有人說:定位完美地錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)。也有人說:互聯(lián)網(wǎng)公司也在用定位。哪種觀點對呢?我們先不要急著給結(jié)論。
由于消費者更替,我們通常把互聯(lián)網(wǎng)時代新生消費者稱之為Z世代。今天,我們就來解析一下Z世代定位的底層邏輯,具體分為戰(zhàn)略定位、品牌定位、產(chǎn)品定位三個部分。
一、戰(zhàn)略定位
什么是戰(zhàn)略?
簡單地說,戰(zhàn)略有三要素:我是誰(價值交付)、去哪里(戰(zhàn)略意圖)和如何去(戰(zhàn)略路徑)。
我們來舉個3個例子:
A公司戰(zhàn)略:
我是早餐店,提供稀飯、油條、小咸菜(社區(qū)服務,價值交付);以后,希望能開2-3家小分店(小而美,戰(zhàn)略意圖);靠自有資金,長期發(fā)展(內(nèi)因增長,戰(zhàn)略路徑)。
B公司戰(zhàn)略:
我是HR SAAS服務商,為中小企業(yè)提供HR服務(專業(yè)服務,價值交付);希望能夠服務10萬客戶(中等規(guī)模,戰(zhàn)略意圖);成為釘釘?shù)膬?yōu)質(zhì)供應商(外緣增長,戰(zhàn)略路徑)。
C公司戰(zhàn)略:
我是下一代健康飲料生產(chǎn)商,提供減糖減脂的健康飲料(消費升級,價值交付);希望能成長為中國版的可口可樂(行業(yè)龍頭,戰(zhàn)略意圖);融資+渠道+心智,三位一體,做Z世代認可的強勢消費品品牌(全域增長,戰(zhàn)略路徑)。
怎么理解Z世代的戰(zhàn)略定位呢?我們給出幾個定義:
什么是戰(zhàn)略?
戰(zhàn)略,就是不斷地找到遠離競爭的商業(yè)機會。
什么是定位?
定位,就是不斷地根據(jù)路況選擇最佳導航路徑。
什么是戰(zhàn)略定位的三層競爭維度?
第一層,是產(chǎn)品客戶競爭(比如A公司);
第二層,是商業(yè)模式競爭(比如B公司);
第三層,是組織能力競爭(比如C公司)。
顯然,Z世代企業(yè),由于資源配置紅利、產(chǎn)品紅利、流量紅利紛紛消退,所以戰(zhàn)略定位上,也發(fā)生了深刻的變化。
一是,戰(zhàn)略更具有競爭性和博弈性。
二是,戰(zhàn)略更具有客戶圈層定向性。
三是,戰(zhàn)略更具有因果雙向互動性。
比如,我們拿正在發(fā)生的俄烏戰(zhàn)爭來解讀一下:
俄羅斯第一優(yōu)選戰(zhàn)略:佯攻牽制東部、南部,小成本閃電突擊基輔,抓住烏克蘭政要,雙方談判達成一致(小戰(zhàn)而屈人之兵);
俄羅斯第二優(yōu)選戰(zhàn)略:佯攻牽制基輔,東部包圍和俘虜烏克蘭主力部隊,使烏克蘭失去談判籌碼和戰(zhàn)略決心(消滅敵人有生力量);
俄羅斯第三優(yōu)選戰(zhàn)略:佯攻牽制基輔和東部,在南部實施攻堅戰(zhàn),打通克里米亞和東烏克蘭的路上沿海通道(形成局部戰(zhàn)略優(yōu)勢)。
顯然,上述三個優(yōu)選戰(zhàn)略目標,和Z世代企業(yè)戰(zhàn)略的基本原理和動態(tài)演變是完全相通的。
要搞清楚上述戰(zhàn)略目標如何起作用,這里還需要了解一個名詞:戰(zhàn)略路徑。
什么是戰(zhàn)略路徑?
