)者。以至于一度引發(fā)反思：瑞幸的底蘊(yùn)不在股市市值，而在消費(fèi)者對(duì)好喝、便宜咖啡產(chǎn)品本身的需求。

或許這就是瑞幸精神中韌性的兩個(gè)層面，一是來自員工對(duì)企業(yè)的堅(jiān)守，二是來自一家公司對(duì)核心產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著。

第二波沖擊，來自疫情。當(dāng)時(shí)，武漢在疫情帶來漫長(zhǎng)的“暫停”鍵后，即將迎來重啟時(shí)刻。

伴隨城市復(fù)蘇，是瑞幸在戰(zhàn)略層面的“重啟”——從原來的高調(diào)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的策略。

2021年初，瑞幸員工黃晨曦被調(diào)到營(yíng)銷增長(zhǎng)系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)組擔(dān)任工程師。他接手的是一個(gè)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)的系統(tǒng)。瑞幸以技術(shù)為依托的營(yíng)銷系統(tǒng)，在消費(fèi)品行業(yè)內(nèi)可以說處于領(lǐng)先地位。隨著公司調(diào)整策略，優(yōu)惠券的發(fā)放也逐步進(jìn)入精細(xì)化管理階段，業(yè)務(wù)端的需求也逐步增加，原來比較粗放的系統(tǒng)設(shè)計(jì)已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

為了更好地支撐業(yè)務(wù)需求，剛調(diào)入該部門的那段時(shí)間里，他和同事經(jīng)常加班到深夜。他們一點(diǎn)一滴地優(yōu)化原有系統(tǒng)，系統(tǒng)報(bào)警次數(shù)慢慢減少，卡券異常反饋慢慢消失，同時(shí)為了快速響應(yīng)業(yè)務(wù)端需求，在團(tuán)隊(duì)leader的領(lǐng)導(dǎo)下，黃晨曦和同事們開始著手把需求相近似功能沉淀成為模塊，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

2022年1月，瑞幸App 5.0版上線，黃晨曦和同事們對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了全面優(yōu)化。根據(jù)顧客使用場(chǎng)景，優(yōu)化頁(yè)面涉及每個(gè)顧客看到的頁(yè)面，根據(jù)個(gè)人信息各不相同。這也是公司精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略的一部分，更加高效地利用好現(xiàn)有流量。

黃晨曦所在的技術(shù)團(tuán)隊(duì)通過對(duì)瑞幸后臺(tái)系統(tǒng)全面升級(jí)改造，讓系統(tǒng)能夠?qū)Ω鞣N突發(fā)狀況及時(shí)響應(yīng)。不管是百萬級(jí)優(yōu)惠券的發(fā)放，還是生椰拿鐵等爆品帶來的流量暴增，系統(tǒng)都沒有出現(xiàn)異常。“我們已經(jīng)有一定的余量，應(yīng)對(duì)一些突發(fā)情況。”

正是這些歷經(jīng)疫情風(fēng)波、仍堅(jiān)守在崗位上的人們，用韌性與堅(jiān)持，讓瑞幸曲線度過震蕩區(qū)間，甩脫風(fēng)波困擾。

資本的嗅覺永遠(yuǎn)敏銳，他們發(fā)現(xiàn)了這家公司正在發(fā)生的變化。2021年4月，瑞幸對(duì)外公布，完成2.5億美元資本融資。

當(dāng)年8月，瑞幸宣布5月、6月連續(xù)實(shí)現(xiàn)整體盈利，金額在數(shù)千萬元，提前完成了當(dāng)年的年度目標(biāo)。與此同時(shí)，瑞幸開始重啟和外部客戶的合作。

風(fēng)波已過，前路海闊天空。

三、逆轉(zhuǎn)上揚(yáng)：爆款頻出帶來更多底氣

度過風(fēng)波之后，超出所有人預(yù)料，瑞幸曲線開始逆轉(zhuǎn)上揚(yáng)，背后是所有人勤奮付出，而“求真務(wù)實(shí)”“互信共贏”的核心價(jià)值觀，也令瑞幸迎來了新的發(fā)展契機(jī)。

