疫情給各行各業(yè)都帶來(lái)了巨大的沖擊。增長(zhǎng)已經(jīng)成為90%企業(yè)必須解決的大問(wèn)題。

我們簡(jiǎn)單粗暴,給出逆境增長(zhǎng)三步曲的底層邏輯:戰(zhàn)略型增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)型增長(zhǎng)、產(chǎn)品型增長(zhǎng),分別對(duì)應(yīng):企業(yè)家資源、運(yùn)營(yíng)式營(yíng)銷、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品。

今天,我們重點(diǎn)來(lái)聊一下第一部分:戰(zhàn)略型增長(zhǎng)。

一、定義與內(nèi)涵

什么是戰(zhàn)略型增長(zhǎng)?

所謂戰(zhàn)略型增長(zhǎng),就是用企業(yè)家格局改變行業(yè)格局。

戰(zhàn)略型增長(zhǎng),離不開(kāi)企業(yè)家這種特殊的資源。只有把企業(yè)家資源,作為杠桿作用發(fā)揮出來(lái)了,才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型增長(zhǎng)。

二、戰(zhàn)略型增長(zhǎng)之道

在道的層面,企業(yè)家資源的核心落在了創(chuàng)新兩個(gè)字上。如果我們簡(jiǎn)單粗暴地,把創(chuàng)新分為兩大流派:

一是邏輯型創(chuàng)新,代表人物是馬斯克;

二是直覺(jué)型創(chuàng)新,代表人物是喬布斯。

那我們就要洞察三個(gè)問(wèn)題:

他們有什么不同?

他們具備了什么樣的企業(yè)家資源?

他們又是怎么促進(jìn)創(chuàng)新與增長(zhǎng)的?

當(dāng)我們提到馬斯克時(shí),我們可能會(huì)聯(lián)想到幾個(gè)關(guān)鍵詞,比如:瘋子、量化、第一性原理等。

馬斯克說(shuō):“第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界,也就是說(shuō)一層層撥開(kāi)事物表象,看到里面的本質(zhì),再?gòu)谋举|(zhì)一層層往上走。”

進(jìn)而,馬斯克在分析做電動(dòng)車的邏輯時(shí),是這么說(shuō)的:供應(yīng)商說(shuō)電池組成本是600美元每千瓦時(shí),而馬斯克把電池拆解成鈷、鎳、鋁等金屬成分、一些聚合物和一個(gè)密封罐構(gòu)成后,發(fā)現(xiàn)電池成本可以降到80美元每千瓦時(shí)。

從上面這段話,我們一下子就看到這三個(gè)詞:瘋子、量化、第一性原理。因?yàn)?為什么電池專業(yè)供應(yīng)商做不到的事,馬斯克能做到?馬斯克決策依據(jù)是量化的,理論上可以從600美元千瓦時(shí)降到80美元千瓦時(shí);馬斯克是從物理學(xué)的底層邏輯來(lái)看待電池成本的。

當(dāng)我們提到喬布斯時(shí),我們可能會(huì)聯(lián)想到另外幾個(gè)關(guān)鍵詞,比如:不同凡想(think different)、求知欲與初學(xué)者之心(stay hungry,stay foolish)、極簡(jiǎn)主義等。當(dāng)喬布斯重新回到蘋(píng)果時(shí),他說(shuō):蘋(píng)果最大的核心價(jià)值,就是發(fā)現(xiàn)激情可以改變世界。同時(shí),他把蘋(píng)果幾十條產(chǎn)品線,一下子壓縮成:消費(fèi)級(jí)、專業(yè)級(jí)+臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)等四個(gè)偉大產(chǎn)品象限。喬布斯在斯坦福大學(xué)演講時(shí)說(shuō):如果今天是我人生中的最后一天,我應(yīng)該做些什么?(我不應(yīng)該做什么?)

