摘要：企業(yè)不可能同時(shí)存在兩種商業(yè)模式，正如一個(gè)身體里不會(huì)有兩種機(jī)能運(yùn)轉(zhuǎn)。所以如果要轉(zhuǎn)SaaS，必然會(huì)是一個(gè)推倒重來的過程，毫不夸張地說“這是要革自己的命”。e簽寶是一家發(fā)展了20年的傳統(tǒng)軟件OP企業(yè)，或許他們真想轉(zhuǎn)SaaS，或許投資人也要求他們轉(zhuǎn)SaaS，可是這些投資機(jī)構(gòu)在投前不知道的是：OP轉(zhuǎn)SaaS難于登天。

　　01

　　OP轉(zhuǎn)SaaS的艱難案例數(shù)不勝數(shù)

　　德國SAP公司作為傳統(tǒng)企業(yè)管理軟件的旗幟，長(zhǎng)期以O(shè)P形式向世界500強(qiáng)及各國頭部企業(yè)提供商業(yè)管理套件解決方案。2021年SAP決心公司全面轉(zhuǎn)云。其實(shí)當(dāng)下全力乘云而上的SAP早在15年前，2007年就推出了其第一款SaaS ERP產(chǎn)品 Business By Design(縮寫簡(jiǎn)稱ByD, 據(jù)稱內(nèi)部立項(xiàng)大約可以追溯到2003年)。遺憾的是，作為一個(gè)SaaS解決方案產(chǎn)品線，ByD在習(xí)慣做OP生意的SAP內(nèi)部并未得到足夠的重視，無論是研發(fā)的持續(xù)投入和商務(wù)推廣力度都有所不足，嚴(yán)重制約了這一優(yōu)秀產(chǎn)品的發(fā)展前景。為了能盡快跟上時(shí)代的步伐，從2012年開始SAP又陸續(xù)收購了SuccessFactors, Hybris, Ariba, Concur, Qualtrics等多個(gè)垂直領(lǐng)域的頭部SaaS企業(yè)，花費(fèi)數(shù)百億美元。這些收購的確為SAP帶來了短期市值的拉升和更高的云訂閱占比。然而，在SAP最引以為傲的企業(yè)管理核心套件S4(前身為奠定SAP江湖地位的R/3 ERP套件)的云轉(zhuǎn)型方面，進(jìn)展卻始終非常緩慢。由于S4在SAP產(chǎn)品線的核心地位，OP模式和SaaS訂閱模式在研發(fā)到銷售、服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了碰撞，反而影響了巨資收購的各款SaaS產(chǎn)品的進(jìn)一步發(fā)展。在花費(fèi)數(shù)年大刀闊斧重寫S4全部套件代碼以適配云端運(yùn)行環(huán)境之后，2020年3季度SAP還是趁著新冠疫情的機(jī)會(huì)調(diào)低了增長(zhǎng)目標(biāo)，計(jì)劃以3年左右時(shí)間先幫助主要S4和R/3客戶從傳統(tǒng)OP系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到私有云版本(PCE)，再考慮更為高效的云訂閱模式。這一行為直接導(dǎo)致其市值在短時(shí)間內(nèi)跌去了20%。時(shí)至今日，SAP S4 PCE的轉(zhuǎn)型之路還在砥礪前行，也取得了一些階段性成果，但是距離最終徹底達(dá)成云轉(zhuǎn)型目標(biāo)還有很長(zhǎng)的路要走。

　　有意思的是，前SAP CEO Bill加盟的ITSM云原生SaaS企業(yè)ServiceNow已經(jīng)達(dá)到千億美元市值(一度超過)，接近SAP。15年前就正式推出SaaS產(chǎn)品的SAP，終于在去年由OP全面轉(zhuǎn)SaaS，從而導(dǎo)致OP收入持續(xù)下降，經(jīng)營利潤發(fā)生較大下滑。SAP于2022/1/27發(fā)布2021年第四季度財(cái)報(bào)顯示，SAP 2021年全年總營收為278.42億歐元，同比增長(zhǎng)2%;稅后利潤為53.83億歐元，同比增長(zhǎng)2%;營業(yè)利潤為46.59億歐元，同比下降30%。同時(shí)，SAP待交付的云訂閱收入占比很高，部分是因?yàn)镻CE模式不是真正的多租戶公有云，受制于HANA服務(wù)器產(chǎn)能而無法及時(shí)兌現(xiàn)服務(wù)，且運(yùn)營成本很高?？傊甋AP經(jīng)過20年長(zhǎng)途跋涉，終于決心徹底擺脫OP, 完成核心產(chǎn)品的SaaS轉(zhuǎn)型，但短期陣痛在所難免。其對(duì)原有OP經(jīng)營模式和企業(yè)基因的改造是成敗關(guān)鍵。

