想象一下，作為打工人的你，打車不用花錢，吃飯不用花錢，住酒店不用付錢和開發(fā)票，甚至出差訂機(jī)票也不用打開你自己的支付寶來付款和開發(fā)票，有沒有覺得又是元氣滿滿的一天呢?

的確，打車、酒店住宿、餐費、機(jī)票等報銷是打工人日常工作中最令人頭痛的環(huán)節(jié)之一，而現(xiàn)在，正有越來越多的公司開始選擇使用如合思·易快報等費控SaaS來實現(xiàn)這個非常激動人心的“無需報銷”的目標(biāo)了。

而“無需報銷”背后所蘊含的費控管理能力，對于提升企業(yè)合規(guī)性及節(jié)約企業(yè)員工時間成本則具有更大的現(xiàn)實意義。

費控SaaS并非一個新的風(fēng)口，灼識咨詢發(fā)布的《中國財稅SaaS行業(yè)白皮書》中，費控SaaS已經(jīng)成為財稅SaaS賽道的重要組成部分，2016年被稱為費控SaaS元年，而從2020年開始，費控SaaS行業(yè)迎來了政策利好加速期。稅務(wù)總局強(qiáng)調(diào)加快專用發(fā)票電子化進(jìn)程，2021年，政策則要求專票電子化實行范圍擴(kuò)展至全國。根據(jù)灼識咨詢白皮書，費控SaaS將從2021年的近10億元快速增長到2026年的近30億元。

上世紀(jì)90年代，因為國家對于財稅的合規(guī)性要求，金蝶用友等財務(wù)軟件成為剛需;如今，國家基于碳中和和合規(guī)性提出的對電子發(fā)票和電子檔案的要求，我們相信又將給費控SaaS廠商帶來新的發(fā)展機(jī)遇。

作為賽道里的頭部公司，合思·易快報創(chuàng)立于2014年，致力于企業(yè)SaaS領(lǐng)域云產(chǎn)品及服務(wù)的創(chuàng)新，運用前沿的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)和先進(jìn)的企業(yè)管理理念，為企業(yè)提供差旅訂購、電子報銷、預(yù)算費控、發(fā)票管理等一站式服務(wù)，從而幫企業(yè)實現(xiàn)顯著的降本增效，為企業(yè)提供有力的業(yè)務(wù)決策支持。在過去的5年多時間里，合思·易快報獲得軟銀愿景、老虎環(huán)球、紅杉中國、DCM、明勢資本、險峰長青等多輪投資，累計融資額突破15億元，成長為引領(lǐng)行業(yè)的獨角獸。

今天，《灼識三點半》欄目，對話合思·易快報的首席產(chǎn)品架構(gòu)師佟佩澤先生，分享費控SaaS賽道的那些事兒。

受訪嘉賓：佟佩澤，合思·易快報首席產(chǎn)品架構(gòu)師，創(chuàng)始團(tuán)隊成員。曾完整參與了易快報費控管理產(chǎn)品服務(wù)體系從無到有的設(shè)計構(gòu)建，善于將前瞻的創(chuàng)想理念融入產(chǎn)品設(shè)計，擁有多項國家級研發(fā)創(chuàng)新專利。

灼識訪談人：汪海峰，CIC灼識咨詢總監(jiān)，《中國財稅SaaS行業(yè)白皮書》主筆，對SaaS賽道深耕多年。

易快報完成“無需報銷”的L4階段，進(jìn)軍L5

汪海峰：

首先想請問合思·易快報為什么提出了“無需報銷”的理念?我們在產(chǎn)品或者解決方案上有哪些獨特的地方?