喬布斯總是從改變世界這個(gè)精神高度,去激勵(lì)自我,激勵(lì)員工,去打磨產(chǎn)品,不走尋常路。而這種精神高度,具體和一款智能手機(jī)之間的邏輯關(guān)系,其實(shí)是非線性的、非連續(xù)的、非因果的科學(xué)邏輯關(guān)系。

于是,我們會(huì)得出幾個(gè)小結(jié)論:

1、馬斯克是邏輯型創(chuàng)新,喬布斯是直覺(jué)型創(chuàng)新;

2、馬斯克擅長(zhǎng)拆解隱性交付能力,喬布斯擅長(zhǎng)洞察隱性客戶需求;

3、馬斯克從科學(xué)視角抓第一性原理,重構(gòu)供應(yīng)鏈與成本。喬布斯從人文視角抓激情改變世界,引領(lǐng)社會(huì)需求。

我們?cè)偻露床斓讓舆壿?我們還會(huì)得出一個(gè)結(jié)論:馬斯克是腦學(xué),喬布斯是心學(xué)。

腦學(xué)的核心,是分別;

心學(xué)的核心,是攀緣。

比如,原子可以分為原子核和電子。這個(gè)是結(jié)構(gòu)型分別;電池有鎳電池、鋰電池,這個(gè)是分類型分別;人類分為男人、女人,這個(gè)是統(tǒng)計(jì)型分別。

攀緣,則不同了。比如,一棵樹(shù)上纏繞了一個(gè)藤蔓,這個(gè)是兩個(gè)異物之間的簡(jiǎn)單連接;水果嫁接,是兩個(gè)異物之間的深度連接;兩個(gè)人組建一個(gè)新的家庭,是精神層面的深度連接;兩個(gè)不同種族的人,生下一個(gè)混血兒,是血緣關(guān)系的深度連接。

所以,

分別,是沿著可以證偽的邏輯,不斷地迭代與進(jìn)步的。

攀緣,是沿著欲望和愿望,不斷地從現(xiàn)實(shí)往想像延展的。

分別最大缺點(diǎn),就是起了分別心。從此對(duì)外就有嫌貧愛(ài)富。

攀緣最大缺點(diǎn),就是起了攀緣心。人就變成了欲望的奴隸。

好了,從腦學(xué)、心學(xué)的底層邏輯,我們?cè)倩氐狡髽I(yè)家資源上來(lái)。企業(yè)家是社會(huì)的稀缺資源,之所以偉大,其背后一定有著使其偉大的思維方式,而這種思維方式可以改變行業(yè)格局,可以加速社會(huì)進(jìn)步。

三、戰(zhàn)略型增長(zhǎng)之術(shù)‍

企業(yè)家格局,怎么落地呢?有沒(méi)有一個(gè)參照系或者對(duì)照表,我們經(jīng)?？梢赃M(jìn)行反省和檢查的?答案是有。

這里,我們給出戰(zhàn)略型增長(zhǎng)的8個(gè)增長(zhǎng)參數(shù),分為四組:

第一組是需求導(dǎo)向型和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型,

第二組是成本領(lǐng)先型和解決方案型,

第三組是流量驅(qū)動(dòng)型與用戶驅(qū)動(dòng)型,

第四組是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型和認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型。

我們來(lái)一一解釋一下:

第一組是需求導(dǎo)向型和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型。

需求導(dǎo)向型(增量競(jìng)爭(zhēng)):最好的競(jìng)爭(zhēng)是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng),不斷地開(kāi)拓新市場(chǎng),等別人跟上來(lái)的時(shí)候,我又進(jìn)入下一個(gè)新市場(chǎng)。增量競(jìng)爭(zhēng)是最好的競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)閯e人始終在追隨,而商家是引領(lǐng)需求的。它的缺點(diǎn)是研發(fā)成本偏高,失敗概率增大。

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型(存量競(jìng)爭(zhēng)):當(dāng)整個(gè)行業(yè)需求小于供給時(shí),市場(chǎng)漸漸進(jìn)入紅海。商家必須要在某一方面比對(duì)手做得好,同時(shí)還要把這個(gè)比較優(yōu)勢(shì)傳遞給客戶,客戶認(rèn)可就來(lái)買(mǎi)單,這叫存量競(jìng)爭(zhēng)。它的缺點(diǎn)是研發(fā)成本不高,容易同質(zhì)化進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)。

第二組是成本領(lǐng)先型和解決方案型。成本領(lǐng)先型(運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)):同樣一個(gè)產(chǎn)品,我的綜合成本比別人低,一定是商家在運(yùn)營(yíng)上有know how(技術(shù)訣竅),或者商業(yè)模式上出現(xiàn)了創(chuàng)新,或者打穿了特殊的價(jià)格帶。所以我賣這個(gè)價(jià)格還有利潤(rùn),別人賣這個(gè)價(jià)格要破產(chǎn)。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略,所以它的缺點(diǎn)就是要重運(yùn)營(yíng)才能形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。解決方案型(技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)):解決方案型往往是你有一招鮮,一個(gè)技術(shù)型抓手,對(duì)手賣產(chǎn)品賣服務(wù),我賣解決方案。因?yàn)榉桨竿莻€(gè)性化的,可替代性低,于是在價(jià)格層面可比性也低。這樣就某種程度上遠(yuǎn)離了價(jià)格戰(zhàn),產(chǎn)品就可以賣得更貴一些。它的缺點(diǎn)是解決方案可能一句兩句講不清,需要顧問(wèn)式營(yíng)銷,營(yíng)銷成本要增大。