2021年6月入職瑞幸戰(zhàn)略合作部的徐妍，負(fù)責(zé)與建行的合作。正式接觸前，她一度擔(dān)心是否能順利打消對(duì)方的質(zhì)疑，但她對(duì)公司的信賴，成為她最大的自信。帶著一顆赤誠(chéng)之心對(duì)外洽談，她發(fā)現(xiàn)合作竟比想象中要順利，瑞幸正式上線建行龍支付。

公司的改變，也讓徐妍在對(duì)外合作中，擁有了更多的底氣。瑞幸與某通訊運(yùn)營(yíng)商達(dá)成積分兌換的合作，通過目前后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，通過對(duì)方公司引流的訂單量，同比翻了近百倍。與此同時(shí)，瑞幸和銀行等大客戶的合作中，對(duì)方現(xiàn)在也會(huì)主動(dòng)把App首頁(yè)的推廣位置留給瑞幸。

沒人能說清，究竟從哪個(gè)時(shí)刻起，瑞幸成為年輕人認(rèn)可的咖啡品牌?；蛟S是爆款單品生椰拿鐵上市時(shí)，或許是花魁5.0全網(wǎng)討論量破千萬次時(shí)，亦或許是他們看到谷愛凌代言時(shí)。

《第一財(cái)經(jīng)》雜志發(fā)布2021年“金字招牌”連鎖咖啡品牌偏好度調(diào)查結(jié)果顯示，年輕人對(duì)瑞幸咖啡的偏好高達(dá)5.91%，排名位列連鎖咖啡類目第一位，超越了星巴克的2.88%。同年10月，《第一財(cái)經(jīng)》雜志“金字招牌”公司人品牌偏好度調(diào)查中，瑞幸的消費(fèi)者偏好度在連鎖咖啡類目中排名第一。

而瑞幸不斷推出的爆款新品，成為一線員工面對(duì)顧客時(shí)最大的信心來源。

瑞幸推出的“生椰拿鐵”，累計(jì)銷售杯量已經(jīng)突破1億杯，一度引爆社交平臺(tái);2022年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒險(xiǎn)：石之?！仿?lián)名款生酪拿鐵上線，首日銷量131萬杯，首周銷量659萬杯，再造了爆款傳奇。產(chǎn)品與營(yíng)銷層面的持續(xù)創(chuàng)新，讓瑞幸被很多人打上了咖啡界“爆款制造機(jī)”的標(biāo)簽。

2022年8月，瑞幸公布的2022年第二季度財(cái)報(bào)顯示，瑞幸二季度總凈收入達(dá)到33億元，同比增長(zhǎng)72.4%，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)營(yíng)收連續(xù)兩個(gè)季度“盈利”。截至2022上半年，瑞幸在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到7195家，成為了目前國(guó)內(nèi)門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。

此時(shí)，瑞幸已經(jīng)完成了蛻變和迭代，“而這樣的結(jié)果，不是在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)突然達(dá)到的，它是一個(gè)用點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力換來的結(jié)果。” 瑞幸工程師黃晨曦說道。

對(duì)于中國(guó)新消費(fèi)而言，瑞幸逆轉(zhuǎn)的曲線可稱為奇跡之一，許多人都在分析拆解瑞幸能俘獲年輕人的秘訣，卻極少談?wù)撃菞l曲線背后的勤奮付出。正是所有瑞幸人的點(diǎn)滴努力，換來蛻變和迭代的發(fā)生。

瑞幸廣州分公司運(yùn)營(yíng)經(jīng)理黃嘉勇回憶，自己剛加入瑞幸時(shí)，整個(gè)廣州地區(qū)只有6家門店。5年時(shí)間，他負(fù)責(zé)的門店從6家到27家，很多東西都改變了，或者說，一直在變。

古羅馬哲學(xué)家普魯塔克提出過一個(gè)名為“忒修斯之船”的概念，他說如果有一艘在海上不斷航行的船，一旦有木板損壞，就用新的木板替換掉原來部分。最后，船上所有的部件，都不是最開始的那些了，這艘船還是原來的那艘船嗎?

這個(gè)爭(zhēng)議了數(shù)千年的問題，至今沒有確定答案。而瑞幸的發(fā)展，或許在不經(jīng)意間，演繹并詮釋了這份哲學(xué)上的思辨。瑞幸依然是瑞幸，但又不再是過去的那個(gè)瑞幸了。

一切正如瑞幸董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一所表述的那樣：“瑞幸咖啡除了名字未曾改變，其他的一切都變了。”

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