戰(zhàn)略路徑,是指實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的策略與行動。
簡單地說,我們要爬上2樓的一個戰(zhàn)略高點,可能有兩種方法:一是修幾個樓梯,然后,穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)刈呱先?二是找到幾個支點,手腳并用,快速攀巖沖上去。
在戰(zhàn)爭上,分兵法,就是一個典型的戰(zhàn)略路徑。
熟悉韓信背水一戰(zhàn)案例的都知道,韓信在兵力數(shù)量已經(jīng)落后的情況下,依然把兵分為三股:
第一股在水邊等待殊死搏斗;
第二股出兵引誘敵人來追擊,擾亂敵人指揮陣型;
第三股作為伏兵等敵人離開后把敵人大營給占領了,讓敵人軍心大亂。
很多戰(zhàn)略最后不能落地,一個重要的原因,就是有戰(zhàn)略目標,有戰(zhàn)略三要素,但是找不到戰(zhàn)略路徑。
這樣,我們把上面的內(nèi)容,做一個小結(jié)(下面這張圖):
我們還是拿俄烏戰(zhàn)爭舉例:
在戰(zhàn)前,俄羅斯有戰(zhàn)略三要素:
我是軍事大國(我是誰);
北約東擴,嚴重威脅我的國家安全(去哪里);
以戰(zhàn)止戰(zhàn),解除烏克蘭的軍事能力,實現(xiàn)中立化(怎么去)。
戰(zhàn)略解析(這里有大量的假設):軍事力量和士氣凝聚力對比懸殊,所以選擇閃電戰(zhàn)。針對北約的競爭威脅,準備好戰(zhàn)略預備隊。所以,根據(jù)假設,得出結(jié)論:商業(yè)機會大,競爭強度可控。
定位解析:顯然,經(jīng)過動態(tài)博弈與戰(zhàn)略迭代,俄羅斯從第一優(yōu)選目標,過渡到第二優(yōu)選目標,最終被迫走向第三優(yōu)選目標。
競爭維度:俄烏雙方是直接戰(zhàn)爭+互聯(lián)網(wǎng)宣傳戰(zhàn);北約介入后,從直接戰(zhàn)爭(提供武器+軍事指導+雇傭軍),到金融制裁,到削弱俄羅斯的收入來源,北約實施了全域競爭戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略定位成果:現(xiàn)階段,俄羅斯沒有達到戰(zhàn)前預定的最優(yōu)戰(zhàn)略目標,進入戰(zhàn)略僵持狀態(tài)。
不管是戰(zhàn)場,還是商場,這里都需要澄清一下很多人對戰(zhàn)略和定位的誤解。
對戰(zhàn)略而言,抓住商業(yè)機會,這是矛;遠離商業(yè)競爭,這是盾。戰(zhàn)略,是在矛盾中,不斷進行因果聚焦與調(diào)整的。沒有一勞永逸的戰(zhàn)略方案。
對于定位而言,戰(zhàn)略定位和品牌定位,是兩個完全不同的商業(yè)底層邏輯。戰(zhàn)略定位,不是一句超級廣告語或者宣傳口號、或者價值主張,而是在一個動態(tài)博弈過程中的導航策略。
對于競爭維度而言,和企業(yè)自身發(fā)展階段、核心能力、企業(yè)基因以及對手能力等密不可分。
二、品牌定位
品牌定位,這個是很多咨詢公司擅長的內(nèi)容。我們今天講一個和傳統(tǒng)咨詢不同的底層邏輯。
還是舉個例子,比如星巴克(見下圖)。
星巴克品牌定位是什么?至少有3個。一個是銷售定位,一個是營銷定位,一個是心智定位。
當客戶進入星巴克門店,就進入了銷售定位。客戶注意力有限、時間有限,這時,說別的都浪費。直接說:我們是精品咖啡專賣店?？Х群?咖啡+蛋糕可以組合成下午茶,環(huán)境好。
這是因為,進入門店,是雙向篩選出來的結(jié)果。對咖啡不感興趣、一點都不了解的人,大概率就不進店了。
可是呢?我們?nèi)绻纯唇稚先肆?100人路過門店,不進店、甚至不看門頭的人是大多數(shù),可能超過95%。