　　如果我們把目光投向國內(nèi)，也可以看到類似的例子。國內(nèi)的頭部軟件公司目前同樣沒有轉(zhuǎn)型SaaS成功的。如果OP轉(zhuǎn)SaaS真的易如反掌的話，那應(yīng)該領(lǐng)風(fēng)騷的始終都是這些最大的傳統(tǒng)軟件公司。然而，事實(shí)上，無論通過國際或者國內(nèi)企業(yè)服務(wù)軟件的比較，我們都很容易得出頭部SaaS原生企業(yè)在厚積薄發(fā)之日的磅礴氣勢(shì)，足以從市值和增長(zhǎng)率上將傳統(tǒng)軟件霸主拋在身后的結(jié)論。盡管這些昔日霸主已經(jīng)采取了很多手段來轉(zhuǎn)向SaaS訂閱服務(wù)模式，甚至有的其實(shí)起跑得并不明顯晚于Salesforce等明星SaaS企業(yè)，但是OP模式的成熟業(yè)態(tài)事實(shí)上制約著他們?yōu)镾aaS業(yè)務(wù)付出足夠的關(guān)注，因?yàn)檫@些新生業(yè)務(wù)有著完全不同的增長(zhǎng)邏輯，前期需要耐心投入和等待。長(zhǎng)期的雙軌制對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理策略也會(huì)造成很大的困擾。直到公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展放緩，不得不采取斷然措施時(shí)，又可能帶來短期嚴(yán)重的業(yè)績(jī)震蕩。公司前期在OP道路上越是發(fā)展壯大，后期轉(zhuǎn)SaaS的時(shí)候就越發(fā)艱難。相比而言，原生SaaS企業(yè)在早期的堅(jiān)守和付出，將換來后期營收的高速成長(zhǎng)。

　　那么究竟有沒有從OP成功轉(zhuǎn)型SaaS的企業(yè)?有，鳳毛麟角。目前只出現(xiàn)了微軟和Adobe, 而且轉(zhuǎn)型持續(xù)時(shí)間漫長(zhǎng)，過程同樣艱難。微軟、Adobe的SaaS轉(zhuǎn)型，并不容易。說服Office用戶轉(zhuǎn)向Office365，微軟沒少下成本。從Office到Office365，對(duì)微軟來說是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，甚至稱之為轉(zhuǎn)型，這完全是不同的兩種思路，從開發(fā)理念到技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式以及運(yùn)營、銷售上都完全不同。只從技術(shù)來談，Office365的研發(fā)過程很好地體現(xiàn)了什么叫從軟件到服務(wù)的轉(zhuǎn)變：軟件更像是一錘子買賣，而服務(wù)則是一種不間斷的支持。在微軟發(fā)布Office365之前，Office辦公軟件的商業(yè)模式是一次性購得的授權(quán)買賣業(yè)務(wù)(之前Office版本基本保持著三年一版本的更新頻率)。

　　一次性購得的問題在于，如果版本更新的功能不多，變化不大，消費(fèi)者可能會(huì)寧愿不更新，畢竟原來的版本功能已經(jīng)夠用了。而Office365的好處在于在訂閱期內(nèi)可以得到服務(wù)，重點(diǎn)在于服務(wù)，如免費(fèi)的更新，可以在多設(shè)備上運(yùn)行Office軟件，還可以得到一些額外的軟件服務(wù)，同時(shí)訂閱式的付費(fèi)方式，用戶不至于一次性支出一大筆費(fèi)用，而且用戶只需要為自己所需的功能進(jìn)行訂閱付費(fèi)，個(gè)人甚至學(xué)生也能承受得起。因此Office365的模式獲得了大部分企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)可。在開發(fā)上，根據(jù)微軟的公開資料、公開的新聞訪談，之前Office版本的研發(fā)周期大概是三年時(shí)間，而Office365是沒有研發(fā)周期的，每天都是研發(fā)周期，為此引入了敏捷等嘗試，對(duì)之前的軟件工程師是個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

　　強(qiáng)如微軟，從Office到Office365也如此困難，說服Office用戶轉(zhuǎn)向Office365并不容易，甚至在Office365沒有完善之時(shí)，流失向google office套件的用戶也不在少數(shù)。Office365從誕生到現(xiàn)在甚至已經(jīng)11年了，它絕不是簡(jiǎn)單的Office + 在線賬號(hào) + 一些網(wǎng)絡(luò)功能相加那么簡(jiǎn)單，確實(shí)是從開發(fā)、銷售、運(yùn)營、服務(wù)上都是不一樣的思路。的確可以稱之為轉(zhuǎn)型。同樣的例子還有Adobe。

　　微軟和Adobe鳳凰涅槃的轉(zhuǎn)型也有如下幾個(gè)有利的背景因素：

　　1. 公司已經(jīng)高度壟斷。

　　2. 有足夠的資金來支撐損耗，比如微軟。其實(shí)就是一次重新出發(fā)“刷新”。

　　3. 微軟和Adobe的產(chǎn)品偏工具化，以至于產(chǎn)品能夠標(biāo)準(zhǔn)化。就算本機(jī)安裝的Office，產(chǎn)品的功能也都是一樣的。而很多企業(yè)服務(wù)OP轉(zhuǎn)不成功，往往都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)特性決定定制化太多。

　　4. 微軟和Adobe除了企業(yè)服務(wù)2B業(yè)務(wù)，也有2C業(yè)務(wù)。這和SAP、Oracle、用友、金蝶這些100%都是2B企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)軟件OP公司的底層生意邏輯有一定的差異。

　　所以在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，從1999年Marc Benioff開創(chuàng)Salesforce創(chuàng)立SaaS概念以來，二十多年來，我們可以看到，真正OP轉(zhuǎn)型成功SaaS的企服企業(yè)寥寥無幾。

