近年來，越來越多的中國大型企業(yè)集團(tuán)紛紛醞釀按照“HR三支柱”模式進(jìn)行人力資源管理體系變革，首先需要開展的工作就是建立人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)。但HRSSC的建設(shè)是一個將原本分散于一家集團(tuán)企業(yè)各個企業(yè)內(nèi)部的人事業(yè)務(wù)集中于新的組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程，需要對人力資源的組織、流程、人員分工、工作方式和HR系統(tǒng)等方面進(jìn)行一系列重新規(guī)劃和調(diào)整，才能在同一平臺上為集團(tuán)各成員企業(yè)的員工提供差異化和高質(zhì)量的服務(wù)。除此之外，現(xiàn)在的HRSSC中的很多業(yè)務(wù)需要通過人力資源數(shù)字化管理系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)行才能實現(xiàn)，因此HRSSC建設(shè)不僅是一項影響廣泛的企業(yè)管理變革工作，同時也是數(shù)字化管理系統(tǒng)的重要組成部分。

　　HRSSC建設(shè)面臨的主要問題

　　也許有人認(rèn)為，HRSSC處理的都是員工入職、勞動合同簽訂、在職證明或收入證明開具這樣的日常人事業(yè)務(wù)，用不到特別復(fù)雜的HR專業(yè)知識。但其實不然，因為需要設(shè)立HRSCC的企業(yè)大多是大型集團(tuán)型企業(yè)，在建設(shè)過程中普遍會遇到如下問題：

　　人力資源管理體系多樣化：大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的分子公司多分處于不同地區(qū)、行業(yè)，HR專業(yè)化水平參差不齊，事務(wù)處理方式因管理制度、決策流程方面的差異各不相同，加之各地社保法規(guī)存在的差異，貿(mào)然將所有的HR業(yè)務(wù)集中于同一平臺，強(qiáng)求一致性的業(yè)務(wù)處理方式必然難以適應(yīng)各種差異化要求。

　　員工背景多元化：目前國內(nèi)企業(yè)中普遍具有員工背景多元化的特點：很多企業(yè)入職員工的身份就達(dá)近十種，如校園招聘、社會招聘、退休返聘、征地安置、殘疾福利員工、外籍員工、離職再入職員工和勞務(wù)派遣工等等，每一種類型的員工僅在入職一個環(huán)節(jié)上需要辦理的業(yè)務(wù)就各不相同。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，HRSSC工作人員的工作效率和質(zhì)量難以獲得應(yīng)有的保障。

　　三、員工事務(wù)復(fù)雜性提升：例如在員工的試用期、生育期、外派培訓(xùn)期、工傷治療期、病假期的績效考核、薪酬核算和福利待遇的都會有顯著的差異，而且不同企業(yè)的具體規(guī)定也不一樣，過去這些業(yè)務(wù)分散在各家企業(yè)內(nèi)的HR部門處理，員工具體情況及適用政策制度相對容易掌握，但如果所有企業(yè)的人事業(yè)務(wù)集中在HRSSC，平均一個HR專員要負(fù)責(zé)幾千人的人事、假勤或薪酬事務(wù)，如何及時獲取員工人事變動信息并準(zhǔn)確依據(jù)相關(guān)制度精確做出相關(guān)業(yè)務(wù)處理是HRSSC必須認(rèn)真面對的問題。

　　四、人力資源管理組織變革與專業(yè)人員的調(diào)整：HRSSC的建設(shè)必然拉開傳統(tǒng)HR組織變革的大幕，意味著整個集團(tuán)企業(yè)人力資源管理組織和專業(yè)人員都要進(jìn)行大范圍地工作調(diào)整，甚至?xí)蕴芏鄠鹘y(tǒng)手工作業(yè)崗位，難免會遇到各種阻力和難題。

　　五、傳統(tǒng)HR管理軟件難以支持HRSSC業(yè)務(wù)運(yùn)作：目前市面上流行的，不論是國內(nèi)還是海外廠商的HR管理軟件，絕大多數(shù)都是針對單體企業(yè)HR業(yè)務(wù)需要研制開發(fā)的，大多無力應(yīng)對集團(tuán)型企業(yè)多管理模式并存、集團(tuán)對下屬企業(yè)差異化管控、大量存在的跨組織業(yè)務(wù)以及各種復(fù)雜的人事業(yè)務(wù)場景，但很多企業(yè)往往在軟件采購選型時忽視了以上情景，仍然以在單體企業(yè)中處理HR業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)方式評價HR管理軟件的適用性，將會對采用集中共享模式應(yīng)對復(fù)雜人事業(yè)務(wù)的困難性估計嚴(yán)重不足。

　　金蝶軟件在HRSSC建設(shè)服務(wù)中的經(jīng)驗總結(jié)

　　近年來，金蝶軟件作為國內(nèi)知名大型管理軟件廠商深入分析了數(shù)字化時代人力資源管理的發(fā)生的深刻變化，開發(fā)出了專門滿足集團(tuán)型企業(yè)人力資源數(shù)字化管理需求的金蝶s-HR Cloud軟件，并針對中國集團(tuán)型企業(yè)建立HRSSC、實現(xiàn)基于“HR三支柱”模式對人力資源管理變革的特殊要求，探索總結(jié)出了融“管理咨詢+數(shù)字化體系建設(shè)”為一體的服務(wù)方式，幫助包括今麥郎、河鋼唐鋼、中國外運(yùn)和中車株機(jī)等多家中國知名企業(yè)建立起了HRSSC數(shù)字化共享服務(wù)體系，并從中探索出了符合中國集團(tuán)型企業(yè)人力資源管理與服務(wù)特點的HRSSC建設(shè)經(jīng)驗：

