硅谷投資教父，Paypal創(chuàng)始人彼得·蒂爾曾經(jīng)這樣形容他眼中的商業(yè)世界：

“沒有人知道，這里的每一刻會不會在未來重演，身處一個動蕩多變的時代，唯一可以確定的，就是未來的不確定性。”

某種意義上，在市場這片遍布迷霧的海域，企業(yè)的航行軌跡，也正是這樣一個穿越不確定性，尋找穩(wěn)定價值的過程。

這一點，在后疫情時代中表現(xiàn)的尤為明顯。

看似平靜的全球商業(yè)格局下，變幻不定的原材料、海運價格，起伏難料的疫情、匯率走向，和日益收緊的貿(mào)易保護(hù)，猶如水面之下涌動的暗流，為出海企業(yè)增加了重重風(fēng)險。

然而，同樣位于暗流之中，有的企業(yè)卻能夠憑借價值的錨點穩(wěn)住航向，甚至逆流而上。身為中國品牌出海代表的海爾智家，就是其中之一。10月29日晚，海爾智家發(fā)布了2021三季報，報告期內(nèi)，海外市場收入同比增長16.8%，經(jīng)營利潤率再提升1.7pct，從增長到盈利表現(xiàn)，都保持了一貫強(qiáng)勁的活力。

相較于一次報告期內(nèi)的出色表現(xiàn)，更值得注意的是，宏觀來看，這一品牌的發(fā)展趨勢已經(jīng)呈現(xiàn)出了持續(xù)向上的走向。那么，在復(fù)雜多變的全球市場中，鑄就這一品牌海外持續(xù)增長的“內(nèi)生動力”是什么?這一高歌猛進(jìn)的增長態(tài)勢又能否持續(xù)下去?

在深入研究海爾智家的戰(zhàn)略布局后，后者的答案或許是肯定的。

盡管外部的環(huán)境依然充斥著不確定性，但得益于海爾智家強(qiáng)勁穩(wěn)固的“內(nèi)生動力”：獨一無二的海外并購邏輯，和同樣獨一無二的場景生態(tài)探索布局，海爾智家依然可以從容應(yīng)對行業(yè)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，并始終保持前行的姿態(tài)。

海外并購邏輯是獨一無二的

在古語中，十年被看作“一旬”。而在商業(yè)領(lǐng)域中，十年往往更意味著一個時代的蛻變。

曾經(jīng)，興起于十年前的那場海外并購狂潮，一度讓中國廠商的“購物車”里塞滿了眾多的“海外蛋糕”。

然而歷經(jīng)歲月更迭，這些蛋糕的滋味，或許只有品牌自己能夠回味一二。

畢竟，跨國并購雖然看上去“很美”，但其中卻布滿了荊棘與坎坷。兩個品牌融合過程中的沖突與整合風(fēng)險，無時無刻不在考驗著國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營、管理能力。從公開的并購的案例中可以看到，中國企業(yè)的海外并購中，大多數(shù)都是鎩羽而歸，外界將這種失敗普遍總結(jié)為文化融合的失敗。

這其中，十年前海爾智家并購日本三洋白電產(chǎn)業(yè)的案例，則是為數(shù)不多值得稱道的樣板。在海爾智家入局前，三洋處于連續(xù)八年的虧損低谷之中，然而并購后的八個月后，三洋便實現(xiàn)扭虧為盈，創(chuàng)造了一個跨國并購的奇跡。如今AQUA已作為日本市場增速最快的品牌，在智能社區(qū)洗市場份額達(dá)到70%以上。

眾所周知，日本大多數(shù)企業(yè)講究科層化管理。這一制度雖然強(qiáng)調(diào)了紀(jì)律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。比如說日本每款產(chǎn)品都是精雕細(xì)琢的代表，做到極致，但是你會看到不同品牌產(chǎn)品有千篇一律的面孔，如果只停留在精細(xì)化，只能夠局限于制造競爭層次。而海爾智家打破了日本傳統(tǒng)陳舊的觀念意識，不強(qiáng)調(diào)疫情客觀原因，以咬死目標(biāo)的姿態(tài)開拓了包括日本最大石油公司NEOS等多個新合作方，實現(xiàn)反彈。這樣一來，員工通過改變思維，以創(chuàng)造精神實現(xiàn)了業(yè)績增長。

但并不是所有的品牌都有這樣的成功。兩年前刷爆流媒體的紀(jì)錄片《美國工廠》，就是中國品牌海外并購遇冷的一個縮影。短暫的蜜月期過后，兩家企業(yè)的經(jīng)營拓展，卻受制于文化隔閡，無法真正展開。

在過往的中國企業(yè)出海收購案例中，諸如此類的失敗案例，其實并不罕見。

因此，對企業(yè)來說，跨國并購雖然是出海發(fā)展的一條捷徑，但是這條捷徑卻充滿著不確定性，多數(shù)企業(yè)都逃不過“七七定律”，即全球范圍內(nèi)70%的并購沒能實現(xiàn)當(dāng)初期望的商業(yè)價值，而當(dāng)中70%失敗于并購后的文化整合。也就是說，并購難，并購后的整合更難。

