DevOps具有許多可量化的技術和業(yè)務優(yōu)勢，包括管理結構由集中發(fā)布轉為自適應發(fā)布、更短的開發(fā)周期、更高的部署頻率和更快的上市時間等，因而在全球范圍內(nèi)，DevOps理念已經(jīng)從單純的軟件開發(fā)企業(yè)深入到其他進行數(shù)字化轉型的傳統(tǒng)型企業(yè)。由于它非常依賴于加強溝通、協(xié)作和創(chuàng)新，從而也可以成為組織內(nèi)文化變革的催化劑。

它可以為企業(yè)做什么?或許我們可以從那些成功實踐DevOps的企業(yè)，如Capital One、西門子、寶馬等公司得到答案。

一、Capital One

Capital One是一家老牌金融公司，2010年時，擁有過時的瀑布式開發(fā)流程，大量外包，擁有龐大的內(nèi)部數(shù)據(jù)中心，以及手動構建、部署和測試操作。到2018年，歷經(jīng)多年后，Capital One最終成為第一家在公共云上托管其銀行應用程序的大型銀行，鞏固了其作為DevOps領導者的聲譽。

從那時起，該公司得到了全面改造。今天，Capital One被視為敏捷開發(fā)和云原生基礎設施領域的領導者。它無情地致力于通過開源軟件開發(fā)自己的工具——幾乎完全在內(nèi)部完成。

Capital One進行DevOps轉型的最初目標是速度，但作為一家金融服務公司，安全和治理同樣重要。通過DevOps創(chuàng)建的協(xié)作文化對這一舉措至關重要，對問責制和“無畏精神”的關注也是如此。Capital One的自行開發(fā)的DevOps數(shù)據(jù)面板軟件Hygieia備受推崇，當然，它是開源的，也可供公眾使用。

二、西門子

作為一家工業(yè)公司，西門子在其170年的大部分時間里都在處理硬件產(chǎn)品。但與許多公司一樣，軟件已成為西門子產(chǎn)品組合中日益增長的一部分。這促使西門子的產(chǎn)品開發(fā)方式從基于項目的方法(每個項目平均需要6到18個月)轉變?yōu)槌掷m(xù)的價值流。

目前，該公司的軟件開發(fā)包括了基礎DevOps實踐，例如頻繁更新、提高自動化和反饋循環(huán)。這一變化不僅使西門子能夠更快地交付產(chǎn)品和服務，而且能夠比傳統(tǒng)IT更快地整合客戶反饋和不斷變化的行業(yè)法規(guī)。

三、迪士尼

近十年來，迪士尼一直在積極推行DevOps，將其組織結構從職能團隊轉變?yōu)榫仃囀浇M織。該公司將其工程師和經(jīng)理嵌入各個業(yè)務部門并改進了跨職能溝通，這兩者都從根本上增強了業(yè)務的技術能力。

這些努力，推動迪士尼成為近期歷史上最大的流媒體視頻發(fā)布者之一。幾乎在一夜之間，“Disney+”成為Netflix、亞馬遜、Hulu和HBO服務的有力競爭對手——在令人難以置信的全球危機時期，一天之內(nèi)增加了1000萬訂戶。

四、瑞士信貸

瑞士信貸將單一業(yè)務部門使用的端到端DevOps工具鏈轉移到中央IT職能部門，為20,000多名員工提供服務，從而了解到人員和流程對數(shù)字化轉型的重要性。

關于如何最大限度地利用系統(tǒng)，每個部門的意見很多。不過，組織必須確定，如何在不給生態(tài)系統(tǒng)增加太多復雜性的情況下滿足個人需求。

為此，公司允許團隊將他們自己想要的擴展添加到工具鏈，并圍繞DevOps和敏捷建立實踐社區(qū)，通過這些方式，該系統(tǒng)不斷發(fā)展，目前可以滿足40,000名用戶需求。

五、美國銀行

美國銀行的DevOps計劃始于2018年，當時它引入了幾個專門的跨職能敏捷團隊。在接下來的兩年里，團隊數(shù)量增長到近50個，為整個企業(yè)的客戶提供服務。

在COVID-19大流行期間，如何提供基本的銀行服務，執(zhí)行新的政府計劃如薪資保護計劃，如何厘清極端的市場波動和對數(shù)百萬消費者和企業(yè)客戶的破壞，都是美國銀行當時面臨的難題。為此，銀行利用這些挑戰(zhàn)為契機，加速整個企業(yè)的數(shù)字化轉型，專注于技術現(xiàn)代化，并將敏捷團隊的數(shù)量增加到近100個。

六、美國航空

美國航空公司的DevOps之旅已經(jīng)進行了好幾年，但是COVID-19大流行使春/夏季的預訂量下降了76%。提供非接觸式體驗是讓客戶相信飛行仍然安全的關鍵。問題是雖然手機APP提供了非接觸式登記，但客戶仍然需要從自助值機亭親自獲取行李標簽才能辦理行李托運。

領導層通過設置提供完全非接觸式登記體驗的OKR(目標和關鍵結果)來做出回應 。團隊通過快速設計會議探索解決方案，確定最小可行產(chǎn)品(MVP)，然后開始工作。