這里,就產(chǎn)生了第2個定位,就是營銷定位。營銷定位的核心,不是賣咖啡。而是拉新、復購。
拉新,就意味著一部分進來的人,并不懂咖啡,或者不知道星巴克,甚至不喝咖啡此時,大說特說咖啡有多好,轉(zhuǎn)化效率就大大降低了。于是,星巴克營銷定位:傳遞獨特咖啡體驗。體驗重于咖啡,情緒重于產(chǎn)品,觸點重于賣貨。
有的人進一次店,以后再也不來了。怎么辦?想辦法增加他來的次數(shù)和行為。
辦個會員,一次沖值5杯,免費送1杯。這下,這個人就會來6次。
賣她一個好看的櫻花杯子,她拿回家,每次使用,都是免費廣告。
最后,就是有些人在家里,還沒出門,就已經(jīng)決定了要進哪個咖啡店。他們是怎么決策的呢?是對某個品牌產(chǎn)生了強記憶、強偏好、強喚醒。一想到某些關鍵詞,就能聯(lián)想到某個品牌。這叫心智定位。
心智定位,有兩種,一種是有消費需求時,直接聯(lián)想到某個品牌;另一種,就是沒有消費需求時,也能經(jīng)常接觸到某個品牌,并形成記憶和好感。
如果是前者,可以打廣告:精品咖啡,我只喝星巴克。時間長了,廣告投放量大,大家就記住了。
如果是后者,就麻煩大了。你總在客戶沒有需求時嘮叨說你的咖啡好,客戶非但沒有增加好感,反而會厭煩。
怎么辦呢?忘掉自己是賣咖啡的。站在客戶視角,真心地為他/她服務,說他/她喜歡聽的和生活需要的。
于是,星巴克心智定位是:第三空間。這個與咖啡真的一點關系沒有。
因為,第三空間內(nèi)涵太大,有許多應用場景?？Х仍谥虚g都勉為其難,能占一個多大的場景份額?
很多人會覺得這個很牽強,會覺得花了這么多錢,不去講咖啡,而去講第三空間。絕對是浪費。
而且,當星巴克在中國只開了20家門店時,如果主動說自己是第三空間,連客戶都會笑掉大牙?？蛻舳疾徽J可,那就麻煩更大了。
那么,第三空間,這個定位有什么好處呢?就是鎖定了目標客戶的身份認同和價值歸屬。
這樣一下子攻守易位了。目標客戶覺得,星巴克是我生活的一部分,是我的價值主張導致我主動選擇了星巴克;而不是星巴克的廣告轟炸了我的記憶,我最后被動接受了星巴克。
品牌定位與營銷策略,是強相關的。這里我們也需要小結(jié)一下:
什么是營銷的本質(zhì)?我們給出一個底層邏輯:
營銷 = 管理客戶需求 × 管理客戶行為 × 管理客戶關系 × 管理客戶認知
這四個維度,不是排它的,是交叉復式連接的。每一個起點,都可以對應到另三個終點。
具體內(nèi)容,就不展開了。
三、產(chǎn)品定位
產(chǎn)品,是價值交付的載體。產(chǎn)品定位和戰(zhàn)略定位、品牌定位一起組成了定位價值體系。
我們就直奔主題,來解析一下產(chǎn)品定位(見下圖):
產(chǎn)品有三要素:目標客戶、特殊場景、解決方案。也就是說,我們最終的產(chǎn)品,可以在這3個維度上進行調(diào)焦,從而得出不同的產(chǎn)品定義。
小米是年輕人的第一部(目標客戶導向的產(chǎn)品定義);
爆米花是看電影神器(特殊場景導向的產(chǎn)品定義);
企業(yè)微信是中小企業(yè)客戶關系管理的應用工具(解決方案導向的產(chǎn)品定義)。
很多商家對產(chǎn)品與需求的理解,還是比較粗放的。以為有客戶購買,就歸類為客戶有需求,這個歸類太粗放了,降低了轉(zhuǎn)化率,增大了營銷成本。
其實,客戶需求大致可以分為三類:
第一類是因果需求。比如,餓了想吃飯,困了想睡覺,這些以產(chǎn)品功能為主的往往都是因果需求;
第二類是相關性需求。比如,請客吃飯要喝茅臺,這時吃的已經(jīng)不是產(chǎn)品功能了,而是變成了要照顧客戶情緒與體驗感受了;