佟佩澤：

我們看到這個行業(yè)的一個演進(jìn)方向是無人化、自動化。在消費時進(jìn)行實時管控，這樣員工消費就是合規(guī)的。因公消費后的包括票據(jù)、支付、記賬、歸檔等所有事情也可以由系統(tǒng)去完成。這些東西本身就是規(guī)則化的，只不過現(xiàn)在很多都發(fā)生在線下，缺少一個中間環(huán)節(jié)。如果交易線上化并且發(fā)票也是電子化的，那么最終我們就可以讓后端的財務(wù)處理也變成完全自動化。這樣員工能解放出來，更專注于業(yè)務(wù)工作;財務(wù)也解放出來，可以從核算會計轉(zhuǎn)型向管理會計、財務(wù)BP去發(fā)揮更大的價值。

跟不同的廠商相比，我們有三點獨特的優(yōu)勢：

第一個是我們在戰(zhàn)略上的高度聚焦，從2015年就開始做無需報銷，當(dāng)時我們的創(chuàng)始人馬春荃給投資人的BP里就講到了做“商城+費控”的雙輪雙平臺模式，通過這種方式去達(dá)成無需報銷。我們在7年前的今天產(chǎn)品才剛上線，但那個時候只有最基本的報銷功能，我們現(xiàn)在有費控，有商城，有易會檔等等很多個產(chǎn)品線。但是我們的核心戰(zhàn)略一直沒有變，這是戰(zhàn)略的定力。

第二個就是從2015年開始，合思·易快報就開始建立對業(yè)務(wù)場景的抽象建模能力，或者叫做基于元數(shù)據(jù)的產(chǎn)品構(gòu)建模式。其實就是低代碼平臺或者aPaas平臺，它可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的靈活搭建，我們的費控、商城，包括我們的電子檔案系統(tǒng)“易會檔”其實都是基于這樣一個平臺去演進(jìn)起來的。它在底層是天然的互聯(lián)互通。

第三點是，從對外合作的角度，我們一直保持非常強(qiáng)的開放性。從16年我們就和滴滴合作，是第一家跟滴滴做統(tǒng)一開票共創(chuàng)的費控廠商。從那時起我們就具備數(shù)據(jù)互聯(lián)的能力，可以廣泛地和各種各樣的平臺去對接。我們現(xiàn)在數(shù)據(jù)互聯(lián)能力已經(jīng)逐漸演進(jìn)成一個集成平臺，它已經(jīng)連接了1,400多個銀行和支付渠道，對接了超過30多家主流的ERP系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。像釘釘、飛書、企微、華為云這些主要的辦公協(xié)同平臺我們也都深度對接，包括跟企業(yè)傳統(tǒng)的OA、CRM、HR系統(tǒng)也都做了無縫集成。

這三點讓我們從無到有，逐漸構(gòu)建起了現(xiàn)在行業(yè)里最完整的無需報銷解決方案，也是行業(yè)內(nèi)少有的能做到既幫員工省事，也幫財務(wù)省事。從申報消費、報銷、對賬、支付、記賬、歸檔，包括后面的報表分析和全程費控的全鏈路的自動化的產(chǎn)品解決方案。

汪海峰：

您剛剛提到全鏈路，在報銷的概念里，如果以自動駕駛做類比，現(xiàn)在L4還沒到，L3其實也才剛剛落地。那在費控領(lǐng)域，您覺得現(xiàn)在進(jìn)行到了哪個階段以及將來有什么樣的驅(qū)動力?

佟佩澤：

從易快報自己的實現(xiàn)上來講，我們現(xiàn)在大概在L4這個級別。就是我們實現(xiàn)了絕大多數(shù)場景的全鏈路的自動化。這個絕大多數(shù)指的是在頻次上的絕大多數(shù)。如果我們說把每一個場景都視為是平權(quán)的，一共有100個場景，那我們可能實現(xiàn)其中的20個高頻場景。但是這20個場景在企業(yè)的支出頻次上以及支出的金額比例上，可能占到80%，例如差旅加班、商務(wù)招待等。

“無需報銷”的進(jìn)展很大程度上取決于社會整體基建的建設(shè)。因為如果發(fā)票沒有完全電子化，或者說供應(yīng)商不具備開出大發(fā)票的能力，那財務(wù)還是需要面對海量的零散的發(fā)票。為了幫助財務(wù)能夠盡可能節(jié)省工作，我們也提供了諸如發(fā)票高速掃描批量復(fù)核的解決方案，以及一些基于RPA的解決方案。但是這終究不是一個終局，仍是一個過渡狀態(tài)。等整個社會面電子發(fā)票的全面普及，也就是2025年左右，我們相信對于財務(wù)人，對于員工來講，報銷將會成為一個過去時，無需報銷會是每一個企業(yè)費控報銷管理的標(biāo)配。