　　02

　　OP轉(zhuǎn)SaaS難于登天的原因

　　真正的SaaS是產(chǎn)品技術(shù)、組織能力、商業(yè)模式一體化的SaaS，所以O(shè)P轉(zhuǎn)SaaS是一種產(chǎn)品技術(shù)的重構(gòu)，內(nèi)在的組織革命和商業(yè)模式的變革，三者缺一不可。

　　企業(yè)不可能同時(shí)存在兩種商業(yè)模式，正如一個(gè)身體里不會(huì)有兩種機(jī)能運(yùn)轉(zhuǎn)。所以如果要轉(zhuǎn)SaaS，必然會(huì)是一個(gè)推倒重來的過程，毫不夸張地說“這是要革自己的命”。需要巨大的投入和損耗，相當(dāng)于重構(gòu)，意味著巨大的資源和精力投入，這對(duì)于一家業(yè)務(wù)還不是很扎實(shí)，資源不充分的企業(yè)來說，幾乎不可能成功。

　　OP是以項(xiàng)目為核心(項(xiàng)目交付，拿走最大收益)，SaaS則是以客戶為核心(必須要客戶持續(xù)使用和續(xù)費(fèi))。前者是賣產(chǎn)品，后者是賣服務(wù)。從OP導(dǎo)向的運(yùn)營策略，轉(zhuǎn)型為以客戶服務(wù)為中心的商業(yè)模式，背后不僅是產(chǎn)品技術(shù)的重塑，更需要企業(yè)文化甚至是組織管理的徹底改變。

　　1. 產(chǎn)品技術(shù)重塑OP模式下，是個(gè)性化地迎合客戶，這會(huì)導(dǎo)致有些客戶的需求放在一起會(huì)互相排斥。而且原來的個(gè)性化的開發(fā)，都是由本地的實(shí)施客開去做，沒有形成知識(shí)沉淀和產(chǎn)品化準(zhǔn)備。最終出現(xiàn)的問題是原來本地化、項(xiàng)目化形成的產(chǎn)品過于分散、獨(dú)立，無法疊加復(fù)用，缺乏生命力。這種背景下若要轉(zhuǎn)SaaS，那些個(gè)性化、定制化的幾乎無法歸集、標(biāo)準(zhǔn)化并形成統(tǒng)一的產(chǎn)品。而且OP和SaaS模式下的產(chǎn)品發(fā)展迭代思路都是不一樣的，包括后續(xù)的運(yùn)維、服務(wù)能力。

　　2. 商業(yè)模式變革傳統(tǒng)軟件OP的商業(yè)模式以迎合客戶為主題，組織并不關(guān)注客戶成功，而是以過分承諾定制化的開發(fā)項(xiàng)目，一次性收入為主體。有些軟件企業(yè)選擇從商業(yè)模式著手跟資本講故事，將收入分到每年讓客戶支付，對(duì)外宣稱每年收取訂閱收入，這是個(gè)偽邏輯，因?yàn)槠洚a(chǎn)品技術(shù)和組織架構(gòu)仍舊沒有改變?？蛻舳际欠稚⒃诒镜厥褂茫磥淼牡?jí)還是高成本、低效率、不可復(fù)用和疊加。

　　3. 組織革命除了前面提到的產(chǎn)品設(shè)計(jì)重塑與商業(yè)模式變革，這個(gè)過程還需要完成包括組織架構(gòu)、員工激勵(lì)機(jī)制等一整套的設(shè)計(jì)。讓銷售又賣軟件、又賣云，目前還沒有看到哪家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了這種兼顧。因?yàn)檫@仍舊是以迎合當(dāng)下客戶的認(rèn)知，而不是引導(dǎo)客戶。而銷售也一定會(huì)找容易的路徑，而不是基于公司戰(zhàn)略。其實(shí)SAP、Oracle都走過這些彎路，而Salesforce選擇只做SaaS。

　　此外，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，不僅要考慮資本市場(chǎng)、內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)還要持續(xù)扭轉(zhuǎn)既有客戶的認(rèn)知。如何說服資本市場(chǎng)接受一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)下滑?在微軟宣布轉(zhuǎn)型之后的2015-2016年初，其業(yè)績(jī)出現(xiàn)了明顯地下滑，直至2017年才慢慢恢復(fù)增長(zhǎng)。SAP在去年全面轉(zhuǎn)云后，同樣利潤大跌。