第三類是條件觸發(fā)需求。比如,新冠疫情出來一個消息,說要封城,立馬菜就被一搶而空。隨后政府出來辟謠。但是,很多人真的囤積了一周的菜,只能慢慢吃吧;再比如,有人買了某個品牌,可是該品牌做市場調(diào)研時,這個客戶就是想不出來購買時是怎么看品牌優(yōu)點的?后來,一拍腦袋,這是在大V直播帶貨時買的。
產(chǎn)品定位,分為三種:一是商家定位,二是生態(tài)定位,三是客戶定位。
商家定位,就是圍繞著功能、賣點,去升級迭代產(chǎn)品;
生態(tài)定位,不為圍繞著最終客戶,而是圍繞著一個生態(tài)系統(tǒng)中的價值鏈鏈主,去升級迭代產(chǎn)品;
客戶定位,就是圍繞著品類、買點,去升級迭代產(chǎn)品。
這里的生態(tài)定位大家可能不太容易理解。最簡單的生態(tài)定位,就是渠道定位。商家要圍繞著渠道需求,去生產(chǎn)產(chǎn)品。復雜一點的生態(tài)定位,比如富士康與蘋果、小米生態(tài)鏈等。
銷售有三大痛點:目標客戶?為什么買?買的是什么?把這三大痛點搞清楚了,產(chǎn)品的客戶價值、市場路徑和銷售話術(shù),就都清晰了。
最終,我們落腳到一個產(chǎn)品矩陣上。
比如:星巴克賣貓爪杯,這是流量型產(chǎn)品;京東物流,這是服務型產(chǎn)品;抖音小店,這是內(nèi)容型產(chǎn)品。
也就是說,對一個公司而言,產(chǎn)品矩陣不是SKU不同這么簡單,而是對整個客戶生命周期的價值點不同、客戶觸點不同、客戶決策點不同,來反向設計的產(chǎn)品邏輯。
四、總結(jié)
Z世代定位的底層邏輯,具體分為戰(zhàn)略定位、品牌定位、產(chǎn)品定位三個部分,這三個部分是有機整體,是高度關聯(lián)的,而且還是互相影響的。
戰(zhàn)略定位,是指全局價值的謀略。包括:戰(zhàn)略、定位、競爭維度等底層邏輯。最終,把戰(zhàn)略三要素(我是誰?去哪里?怎么去?),轉(zhuǎn)化為價值交付、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略路徑的有機統(tǒng)一。最終在動態(tài)博弈中,不斷地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑的迭代升級。
品牌定位,是指認知價值的反應。包括:銷售定位、營銷定位、心智定位等底層邏輯。本質(zhì)上,是根據(jù)客戶對商家的認知理解成本和場景行為規(guī)律,采取不同的價值轉(zhuǎn)化策略。最終,商家認知與客戶認知實現(xiàn)了某種程度的水乳交融。
產(chǎn)品定位,是指客戶價值的顯化。包括:需求、定位、銷售痛點等底層邏輯,通過對產(chǎn)品三要素(目標客戶、為什么買、買的是什么)不斷地調(diào)焦,最終打造出一個符合客戶生命周期的價值點、觸點、決策點的產(chǎn)品邏輯和產(chǎn)品矩陣。
定位在戰(zhàn)略中的內(nèi)涵,是導航;
定位在品牌中的內(nèi)涵,是交融;
定位在產(chǎn)品中的內(nèi)涵,是提純。
關于作者:曹升 灰度認知社創(chuàng)始人。專注大格局企業(yè)業(yè)績倍增戰(zhàn)略咨詢,擅長從客戶視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長邏輯與戰(zhàn)略機會。工作之余,潛心研修生活禪10多年。研發(fā)出大量獨家原創(chuàng)方法論,可能是國內(nèi)唯一一個把正念禪修與商業(yè)決策融合起來的跨界導師,通曉客戶決策+增長策略+禪修創(chuàng)新的底層邏輯。
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