大客戶or中小客戶?并不是大問題

汪海峰：

您怎么看費控SaaS對于大型企業(yè)跟中小型企業(yè)提供的價值?從常識來想，費控應(yīng)該主要應(yīng)用在大型企業(yè)身上，降成本的價值會更加明顯。您怎么看中小企業(yè)跟大企業(yè)之爭?我覺得現(xiàn)在可能是SaaS公司普遍面臨的一個問題吧。

佟佩澤：

我們的客群也在長大。剛成立的時候，服務(wù)中小微企業(yè)為主?，F(xiàn)在也服務(wù)了很多大型客戶。去年，我們的千人以上規(guī)模的客戶數(shù)同比增長了3倍，客單價同比增長了大概1.5倍。我們在中大型客戶群體上得到了一個比較高的回報。但是費控報銷或者無需報銷的解決方案也會讓中小企業(yè)受益。我們?nèi)绻タ匆粋€幾十人的公司，它依然認(rèn)為報銷是痛苦的，只是容忍度的問題。大企業(yè)容忍度非常低，因為人數(shù)太多，管理壓力太大。但是對于很多中小企業(yè)來講，它們只是在容忍，并不代表這件事情是不應(yīng)該被解決的。

我覺得做SaaS最有意思的一個地方是和客戶做了很多功能的共創(chuàng)，比如我們信用報銷就是和大客戶共創(chuàng)出來的。在共創(chuàng)過程中，我們就在學(xué)習(xí)這些大客戶的先進(jìn)管理理念，然后產(chǎn)品化到我們的產(chǎn)品功能上，變成我們的功能或解決方案。我們把大客戶的這些優(yōu)秀經(jīng)驗轉(zhuǎn)移成產(chǎn)品功能，并且把它再分發(fā)給更廣義的、更廣泛的中小企業(yè)，讓這些中小企業(yè)能夠享受到足夠平價的先進(jìn)的管理方式。

汪海峰：

坦白說可能大家對于中小企業(yè)會有擔(dān)心，比如付費意愿不強(qiáng)或者客群可能會流失。這個您怎么看呢?如果說市面當(dāng)中有一些競爭對手，它可能更多地去服務(wù)大型企業(yè)，并且是以項目方式，這種您怎么看呢?

佟佩澤：

我們對于從小微到中型腰部成長型企業(yè)，再到大型的頭部客戶，提供了不同的產(chǎn)品版本。從最普及、最普適的標(biāo)準(zhǔn)，到專業(yè)版到企業(yè)版以及面向大型集團(tuán)客戶的，其實還是得益于最開始的PaaS做得足夠靈活。

我們的PaaS生態(tài)允許我們開放足夠的靈活性來滿足客戶定制化或者是長尾訴求，而又不會影響整個SaaS功能的標(biāo)準(zhǔn)化程度。面對小客戶時，降低認(rèn)知門檻，讓產(chǎn)品更簡單，開箱即用。從產(chǎn)品分層上，我們提供了不同的解決方案去面向不同客群和它背后的不同場景。

汪海峰：

如果有朝一日企業(yè)已經(jīng)用到易快報的產(chǎn)品，完成了無需報銷，那么再往后我們還可以給企業(yè)帶來什么樣的數(shù)字化價值?

佟佩澤：

我們第一步是先把員工和財務(wù)解放出來。現(xiàn)在我們看到的大趨勢一定是業(yè)財一體化，未來財務(wù)人一定是從后臺走向前臺。他們一定要去到市場、到一線、到業(yè)務(wù)中去用他們專業(yè)的財務(wù)知識和數(shù)據(jù)思維去支撐這些業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)更高效地運轉(zhuǎn)。這也是會計的本質(zhì)。通過無需報銷，我們把財務(wù)人的雙手解放出來，然后他就可以向財務(wù)BP轉(zhuǎn)型，這樣才能帶動組織做進(jìn)一步的升級。