　　尤其是還有那些在一級(jí)市場(chǎng)上偽裝成SaaS的OP廠商以SaaS的高估值融了大筆資金，高估值的背后是給投資人承諾即將要上市的誘惑。這樣的假SaaS公司如今迎來了一條曾經(jīng)是鮮花掌聲，此后荊棘密布的路——因?yàn)樘热衾^續(xù)偽裝成SaaS，實(shí)則專注OP，只能更加瘋狂地?zé)X，通過并購并不代表趨勢(shì)的OP廠商、買項(xiàng)目、做集成、賣硬件、賣第三方產(chǎn)品等等方式堆收入，可是這樣驚人的虧損和堆來的收入去沖境內(nèi)上市等于在挑戰(zhàn)我國監(jiān)管部門的智商與底線，這是一條危險(xiǎn)的路。而去沖海外上市的話，這般堆出來的收入質(zhì)量又肯定會(huì)破發(fā)，上市后股票也不會(huì)有換手率，甚至還可能引來做空機(jī)構(gòu)渾水，這條路更是危險(xiǎn);倘若痛定思痛，假SaaS公司真的開始斷臂求生放棄OP而轉(zhuǎn)型SaaS，那么雪崩的業(yè)績(jī)又如何對(duì)上一輪注巨資的投資人交代?畢竟業(yè)績(jī)的大幅下滑意味著接下來別說想實(shí)現(xiàn)當(dāng)初畫的上市的大餅了，怕是連一級(jí)市場(chǎng)的融資都難上加難。習(xí)慣了巨額虧損的假SaaS公司如果在市場(chǎng)上融不到資，那又該何去何從?而且退一萬步，就算資本市場(chǎng)在當(dāng)下接受了假SaaS公司OP轉(zhuǎn)SaaS雪崩的業(yè)績(jī)，那么資本市場(chǎng)又能等多久?要知道微軟在Office365上，截止到目前，也花了11年的時(shí)間。那么一家還未上市且遠(yuǎn)不是行業(yè)壟斷的OP公司轉(zhuǎn)型又要花多久時(shí)間?至少不會(huì)比軟件霸主微軟快。

　　同時(shí)，客戶骨子里對(duì)企業(yè)的定義就是“你是一家傳統(tǒng)軟件公司”，長(zhǎng)久以來的品牌植入使得他們無法接受企業(yè)轉(zhuǎn)型為SaaS的價(jià)值。比如客戶在選型一家HR系統(tǒng)時(shí)，自然地知道OP找誰， SaaS找誰，市場(chǎng)再教育也是很大的工程。不僅如此，一旦決定轉(zhuǎn)SaaS，意味著產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)維，都要轉(zhuǎn)型，是否有相應(yīng)的人才支持又是一個(gè)問號(hào)，否則稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)離職潮。

　　03

　　被魚目混珠的本土化概念

　　目前整個(gè)SaaS市場(chǎng)的估值混亂，主要是兩種相似資產(chǎn)估值模型的混淆。

　　以傳統(tǒng)軟件OP產(chǎn)品、OP收入為主的企業(yè)，卻用SaaS估值的模型來進(jìn)行估值。寄希望于短期OP收入的高速增長(zhǎng)來類比未來現(xiàn)金流穩(wěn)定的SaaS增長(zhǎng)，估值參考體系的錯(cuò)誤形成了當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境中，一堆以SaaS故事為主進(jìn)行融資的軟件公司。這里面主要有3類企業(yè)：1. 以純OP收入為主，按照SaaS增長(zhǎng)模型的PS進(jìn)行估值;

　　2. 商業(yè)模式以SaaS為主，以年費(fèi)為主要收費(fèi)模式，不完全考慮部署方式和產(chǎn)品迭代，按照SaaS增長(zhǎng)模型的PS進(jìn)行估值;

　　3. OP收入和SaaS收入均有，兩條產(chǎn)品線，主要以軟件收入為主，按照SaaS增長(zhǎng)模型的PS進(jìn)行估值。在很多人的印象里，SaaS和OP模式好像只是商業(yè)模式的不同。因此國內(nèi)有一類比較主流的聲音是追求商業(yè)模式上SaaS化，但部署、服務(wù)都可以像傳統(tǒng)軟件市場(chǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。但實(shí)際上，云原生的SaaS廠商不僅僅是商業(yè)模式上的不同，而是整個(gè)組織形態(tài)上的不同。前文我們已經(jīng)提到了組織變革的重要因素，在這里我們繼續(xù)深入一步來看這個(gè)問題：

　　1. 內(nèi)部協(xié)作鏈不同。SaaS企業(yè)中，三架馬車：產(chǎn)品+銷售+服務(wù)。企業(yè)是以漏斗型協(xié)作鏈為主進(jìn)行配合，通過服務(wù)不斷提升客戶使用深度，提高客戶價(jià)值。而在軟件企業(yè)中，是以倒三角形為主的協(xié)作價(jià)值鏈。服務(wù)往往理解為客服或者售后。

　　2. 產(chǎn)品的價(jià)值定位不同。產(chǎn)品在軟件OP企業(yè)中，往往作為資產(chǎn)型商品進(jìn)行售賣，包括批發(fā)給渠道。渠道迫于等級(jí)和返點(diǎn)的要求，壓貨情況會(huì)越來越高，甚至出現(xiàn)渠道造假的情況。而產(chǎn)品一旦售賣，跟客戶的關(guān)系銜接較弱，客戶為產(chǎn)品支付的一次性費(fèi)用更多的是為前期銷售許諾買單，造成了客戶難以成為企業(yè)的資產(chǎn)。而SaaS公司的成千上萬個(gè)企業(yè)客戶使用的是同一個(gè)快速迭代的產(chǎn)品，通過高可用和靈活易用滿足不同客戶的需求，而作為統(tǒng)一維護(hù)的產(chǎn)品，產(chǎn)品邊界上決定了“不能什么都想做，但什么又都只是做不好的”問題。在滿足客戶需求上，更重視為客戶創(chuàng)造了哪些價(jià)值。