第三組是流量驅(qū)動(dòng)型與用戶驅(qū)動(dòng)型。

流量驅(qū)動(dòng)型(公域競(jìng)爭(zhēng)):流量可以簡(jiǎn)單地理解成免費(fèi)公域流量以及一部分付費(fèi)商域流量。如果商家流量成本比別人低,即使轉(zhuǎn)化率沒(méi)有別人高,但是整體業(yè)績(jī)還是有保障的。它的缺點(diǎn)是流量沒(méi)辦法存儲(chǔ),隨著規(guī)?；龃?流量成本可能會(huì)居高不下。

用戶驅(qū)動(dòng)型(私域競(jìng)爭(zhēng)):用戶可以簡(jiǎn)單地理解成付費(fèi)私域流量以及一部分付費(fèi)商域流量。用戶驅(qū)動(dòng),更在意的是用戶生命周期內(nèi)帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值,而不是一個(gè)流量的轉(zhuǎn)化率。因此,它是可存儲(chǔ)的,養(yǎng)魚(yú)式的,把客戶當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)的。它的缺點(diǎn)是養(yǎng)魚(yú)的成本會(huì)比較高,同時(shí)要重運(yùn)營(yíng)。

第四組是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型和認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型(價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)):數(shù)據(jù)與商業(yè)如果融合在一起了,就會(huì)發(fā)揮出巨大的商業(yè)價(jià)值。比如,7-11的數(shù)字化SKU,就能把一個(gè)小店2000-3000個(gè)SKU的運(yùn)營(yíng)效率提升到極致。某種程度上講,數(shù)據(jù)就變成了商業(yè)新能源。這也是為什么馬斯克的第一性原理,除了邏輯拆解,很重要的一步就是找到數(shù)字決策依據(jù)。它的缺點(diǎn)是數(shù)字化成本是相對(duì)比較高的,從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)成果的難度是比較大的。

認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型(格局競(jìng)爭(zhēng)):投資就是認(rèn)知變現(xiàn)。本質(zhì)上說(shuō),如果商家和對(duì)手看到都是客戶顯性需求,那產(chǎn)品就容易同質(zhì)化。我們無(wú)法賺到認(rèn)知范圍之外的錢(qián)。如果我們不斷地改變看問(wèn)題的角度,不斷地探索客戶隱性需求,漸漸地我們和整個(gè)行業(yè)的常識(shí)看法就不一樣了,甚至成了異類。就像當(dāng)年喬布斯推出蘋(píng)果手機(jī)時(shí),微軟CEO就大笑不止:誰(shuí)會(huì)買(mǎi)一個(gè)500美元一會(huì)就沒(méi)電的玩具屏呢?它的缺點(diǎn)就是有可能認(rèn)知太過(guò)創(chuàng)新,而沒(méi)法取得規(guī)模化的商業(yè)成果。

有了上述8種增長(zhǎng)戰(zhàn)略,我們就有了戰(zhàn)略型增長(zhǎng)的標(biāo)尺和對(duì)照表。這8種可以形成多種策略組合,在術(shù)的層面上,承上啟下,把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地銜接起來(lái)。

四、戰(zhàn)略型增長(zhǎng)小結(jié)

總之,戰(zhàn)略型增長(zhǎng)高度依賴企業(yè)家資源。企業(yè)家最大的資源,就是企業(yè)家精神與思維方式。這種與眾不同的精神和思維,最終通過(guò)企業(yè)這個(gè)組織形式,不斷地生產(chǎn)出引領(lǐng)社會(huì)需求的、解決社會(huì)難題的一系列創(chuàng)新產(chǎn)品出來(lái)。

優(yōu)秀的企業(yè)家,本身就是一種杠桿。可以想像,登上火星的一小步,就是人類的一大步。

關(guān)于作者:曹升 灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。認(rèn)知營(yíng)銷總教練,擅長(zhǎng)認(rèn)知拆解與重構(gòu),專注后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷戰(zhàn)略,幫助大格局企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增。

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