其次，無需報銷對于報銷這件事情來講是一個終點，但是它是整個企業(yè)的財務(wù)數(shù)字化的起點。費控會積累大量的企業(yè)支出的數(shù)據(jù)，我們在廣泛連接后可以獲得企業(yè)的收入數(shù)據(jù)，包括企業(yè)的薪酬、固定資產(chǎn)、銷售過程中的主營成本等。這些合在一起可以清晰地還原一家企業(yè)的經(jīng)營全貌，即它的經(jīng)營利潤構(gòu)成。那我們就可以在很多關(guān)鍵節(jié)點去幫助企業(yè)還原它的ROI、毛利等數(shù)據(jù)。得益于我們底層的基座的靈活性，有一些客戶已經(jīng)在用易快報去做這件事。比如說，我們有一個會計憑證自動化的能力。其實就是把報銷的費用記賬憑證這件事情自動化了。但是我們也有一些客戶，在訂單管理系統(tǒng)上已經(jīng)做得非常完善。它自己有一個小中臺把所有的訂單都連接起來了，那么它就可以把所有的收錄訂單也基于連接器能力，連接到ERP或財務(wù)軟件里。那它就做到了所有的記賬都是自動化的。

中美生態(tài)迥異，本土廠商與海外廠商正處于同一起跑線

汪海峰：

您怎么看中美兩國的對比?我們看到很多的SaaS公司在對標(biāo)海外，但是精準(zhǔn)到費控這個門類，好像海外的公司也不見得比中國做得更先發(fā)。這塊您怎么去判斷?

佟佩澤：

這個問題問得特別好。我們也經(jīng)常在思考為什么在美國Salesforce可以誕生。如果只看財稅賽道，行業(yè)的龍頭老大一定是Intuit，1600億美元，近萬億人民幣的市值。可能更多國內(nèi)的SaaS公司還在想辦法突破更高效的規(guī)?；囊粋€瓶頸期。

我們也定向地去研究過北美的一些做費控的SaaS，一個比較大的差異是，我們看到很多增長比較出色的費控SaaS都選擇了PLG(產(chǎn)品驅(qū)動)的方式去做增長，而不是SLG(銷售驅(qū)動)。那從另一方面也導(dǎo)致它的客群是以小微為主。PLG這種方式帶來一個非常低的獲客成本，所以企業(yè)可以很好地去做規(guī)?；臄U(kuò)散。在Intuit的一個投資者大會上披露過這樣的數(shù)據(jù)，北美的20人以下的微型企業(yè)的平均年收入是10萬美元左右。在這種長尾的小微客群上，國內(nèi)企業(yè)的平均生命周期以及付費能力是有極大差異的，這也導(dǎo)致像你前面提到的，國內(nèi)很多的SaaS公司在考慮向上去做成長型公司甚至更大型的公司，因為它們存活能力更強(qiáng)，預(yù)算更多。

另外一個差異是，對于整個的泛歐美市場來講，市場分工相對更穩(wěn)定、更明確。比如說Workday這家公司，賣的就是SaaS產(chǎn)品本身。如果你想買實施，就需要埃森哲進(jìn)場，實施費要找埃森哲談。那我Workday賣你的是一個SaaS訂閱軟件，是從你實施第一天開始計費的。你要實施六個月，這六個月你也要花錢，因為Workday已經(jīng)交付產(chǎn)品了，你找埃森哲去實施這個系統(tǒng)跟我Workday沒有關(guān)系。這是一個非常在商言商的分工，但是對于國內(nèi)來講，這是不可想象的。你如果去跟客戶說我要從你這個合同簽訂日期開始去計費，這個客戶可能就不干了。我們既要做軟件廠商，又要做實施服務(wù)商，壓力就會顯著大很多。但它不是一件完全的壞事，它會讓我們更能去真正解決一些企業(yè)實際遇到的問題。

汪海峰：

如果我們深挖一下中美的對比，您覺得美國現(xiàn)在的費控做得較國內(nèi)是弱還是強(qiáng)，有可參照性嗎?