　　3. 訂單的價(jià)值導(dǎo)向不同。軟件OP廠商的訂單金額越來越大，這除了與OP人力外包成本上漲有關(guān)，還與OP廠商的邊界與價(jià)值導(dǎo)向密切相關(guān)。OP廠商的高訂單金額往往意味著高定制化和長(zhǎng)周期交付。才普遍造成“客戶做一個(gè)丟一個(gè)”的怪圈現(xiàn)象。與追求單一客戶單次購買的訂單金額足夠大相比，SaaS的價(jià)值導(dǎo)向是讓客戶用好，從而產(chǎn)生增購收入。從底層理念上就不相同。近期，由于歐美防疫政策放寬和加息預(yù)期等客觀因素的影響，美國眾多SaaS公司市值相比于疫情前期的高漲出現(xiàn)了不同程度下調(diào)。這原本是正常的資本市場(chǎng)情緒的體現(xiàn)，但中國的個(gè)別企服行業(yè)投資者和從業(yè)人員卻又借機(jī)刮起了嘲弄SaaS模式的風(fēng)潮。

　　其中較為常見的一種論點(diǎn)便是中國的國情使然，不能和歐美走一樣的道路。具體到SaaS服務(wù)，認(rèn)為OP本地化，或改頭換面至私有云部署才是中國中大型企業(yè)數(shù)字化的主要路徑云云，迫不及待地給真正的公有云SaaS扣上“原教旨主義”、“教條主義”的帽子。由于這一論調(diào)太過于背離時(shí)代趨勢(shì)與現(xiàn)實(shí)中主流企業(yè)服務(wù)廠商和頂級(jí)機(jī)構(gòu)的基本戰(zhàn)略，畢竟無論SAP、甲骨文等傳統(tǒng)OP國際大廠還是用友、金蝶等本地領(lǐng)先軟件企業(yè)都在全力加速轉(zhuǎn)向云服務(wù)——所以實(shí)際宣傳中又常常喜歡將此論調(diào)粉飾為“SaaS確實(shí)是未來愿景，不過現(xiàn)在中國SaaS市場(chǎng)需求不成熟完全可以先易后難，通過OP和定制化解決方案獲客，未來再轉(zhuǎn)為云服務(wù)”。然而，如同上文分析，這根本就是不切實(shí)際的，最多可以忽悠忽悠那些沒有2B背景的外行。所以這樣的文章，往往是別有用心的軟文。

　　04

　　在電子簽約領(lǐng)域傳統(tǒng)軟件(OP)轉(zhuǎn)云(SaaS)無法成功的原因

　　4.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)

　　我們先來明確“OP轉(zhuǎn)SaaS”的概念，就拿傳統(tǒng)Office轉(zhuǎn)Office365來舉例，所謂轉(zhuǎn)云，實(shí)際上是把本機(jī)的Office的處理能力搬到云上。那么，我們把這個(gè)具體的“OP轉(zhuǎn)SaaS”的過程，放到電子合同上來看。是要把電子合同本機(jī)的處理能力放到云上。本機(jī)的處理能力，具體包含簽章、文檔處理。而把這些能力轉(zhuǎn)到云上，只是關(guān)系到客戶數(shù)據(jù)是在哪里處理的。

　　電子合同領(lǐng)域，有一個(gè)非常鮮明的特征，一份合同是要發(fā)到對(duì)方企業(yè)手里面去的。具體來說，現(xiàn)在有AB兩個(gè)大企業(yè)，A企業(yè)發(fā)合同給B企業(yè)。在“Office轉(zhuǎn)云”的概念里，講的是A企業(yè)的電子合同服務(wù)，從A本機(jī)放到A云端。而這個(gè)里面核心的問題并不在于A是本機(jī)還是云端，而是B到底在哪里收到這份合同，是在A的系統(tǒng)里收到，還是在B的系統(tǒng)里收到。

　　基于上述的問題，我們可以了解到“OP”這個(gè)概念，在電子合同系統(tǒng)中獨(dú)特的含義，不僅僅是功能在本機(jī)的傳統(tǒng)OP含義。而且，包含了，如果A采用OP部署的方式，那么B企業(yè)需要到A企業(yè)提供的系統(tǒng)里去收合同。這個(gè)就像A企業(yè)提供一套經(jīng)銷商系統(tǒng)，B企業(yè)需要登錄到這個(gè)經(jīng)銷商系統(tǒng)里去操作一樣。但是，合同系統(tǒng)，與經(jīng)銷系統(tǒng)不同，合同系統(tǒng)更像郵件系統(tǒng)。B企業(yè)有自己的郵件系統(tǒng)，用自己的郵件系統(tǒng)就能收到來自外部的所有郵件。B企業(yè)也需要有自己的合同系統(tǒng)，能收到來自外部的所有合同，B企業(yè)用自己的系統(tǒng)，能收來自A1、A2、A3企業(yè)的合同，而不需要分別進(jìn)入A1、A2、A3的系統(tǒng)里去操作，且數(shù)據(jù)不能歸攏。

　　因此，電子合同領(lǐng)域中的“OP”概念，核心不是功能是否本地還是轉(zhuǎn)云，而是限制了相對(duì)方自由使用自己的電子合同系統(tǒng)的能力。