　　一、平臺領(lǐng)先、產(chǎn)品創(chuàng)新：在金蝶s-HR軟件的規(guī)劃與開發(fā)過程中，在系統(tǒng)中專門開發(fā)了功能強(qiáng)大集團(tuán)管控和協(xié)作平臺，滿足了集團(tuán)型企業(yè)對多組織管理、跨組織協(xié)作、復(fù)雜的數(shù)據(jù)共享與隔離、靈活的權(quán)限設(shè)置與調(diào)整等方面的要求，大幅度提升了軟件系統(tǒng)對集團(tuán)企業(yè)復(fù)雜的人力資源管控與運(yùn)營事務(wù)的適應(yīng)能力，為將傳統(tǒng)模式下分散運(yùn)行的HR業(yè)務(wù)集中于統(tǒng)一的HRSSC平臺奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　二、總體規(guī)劃、系統(tǒng)推進(jìn)：派出管理咨詢顧問與系統(tǒng)實施工程師組成的復(fù)合型項目團(tuán)隊，與客戶HR部門領(lǐng)導(dǎo)和同事共同學(xué)習(xí)HR管理變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型理論，共同制定和推進(jìn)包括組織和人員調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、系統(tǒng)建設(shè)、HRSSC籌備和持續(xù)優(yōu)化在內(nèi)的HRSSC建設(shè)規(guī)劃，保證HRSSC建設(shè)項目的平穩(wěn)推進(jìn)，系統(tǒng)上線、組織變革和人員崗位調(diào)整等工作的協(xié)同開展，及時到位。

　　三、深入調(diào)研、雙重優(yōu)化：在各HRSSC項目建設(shè)過程中，金蝶項目團(tuán)隊和客戶一道從客戶企業(yè)HR管理現(xiàn)狀出發(fā)，先“原汁原味”地對HR各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研，繪制流程現(xiàn)狀圖，再以此為“靶子”組織客戶HR人員和員工代表分析業(yè)務(wù)當(dāng)前現(xiàn)狀、問題，收集改進(jìn)建議，提出流程改進(jìn)方案;最后再由軟件工程師提出系統(tǒng)建設(shè)的二次優(yōu)化方案，發(fā)揮軟件系統(tǒng)優(yōu)勢自動判別員工身份、推送工作任務(wù)、及時提出任務(wù)提醒和風(fēng)險預(yù)警。以在某大型國企的員工入職業(yè)務(wù)為例，通過以上步驟實現(xiàn)了將包括社招、校招、返聘、外籍等十種人員的入職業(yè)務(wù)一次性集中在了HRSSC，只需一名前臺服務(wù)人員在系統(tǒng)的輔助和任務(wù)提示下完成包括信息補(bǔ)錄、勞動合同簽訂和工卡打印工作，業(yè)務(wù)辦理時間從1小時/人縮短到5分鐘/人以內(nèi)，且信息錄入的完備率、合同及時簽訂率和員工服務(wù)滿意度都基本接近100%。

　　四、聚焦場景，創(chuàng)新服務(wù)：在HRSSC建設(shè)過程中，深入分析不同地點、特殊環(huán)境場景下的員工管理和服務(wù)業(yè)務(wù)需求，大力提升數(shù)字化手段完成業(yè)務(wù)交付能力。例如，通過“掃碼入職功能”幫助異地員工在手機(jī)端完成入職手續(xù);利用HR智能服務(wù)終端機(jī)上讓員工隨時可以打印在職和收入證明;通過HR系統(tǒng)自動檢索勞動合同到期員工推送合同續(xù)簽意愿調(diào)查任務(wù)，并在手機(jī)端完成勞動合同續(xù)簽工作等等，用數(shù)字化服務(wù)能力取代手工作業(yè)勞動，收到了“讓系統(tǒng)多辦事、讓員工少跑腿”的滿意效果。

　　五、理念宣導(dǎo)、推動轉(zhuǎn)型：針對部分客戶HR專業(yè)人員面對HRSSC建成后轉(zhuǎn)崗分流而產(chǎn)生的迷惘畏難和對項目推進(jìn)的抵觸情緒，結(jié)合HRSSC推進(jìn)通過開展HR數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型講座、HR實操業(yè)務(wù)培訓(xùn)、與中基層HR業(yè)務(wù)人員深入溝通、組織樣板客戶參觀交流等活動，讓客戶企業(yè)HR專業(yè)人員認(rèn)識到企業(yè)人力資源管理朝向“HR三支柱”模式進(jìn)行數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型的必然趨勢，認(rèn)真思考個人職業(yè)生涯的發(fā)展方向，根據(jù)個人能力特長選擇HRSSC、HRBP(HR業(yè)務(wù)伙伴)和COE(專家中心)三個方向主動開展知識學(xué)習(xí)和技能提升工作，不僅減少了項目推進(jìn)過程中的阻力，還在項目推進(jìn)過程中挖掘出各個領(lǐng)域的HR專業(yè)人才，為推動HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型起到了良好的推動作用。

　　實踐證明，人力資源共享服務(wù)體系建設(shè)對于改變傳統(tǒng)HR工作方式具有至關(guān)重要的推動作用，是基于職能分工HR業(yè)務(wù)模式與基于“HR三支柱”模式的人力資源管理體系建設(shè)的突破口和分水嶺，同時也是一項集組織變革、人員分工調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、服務(wù)品質(zhì)提升的系統(tǒng)工程。通過HRSSC的建設(shè)不僅能加速企業(yè)HR管理體系的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，也必將為企業(yè)數(shù)字化建設(shè)積累豐富的經(jīng)驗和奠定良好的基礎(chǔ)。

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