佟佩澤：

一個非常大的區(qū)別就在于我們有發(fā)票。雖然海外也存在收據(jù)，但是大家已經(jīng)習(xí)慣了刷信用卡，截個圖就去做報銷。我覺得這就像是中國先于歐美產(chǎn)生了在線支付，產(chǎn)生了支付寶、微信支付一樣?？雌饋砦覀冊诤暧^上是相對落后的，但是在這種相對落后的情況下，我們面臨的是整個行業(yè)重新洗牌，也就是數(shù)字化升級這樣的一個大的變革的歷史背景，那其實就具備彎道超車的能力。我們看到現(xiàn)在海外還在討論發(fā)行虛擬卡這件事情，相當(dāng)于把原來的公務(wù)卡搬到了線上，圍繞它再去展開很多的產(chǎn)品設(shè)計。

雖然有發(fā)票這樣一個特殊性的存在，我們?yōu)榱思嫒莼蛘呓鉀Q發(fā)票的問題，反而可以拋開一些思想上的包袱，以更宏觀的視角去看待我如何將一個企業(yè)的信息流、發(fā)票和支付，三流合一，從這個角度重新去規(guī)劃怎么將整個企業(yè)的流程做出更好的優(yōu)化。國外原始鏈條很出色，在每一個環(huán)節(jié)上去做修修補補和改善，就能得到一個不錯的收益。那我們可能原始鏈條相對落后一些，但是這恰恰是一個破局重生的機(jī)會。我們可以整個鏈條上去做重新的改善。其實包括商城的這種模式，也是在去改善供需關(guān)系。

汪海峰：

您剛才提到一點特別好，國外有些費控公司是PLG的，專門做中小企業(yè)，這種打法其實很快很順暢，積累的速度也很快，是一個很標(biāo)準(zhǔn)的SaaS打法。但國內(nèi)好像總覺得純粹標(biāo)準(zhǔn)的SaaS產(chǎn)品在落地時總會變形，大量的定制化服務(wù)會導(dǎo)致節(jié)奏變慢，然后會陷入到變深變重的服務(wù)當(dāng)中去，就變得“不那么SaaS”了，這個您怎么看?

佟佩澤：

商業(yè)模式的變形會倒逼每一個廠商做出變化。我們很早就感知到這點。比如說易快報從最開始構(gòu)建“費控+商城”的雙平臺模式，那對應(yīng)的商業(yè)化模型就是SaaS軟件+交易的商業(yè)模式，我們內(nèi)部叫雙輪驅(qū)動。我在收你SaaS費的同時，因公消費也在我這里發(fā)生，我就會產(chǎn)生GMV，而這個GMV就可以按照行業(yè)常規(guī)有三個點的分傭，那我們可以讓客戶以更低的成本去獲得更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。在這過程中我們又獲得了傭金的收入，這其實也是SaaS公司的非訂閱收入。

今年貝瑟默風(fēng)險投資公司Bessemer的State of the Cloud報告里就提到，越來越多SaaS公司在成立第一天就在擁抱非訂閱收入。其實在純訂閱費這個生意上，國內(nèi)和國外都會遇到瓶頸，只不過國內(nèi)更早看到了瓶頸，更早求變。過去大家都是存量思維，老說SaaS的生意就是拿企業(yè)的預(yù)算。但是現(xiàn)在對于廣義的財務(wù)數(shù)字化服務(wù)來講，它不僅應(yīng)該是可以低價獲得，甚至它應(yīng)該是免費獲得。甚至企業(yè)在免費獲得同時還能盈利，因為SaaS+交易的模式可以帶來更多的聚合跨界的流量生意。

從我們的業(yè)務(wù)來講，電子發(fā)票使得企業(yè)必須買一套費控系統(tǒng)，無論成本高低，但是我們又可以通過供應(yīng)鏈的改善給企業(yè)帶來更多降低成本的空間。那客戶也省錢，我們也賺錢。這個就是SaaS軟件+交易的雙輪驅(qū)動的商業(yè)模式。

汪海峰：

您也提到交易的商城模式，費控SaaS公司基本都會做這個生意，易快報是怎么去考慮商城這個事呢?