　　當(dāng)B企業(yè)相對(duì)A企業(yè)來說，是很小的企業(yè)的時(shí)候，這是沒有問題的，因?yàn)锽企業(yè)沒有發(fā)言權(quán)。但一家優(yōu)秀的企業(yè)A，一定也會(huì)跟很多優(yōu)秀的B1、B2、B3企業(yè)合作。而B1、B2、B3企業(yè)也一定有自己的電子合同系統(tǒng)。簡(jiǎn)言之，如果一家企業(yè)需要和100家相對(duì)方企業(yè)簽署電子合同，如果都是OP的方式，這意味著這家企業(yè)需要有100套在相對(duì)方企業(yè)不同局域網(wǎng)內(nèi)的賬號(hào)體系，這實(shí)際上在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中是不可能的。

　　講到這里，我們可以看到“合同SaaS云平臺(tái)”相對(duì)于“OP合同系統(tǒng)”的真正區(qū)別，不是本地功能是否轉(zhuǎn)云，而是為不同的企業(yè)提供獨(dú)立、又互通的合同系統(tǒng)。

　　那么，我們來看一下，OP系統(tǒng)是否能夠通過后續(xù)的演進(jìn)，提供這樣的能力。答案是否定的，因?yàn)镺P不可以互連互通。關(guān)于OP為什么不能互連互通，也有少部分人問過我這個(gè)問題。我可以在下篇文章詳細(xì)寫一下這個(gè)話題。

　　4.2 盈利模式

　　以上我們從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的原理上分析了電子簽約OP轉(zhuǎn)SaaS不可能之外，我們?cè)購挠Ｊ缴蟻砜碠P轉(zhuǎn)SaaS的巨大障礙。首先，電子簽約OP業(yè)務(wù)收入構(gòu)成中一次性收入基本占比在90%以上，而訂閱收入占比會(huì)很小，這個(gè)也為后期的續(xù)費(fèi)帶來困難，也就是說OP電子簽約公司如果不做擴(kuò)張，在原來客戶上運(yùn)營，相比前一年的收入，那續(xù)費(fèi)率基本在10%以下，無法成為以后年度增長(zhǎng)的引擎。其次，OP業(yè)務(wù)每個(gè)客戶都有個(gè)性化需求，版本無法統(tǒng)一，后續(xù)的升級(jí)也沒法統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)。OP業(yè)務(wù)不僅在對(duì)接階段需要投入大量的人力，交付以后也需要一直有相應(yīng)的人員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，而且因?yàn)镺P業(yè)務(wù)項(xiàng)目洽談時(shí)的重點(diǎn)在一次性收入上，訂閱的單價(jià)都會(huì)降到非常低的程度，后續(xù)年度的訂閱收入都沒法支持維護(hù)人員的開支。

　　再者，OP業(yè)務(wù)一個(gè)項(xiàng)目的收入一般會(huì)遠(yuǎn)大于正常的SaaS業(yè)務(wù)，這相當(dāng)于是把后續(xù)幾年的費(fèi)用一次性收取了，正常情況一般會(huì)在五到六倍。如此對(duì)于電子簽約公司來說，同樣的收入，SaaS企業(yè)客戶數(shù)基本是OP類型企業(yè)的五到六倍，此種情況下，我們假設(shè)OP電子簽章公司的客戶全部順利轉(zhuǎn)為SaaS，那收入也是雪崩式的下降，兩億收入會(huì)瞬間下降為只有三千多萬，再考慮轉(zhuǎn)型不成功的因素以及前期項(xiàng)目洽談時(shí)對(duì)訂閱收入低價(jià)的因素，崩塌得會(huì)更加厲害，因此OP電子簽章/名公司的收入相對(duì)于SaaS電子簽約公司來說根本就是毫無質(zhì)量的收入。

　　4.3 解決方案與交付

　　產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于OP廠商是一大挑戰(zhàn)。習(xí)慣了OP交付客戶的公司，遇到非標(biāo)的需求都可以通過定制化解決，所以產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)會(huì)慣性用非標(biāo)的方式去解決客戶需求，在標(biāo)準(zhǔn)化的思考和沉淀上肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而堅(jiān)定走SaaS路線的廠商必須用標(biāo)準(zhǔn)化思路去解決客戶業(yè)務(wù)問題。所以第一個(gè)攔在OP廠商前的難點(diǎn)就是：如何產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的難題。

　　同時(shí)，OP和SaaS兩套產(chǎn)品從技術(shù)底層、技術(shù)框架難度上的不同：OP就像街道。因?yàn)榭梢詾閱蝹€(gè)客戶從產(chǎn)品到交付到部署方式都可以單點(diǎn)思維去解決，而不需要解決通用性問題。SaaS就像城市，因?yàn)橐鉀Q通用性問題所以一開始設(shè)計(jì)就是城市整體框架。去建設(shè)一個(gè)街道和建設(shè)一個(gè)城市的難度是截然不同的。城市建設(shè)要復(fù)雜很多，難度高很多。為什么說OP像街道，SaaS像城市?因?yàn)镺P其實(shí)可以把解決方案分開來賣給客戶。它可以滿足一個(gè)行業(yè)的訴求。A行業(yè)的業(yè)務(wù)就在A行業(yè)的OP解決方案套餐里，B行業(yè)的業(yè)務(wù)就在B行業(yè)的OP解決方案里，分別用不同的行業(yè)方案去部署給客戶解決。而SaaS平臺(tái)，除了解決方案賣給客戶之外，還需要應(yīng)對(duì)不同的解決方案之間如何共存，解決方案如何共存本身就是一個(gè)非常復(fù)雜的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)長(zhǎng)期積淀。