結果，登機牌掃描量增加了145%，開始辦理登機手續(xù)，預付費行李功能增加了57%。該航空公司還發(fā)現(xiàn)，自助服務終端的平均會話時間減少了17秒。這一切在短短六周內(nèi)，230個機場的2,100個售貨亭中全部實現(xiàn)。

七、寶馬汽車

現(xiàn)在，經(jīng)過四年的DevOps重大改革，寶馬汽車已經(jīng)開始了數(shù)字化轉型之旅， 因為它已把整個公司從瀑布方法遷移到完全敏捷的方法，并且對陳舊的組織文化進行改造，以支持新的工作方式。

2019年，寶馬的“100% BizDevOps”方法開始將項目資金與潛在的商業(yè)價值掛鉤，同時將微服務和云優(yōu)先架構納入其中。憑借30,000臺服務器運行5,000種不同的應用程序，寶馬汽車找到了成功之路，即從小處著手并采取小步驟進行變革，而不是試圖一次性進行大規(guī)模轉型。

八、阿迪達斯

2015年，阿迪達斯發(fā)布了第一款與Kanye West合作設計的Yeezy運動鞋。對原版鞋及其許多后續(xù)產(chǎn)品的需求是即時而巨大的，阿迪達斯在5秒鐘內(nèi)售出了2,600多雙鞋。這對企業(yè)來說是件好事，但對IT來說卻是一個巨大的挑戰(zhàn)，IT的任務是確保阿迪達斯的技術基礎設施不會在壓力下崩潰。

一開始，阿迪達斯還沒有準備好。當新的Yeezys發(fā)布時，該網(wǎng)站崩潰了。在公司內(nèi)部，開發(fā)人員抱怨說他們無法修復問題，甚至需要長達一周的時間才能啟動一個簡單的虛擬機。

面對心煩意亂的客戶和員工，阿迪達斯進行了大規(guī)模轉型，其中包括云原生架構、Kubernetes和DevOps，還涉及大規(guī)模的文化轉變。DevOps Cup競賽有助于將公司的交付周期從最慢的六周縮短到每天五次。阿迪達斯的DevOps成熟度框架可以在GitHub上找到。

臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)。然而，結網(wǎng)的方法在哪里?眾所周知，在DevOps初期總是會面臨諸多阻礙，比如工具鏈的選擇、團隊內(nèi)部的溝通協(xié)作、軟件架構配置、高額人力成本等問題，令人望而卻步。即使實力強大如美國銀行、阿迪達斯，也并不是主動尋求DevOps，而是存在一段被動接受的過程。

就沒有什么工具或者平臺，可以解決這些問題嗎?傳統(tǒng)企業(yè)想進行DevOps轉型，難道必須經(jīng)歷一段曲折的歷程嗎?經(jīng)歷了5年時間打磨的飛算SoFlu——一款集開發(fā)、測試、運維于一體的全自動軟件工程平臺給出了否定的答案。它可以從降低軟件開發(fā)門檻、節(jié)省開發(fā)時間、規(guī)范代碼質量、管理項目流程等方面保障傳統(tǒng)企業(yè)利用DevOps順利進行數(shù)字化轉型。

之所以能降低開發(fā)門檻，核心在于飛算SoFlu通過可視化編程的方式滿足開發(fā)需求。用可視化界面替代傳統(tǒng)敲代碼的編程模式，拖拽平臺組件繪制業(yè)務流程圖就可實現(xiàn)系統(tǒng)自動化開發(fā)。業(yè)務邏輯的設計直觀展現(xiàn)，后期修改流程或是檢查Bug也非常清晰簡便。

在項目管理方面，SoFlu也能輕松應對。需求、研發(fā)、測試、部署、上線、運維等整個軟件生命周期，都可以在飛算SoFlu全自動軟件工程平臺進行管理，還能將工程師個人的經(jīng)驗、知識積累沉淀，將管理制度真正的落地。

SoFlu在減少人工成本方面， 更是無出其右。開發(fā)一個涵蓋商品推薦、下單、客服、秒殺等眾多單元的電商平臺需要多久?一家企業(yè)組建了數(shù)十人的研發(fā)團隊，花費了一年左右才將其上線。上線之后，還出現(xiàn)功能無法滿足需求、系統(tǒng)穩(wěn)定性遭受質疑、信息安全達不到要求等問題，最重要的是無法在短期內(nèi)對上述問題進行修復。而基于飛算SoFlu全自動軟件工程平臺，該企業(yè)僅投入了五、六位研發(fā)人員，45天就完成了開發(fā)，且測試過程也表明平臺的穩(wěn)定性經(jīng)得起考驗。

近期，SoFlu全自動測試平臺也已經(jīng)上線，該平臺可自動生成測試用例并完成精準回歸測試。這意味，一人就能完成開發(fā)、測試一整套流程，使軟件工程全流程擺脫對人力的依賴，真正實現(xiàn)“十人可抵百人用”。

相信在飛算SoFlu等軟件工程自動化工具的幫助下，不論是互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)，還是傳統(tǒng)型企業(yè)，未來的軟件開發(fā)都是屬于DevOps的。

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