佟佩澤：

其實這就是一個正向推導(dǎo)的過程，從財務(wù)信息化到現(xiàn)在的數(shù)字化，就已經(jīng)不是信息了。但數(shù)字化的前提一定是先信息化，如果都是紙質(zhì)，沒辦法數(shù)字化的，不可能再讓人謄抄到電腦里。我們在思考整個因公消費鏈路的時候，發(fā)現(xiàn)它出了一個斷檔，就是這條路都在線上可以串起來，但唯獨有一個環(huán)節(jié)掉下來了，就是在消費環(huán)節(jié)。我們事前申請可以在OA上申請，可以在釘釘、企微上，包括在易快報上申請都是可以的，都是在線申請、移動審批，事后報銷也可以在線申請、移動審批。但唯獨在中間消費環(huán)節(jié)，你必須跑到線下去消費。所以我們?yōu)槭裁丛谝婚_始這樣設(shè)計，剛才也提到我們創(chuàng)始人兼CEO馬春荃在2016年的BP上就易快報要去做雙平臺，費控+消費平臺。邏輯上就在這里，當(dāng)然它不僅僅是邏輯的問題，還有一個商業(yè)模式的問題。那從信息化的邏輯上，如果你不能把中間的一個環(huán)節(jié)變到線上化的話，那所有的前置環(huán)節(jié)和后置環(huán)節(jié)雖然變成線上化了，就事前線上、事后線上、事中還在線下，那所有的事前和事后又要遷就于事中。你就沒辦法把全鏈路打通。那大家還是要去做非常多的很糟心很費勁的工作。

汪海峰：

提到商城，就會想到比如美團(tuán)或者是攜程下面的那些商旅產(chǎn)品。這個您怎么看呢?

佟佩澤：

剛才提到我們公司在產(chǎn)品文化上保持了極大的開放性。從商城角度來講，我們有一種價值觀，就是我們的商城一定是同平臺比價的，在現(xiàn)在的合思商城上就已經(jīng)有美團(tuán)，就已經(jīng)有滴滴企業(yè)版，有攜程，有阿里商旅。而且它們跟我們的自營都是同頻的，不會存在我們把流量傾斜到自營的情況。我們希望在一個公平的環(huán)境下競爭，即使在我們自己做的這個平臺。因為我們的客戶是財務(wù)，財務(wù)是最懂算賬的。如果我今天通過流量大數(shù)據(jù)殺熟，做出一些讓他有利益損害的事情，那財務(wù)就會對你的消費平臺失去信心。我們一定是堅持以客戶價值為導(dǎo)向的，所以在整個商城的建設(shè)上，我們是堅持自營和三方公平比價。如果客戶認(rèn)為三方的價格更低，就應(yīng)該去買三方，而不應(yīng)該買合思商城。如果合思商城因為價格、供應(yīng)鏈不具備優(yōu)勢，導(dǎo)致客戶向其他平臺流失，那我們自己應(yīng)該反思，我們沒有給客戶提供足夠有價值的產(chǎn)品服務(wù)。

汪海峰：

在合思·易快報的平臺上，客戶為什么要選擇合思商城的產(chǎn)品，不去選擇美團(tuán)、攜程的產(chǎn)品呢?你們的實際運營數(shù)據(jù)看下來，百分之多少的客戶會選擇合思商城的產(chǎn)品而不是選擇其他供應(yīng)商的產(chǎn)品呢?

佟佩澤：

絕大多數(shù)的客戶都會選擇合思商城的消費渠道，而不會去第三方消費。當(dāng)然這里面不僅僅有價格的問題，還包括服務(wù)的問題。因為商城開票是統(tǒng)一的，支付是統(tǒng)一的，數(shù)據(jù)也是統(tǒng)一流轉(zhuǎn)給財務(wù)人員的。如果員工遇到任何退改簽的問題或者是服務(wù)履約的問題，他只需打電話給合思商城的客服就好，不用再去回想昨天那個酒店是藝龍定的還是同城定的。所以不僅僅是價格，還包括了價格之外提供的增量服務(wù)。

比如說你現(xiàn)在有兩個選擇，一個是更便宜地去打滴滴，另外一個就是在合思商城打車，都是加班的話，那合思商城你打完車了，你什么都不用管，回家就好了，無需報銷。但是如果你在滴滴打車的話，回來還要填報銷單，當(dāng)然因為我們也和滴滴做了連接，在填報銷單的時候，你可以一鍵把滴滴訂單導(dǎo)入進(jìn)來，但是發(fā)票你也得去滴滴開，然后還要重新上傳，財務(wù)也要審。滴滴可能比我們便宜幾塊錢，但你會怎么選擇呢?