　　為什么電子簽的SaaS就不能用隔離方案/后臺(tái)配置的方式去應(yīng)對(duì)各行業(yè)解決方案包的問題呢?比如CRM、EHR SaaS廠商就是通過PaaS或行業(yè)解決方案的方式來滿足市場(chǎng)需求。這是電子簽約的天然外部性特性決定的。電子簽約本身就需要互連，與外部方發(fā)生關(guān)系，而簽約也是所有行業(yè)的通用需求，因此簽約業(yè)務(wù)面對(duì)林林總總的行業(yè)，不同行業(yè)之間又具有連通性，所以對(duì)應(yīng)的解決方案不可以用單純的隔離式、配置式來解決。最后，即便上面技術(shù)層面都打通了，到說服客戶以及遷移的執(zhí)行上也基本不可行。比如某個(gè)頭部客戶的本地有自己作為大甲方的賬號(hào)，也有和大甲方合作的相對(duì)方企業(yè)在本地實(shí)名的賬號(hào)體系。若想讓這個(gè)頭部大甲方客戶把整套賬號(hào)體系搬到云端，這里最大的問題就是：讓所有原來在本地局域網(wǎng)內(nèi)部的相對(duì)方都重新再做次企業(yè)實(shí)名認(rèn)證?？上攵?，此處業(yè)務(wù)執(zhí)行難度有多大：海量相對(duì)方企業(yè)實(shí)名認(rèn)證工作不僅要說服大甲方，還需要大甲方去說服相對(duì)方合作伙伴。

　　我們假設(shè)這個(gè)頭部客戶如果體會(huì)到了上云的好處，被說服轉(zhuǎn)云，那么他們?yōu)槭裁床贿x擇SaaS產(chǎn)品更有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的電子簽約平臺(tái)呢?不論是產(chǎn)品的成熟度還是專注SaaS的電子簽約云平臺(tái)上都已積累了大量的相對(duì)方，從使用便捷性而言，真正被說服要轉(zhuǎn)SaaS的原OP客戶，只可能會(huì)選擇成熟的SaaS云平臺(tái)。這就好像一家企業(yè)請(qǐng)供應(yīng)商幫助自己在本地做了一個(gè)即時(shí)通訊工具，后來這家企業(yè)體會(huì)到OP產(chǎn)品的諸多不便，頓悟要使用與外界互通的即時(shí)通訊工具。那么這家公司的選擇一定不是請(qǐng)同樣的供應(yīng)商再去做個(gè)微信這樣的平臺(tái)，而是直接選擇已經(jīng)生態(tài)豐富、成熟的微信。2022/4/27鈦媒體發(fā)表的一篇文章《電子簽行業(yè)：e簽寶們狂奔，騰訊字節(jié)向前》里提到： “在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之中，“梅特卡夫定律”一度被奉為市場(chǎng)真知。該定律認(rèn)為“網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值與節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比”。如果代入到電子簽行業(yè)，這意味著電子簽約的單一用戶價(jià)值，與其用戶總數(shù)的平方成正比。

　　那么，e簽寶、電子牽等玩家們，依托自身已有或未來將有的優(yōu)勢(shì)，有希望在國內(nèi)電子簽行業(yè)加速演變與進(jìn)步的過程中，搶占更多的市場(chǎng)份額，進(jìn)而推動(dòng)國內(nèi)電子簽行業(yè)步入更為成熟化的發(fā)展階段，助力國內(nèi)市場(chǎng)誕生DocuSign這樣的高價(jià)值企業(yè)。

　　例如e簽寶最初由政府端和大型企業(yè)端入手，切入電子簽章本地化服務(wù)，并逐步由此轉(zhuǎn)型為SaaS平臺(tái)，將業(yè)務(wù)拓展至包括電子簽章在內(nèi)的電子簽約全方位服務(wù)體系。”

　　文章中這兩段話可總結(jié)為：

　　1. e簽寶承認(rèn)自己從電子簽章本地化服務(wù)的傳統(tǒng)OP轉(zhuǎn)SaaS平臺(tái);

　　2. 承認(rèn)電子簽約行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，認(rèn)可用戶的價(jià)值。由此文章認(rèn)為e簽寶多年OP積累的客戶優(yōu)勢(shì)可以幫助e簽寶成功轉(zhuǎn)成SaaS，成為未來的DocuSign。顯然，這兩段話邏輯漏洞百出，也完全經(jīng)不起分析。

　　既然e簽寶從OP積極轉(zhuǎn)SaaS平臺(tái)，為什么就在半年前還斥巨資并購傳統(tǒng)軟件OP廠商江西金格?如果轉(zhuǎn)SaaS，要并購也是并購SaaS公司才對(duì)，怎么會(huì)并購一個(gè)成立19年的和e簽寶OP收入性質(zhì)一模一樣的傳統(tǒng)軟件廠商?這就像一邊說吃薯片喝可樂不健康，要吃粗糧，一邊疫情居家，立刻屯了10箱薯片和10箱可樂，廚房里卻連2兩粗糧都沒有。典型的用我的矛攻我的盾。

　　且如前文所述，之前e簽寶在政府端和大型企業(yè)所謂的積累，反而成為了巨大的劣勢(shì)與拖累。產(chǎn)品技術(shù)不一樣、組織能力不一樣、商業(yè)模式不一樣，內(nèi)部左右互搏，客戶也不認(rèn)可，哪是一個(gè)簡(jiǎn)單“升級(jí)”和“切換”的邏輯?