回歸第一性原理，技術(shù)不是目的，服務(wù)客戶才是初心

汪海峰：

有哪些新興技術(shù)您覺得可能會改變我們的模式或者說改變我們的競爭格局?有這種技術(shù)存在嗎?有些公司用類似區(qū)塊鏈的技術(shù)或者RPA，您怎么看這種新興技術(shù)呢?

佟佩澤：

這個問題特別好。我們前陣子剛內(nèi)部做了一個討論，我們跨界地去看AI這件事情，很多AI公司最后要么做成了外包，要么做成了一種形而上的理論性的咨詢。

當(dāng)然也有很多頭部廠商做得非常好。他們找到了一個垂直的場景，找到AI和實際業(yè)務(wù)貼合的一個場景做結(jié)合。早期，我們也很瘋狂地做過AI。在Tensorflow剛出現(xiàn)的時候，我們想用AI解決發(fā)票的識別，比如某餐飲公司給你開出餐飲票，能不能被這個系統(tǒng)聰明地認(rèn)知到這是一張招待費，并且知道這筆招待費應(yīng)該報銷多少錢，而不是票面價格。我們當(dāng)時做了這些嘗試，但效果不太好。正因為有這種嘗試，在市面上又看到一些AI公司的掙扎，我們也在內(nèi)部討論一個問題：技術(shù)和財務(wù)究竟誰更重要?那我們現(xiàn)在階段會認(rèn)為技術(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在財務(wù)前面了。

放眼中國，不去看國企央企，他們的財務(wù)制度略有差異，只看民企的話，我們會認(rèn)為阿里是一家記賬記得很好的公司，因為淘寶每天那么多訂單都要記，這個賬的數(shù)量是人記不過來的，而且阿里記的不僅僅是財務(wù)賬，你在淘寶的每一個行為，你買了這個商品它會記賬，你沒買這個商品它也會記在小本上。為什么你沒買?是我哪里做的不夠好嗎?這個其實是管理會計想要去做的事情。在現(xiàn)在這個時代，我們在技術(shù)手段上能夠做自動化的能力非常多，但是這些自動化的能力并沒有很充分地應(yīng)用到財務(wù)數(shù)字化的領(lǐng)域里。所以我們現(xiàn)在更多會想，我們有技術(shù)能力、技術(shù)積淀，也看到了技術(shù)前沿能做出來的很多事情，比如數(shù)據(jù)挖掘、流程挖掘。那這些東西怎么樣才能和當(dāng)下財務(wù)人最切實的痛點結(jié)合在一起，幫助他們真的去精準(zhǔn)地解決身邊的問題，而不僅僅變成一種技術(shù)口號或者是一種傲慢的技術(shù)先進(jìn)主義呢?我們希望避免這樣的事情，我們希望技術(shù)最終還是服務(wù)于人的，是以人為本的，我們是真正通過技術(shù)去改善人的工作，幫助財務(wù)人能夠向未來財務(wù)去轉(zhuǎn)型。這個時候我們對于技術(shù)的選擇就會更加克制。

易快報是一家“混血”公司，既有互聯(lián)網(wǎng)出身的高管，也有傳統(tǒng)軟件行業(yè)出身的高管。這些人混雜在一起產(chǎn)生的一種化學(xué)反應(yīng)是，我們很尊重技術(shù)價值，我們的技術(shù)架構(gòu)沒有用開源的架構(gòu)，是我們自研的架構(gòu)。但另一方面我們又很審慎地去看待技術(shù)，因為如果技術(shù)脫離于業(yè)務(wù)的土壤，脫離于客戶的真實場景，其實技術(shù)是沒有意義的。

汪海峰：

從易快報做產(chǎn)品對接客戶來看，是真正的以服務(wù)客戶為導(dǎo)向，往第一性原理的角度出發(fā)去思考這個事，要把費控變得更加無感，讓整個流程更加順暢，讓客戶能夠體驗更好。是這么理解嗎?

佟佩澤：

是的。對于我們來講，技術(shù)是手段，不是目的。真正幫客戶解決問題、解放財務(wù)才是目的。

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