　　類似這般外行乍一聽頗有道理，內(nèi)行知道完全是胡扯的說法，應(yīng)該也為e簽寶融資曾經(jīng)立下了汗馬功勞。畢竟在獲得紅杉、IDG、GGV這樣頂尖機(jī)構(gòu)的大額投資后，e簽寶還可以繼續(xù)巨額虧損一段時(shí)間。為什么e簽寶2年之內(nèi)融資30多億，超過美國DocuSign成立18年的募資總額，原本做著應(yīng)該略有薄利的本地化、定制化生意的e簽寶為何這般巨額虧損?

　　成立20年的電子簽章OP廠商e簽寶，按常理說20年的磨練，應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)形成非常強(qiáng)大的統(tǒng)治力，但很顯然并沒有。在這20年里，他們并沒真的弄明白電子合同這件事。

　　基因的力量是巨大的，從某種意義上而言，它決定我們的人生，也決定企業(yè)的命運(yùn)。樹上結(jié)的是個(gè)蘋果，要把蘋果變成橘子難上加難。e簽寶本來就不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，毫無網(wǎng)絡(luò)基因，20年的積累，產(chǎn)品依然老舊平庸，在研發(fā)、運(yùn)營上也并無特別建樹。不僅如此，為了堆高收入to VC/PE，所謂的電子簽名廠商卻引入印控儀、防偽墨水打印、紙質(zhì)合同等內(nèi)容給客戶。眾所周知，數(shù)字化、無紙化是時(shí)代的趨勢(shì)，做為一家20年電子簽名廠家，披著SaaS的外衣，卻在開歷史倒車賣硬件。可以想象，他們所謂的SaaS究竟是什么樣的SaaS，他們的OP又是如何向SaaS轉(zhuǎn)型。

　　(e簽寶官網(wǎng)，[2022/4/29].https://www.esign.cn/pcgw/cp/cpjs/#content6)

　　(驅(qū)動(dòng)之家. e簽寶亮相釘釘2022發(fā)布會(huì)電子簽名助力萬業(yè)協(xié)同, [2022/3/24]. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1728168873784748544&wfr=spider&for=pc)

　　說到底，e簽寶只是一家20年都沒把業(yè)務(wù)邏輯思考清楚的傳統(tǒng)軟件OP企業(yè)，偷奸?；酥鳶aaS的翅膀，融了不少的錢。或許他們也真想轉(zhuǎn)SaaS，或許他們的投資人也心急火燎地要求他們?nèi)マD(zhuǎn)SaaS，可是這些投資機(jī)構(gòu)在投前不知道的是：OP轉(zhuǎn)SaaS難于登天。OP轉(zhuǎn)SaaS技術(shù)問題還算是小問題，關(guān)于組織、運(yùn)營、維護(hù)、服務(wù)、安全、性能等問題，更是如同隱藏在海平面下的冰山，稍不小心就如泰坦尼克撞上冰山，葬身海底。

　　05

　　戰(zhàn)略選擇先易后難還是先難后易

　　一個(gè)企業(yè)的基因里有沒有延遲滿足感，會(huì)決定這家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇先易后難還是先難后易。又或者說，選擇先難后易、路越走越順、公司價(jià)值越來越高這條路取決于這家企業(yè)有沒有高遠(yuǎn)的理想、使命、愿景支撐去走這樣的遠(yuǎn)路。

　　選擇做OP堆收入的“先易后難”本質(zhì)上在于，在創(chuàng)業(yè)早期發(fā)展時(shí)刻意回避的基礎(chǔ)性困難，很難在發(fā)展后期以低成本代價(jià)解決。中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷改革開發(fā)40余年的洗禮，早已邁過了粗放經(jīng)營，吃流量紅利的時(shí)代。不講究經(jīng)營效率，單純靠資本投入盲目擴(kuò)大規(guī)模的方式看似簡(jiǎn)單易行，實(shí)際已經(jīng)難以培育新一代領(lǐng)軍企業(yè)。OP企業(yè)的經(jīng)營基因，也注定了其整個(gè)管理體系和生態(tài)都不可能在OP市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大后做到搖身一變、立地成佛，變成SaaS訂閱模式。通往西天大雷音寺的道路固然始終敞開著，但是只要你往岔路上走得越快，距離真經(jīng)就會(huì)越遠(yuǎn)，要克服的心魔也會(huì)越大。其實(shí)這便是常說的，戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，執(zhí)行力越強(qiáng)，離目的地越是十萬八千里。因此無論企業(yè)家還是投資人，都需要靜心思索，到底麾下企業(yè)是真走在康莊大道上，還是有意無意間選擇了危機(jī)四伏的“捷徑”。當(dāng)然，知易行難，真的勇于迎難而上，也是對(duì)人性的一大挑戰(zhàn)——挑戰(zhàn)企業(yè)掌舵者的戰(zhàn)略洞察力、志向、勇氣、心性、耐力、堅(jiān)韌與對(duì)節(jié)奏的把控。中國SaaS市場(chǎng)上能長(zhǎng)期堅(jiān)持知行合一的企業(yè)，并不多見，但這樣的公司最終一定會(huì)發(fā)出熠熠光芒。

（免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。
任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實(shí)情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。 ）