以中國家電產(chǎn)業(yè)的海外并購為例，相較于中國家電品牌高效務(wù)實的“冒險精神”，歐美日家電企業(yè)的決策鏈條往往較長，而且有規(guī)避風(fēng)險的傳統(tǒng)。雙方的結(jié)合由于缺乏統(tǒng)一的文化內(nèi)核，在相當(dāng)長的一段時間里，中方企業(yè)對于海外家電巨頭的業(yè)務(wù)虧損都束手無策。

然而，海爾智家卻打破了“七七定律”。不僅是日本的案例，在并購GEA后，其過去四年連續(xù)保持兩位數(shù)增長，是美國增長最快的公司，并連續(xù)四年被評選為年度智能家電公司，不僅在智慧領(lǐng)域領(lǐng)先行業(yè)和對手，還被認(rèn)證為美國最佳工作場所之一。在前不久舉行的《財富》世界500強(qiáng)峰會上，海爾智家副總裁李攀描述了并購GEA的變化：“2016年，海爾智家并購GEA時，營業(yè)額不到60億美金，今年預(yù)計會突破100億美金。當(dāng)時我們并購時，洗衣機(jī)負(fù)責(zé)人認(rèn)為洗衣機(jī)虧損嚴(yán)重，建議把該業(yè)務(wù)賣掉，現(xiàn)在洗衣機(jī)反而成為GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一。”

同樣的故事也發(fā)生在FPA和Candy身上。并入海爾智家后，F(xiàn)PA將人單合一以及支持它的系統(tǒng)和運營方式引入 FPA 并與 FPA 的文化聯(lián)系起來，他們發(fā)現(xiàn)離客戶越近，那么看到新興趨勢、新想法的機(jī)會就越大。得益于此，并購后的FPA收入、利潤均創(chuàng)歷史新高，穩(wěn)坐當(dāng)?shù)匕纂娛袌龅谝弧?/p>

同時，并購后的Candy公司員工意識與工作方式不斷發(fā)生積極轉(zhuǎn)變。每年的12月23日-1月6日是意大利的圣誕年與新年假期，在休假文化非常出名的歐洲，Candy的員工卻利用這段時間主動制定2019年的目標(biāo)、時間節(jié)點和詳細(xì)的路徑分析。這使得海爾智家在并購Candy后，第一年即扭虧為盈，如今以占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)家電第一份額，9月意大利Candy洗衣機(jī)銷量份額市場第一。

在旁觀者眼里，海爾智家能夠打破這一魔咒的關(guān)鍵，就在于其獨一無二的海外并購邏輯。大多數(shù)企業(yè)的國際兼并都是靠管控文化去進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行與管理落地，而海爾是沙拉式文化融合，即沙拉里的生菜并不是只有一種，而是多種多樣的，但沙拉醬是統(tǒng)一的。

也就是說，在海爾智家的并購里，文化是多元共生的，相當(dāng)于沙拉醬的人單合一，能讓全球任何國家的員工，無論什么民族、膚色、語言，都能夠統(tǒng)一到為用戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)上來。

而這一理念之所以在不同文化背景下都能被接受，是因為任何國家、民族、文化，有一點是共通的：每個人都希望得到別人尊重，都希望發(fā)揮自身價值——人單合一讓每個人變成創(chuàng)客，實現(xiàn)自己的價值。如此一來，無論是美國的個人主義還是日本的團(tuán)隊精神，都能夠在人單合一下轉(zhuǎn)化為用戶第一。

例如，2020年在疫情突發(fā)、美國家電行業(yè)整體下滑的背景下，GEA卻罕見實現(xiàn)了營收、利潤同比逆勢兩位數(shù)增長。亮眼的數(shù)據(jù)背后，是GEA的高管們紛紛下到一線參與生產(chǎn)組裝，做起了一線工人。這種管理者累計無償加班15萬個小時的案例，即便放眼美國，也是極其罕見的。

同樣的案例還出現(xiàn)在日本。伴隨著疫情惡化，日本經(jīng)濟(jì)指數(shù)跌入泡沫危機(jī)之后的最低點，各大行業(yè)投資停滯，相反作為投資型的社區(qū)洗事業(yè)卻實現(xiàn)收入同比 2 位數(shù)、利潤同比三倍以上的強(qiáng)勁增長。

其中，受疫情沖擊最嚴(yán)重的餐飲業(yè)，日本最大的便當(dāng)連鎖Hokkahokka會長則巧妙借助了海爾社區(qū)洗的投資回報，實現(xiàn)了良好的業(yè)績增長。

Hokkahokka會長說：“社區(qū)洗的商業(yè)模式是生態(tài)的，可以帶來業(yè)務(wù)穩(wěn)定收益增長。尤其是我們理解了海爾人單合一的小微創(chuàng)業(yè)機(jī)制，感覺它就是解決我們眼前困境的最有效經(jīng)營思路。”

就這樣，Hokkahokka把社區(qū)洗定為公司未來發(fā)展的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。

事實上，不論是美國GEA還是日本AQUA、Hokkahokka，都是見證海爾智家海外并購邏輯落地全球的一個縮影。獨一無二的人單合一理念，作為海爾智家并購的文化核心，能夠突破不同國家之間的文化差異，在全球落地、生根、結(jié)果，充分體現(xiàn)了其正確性和時代價值。

場景生態(tài)布局探索是獨一無二的

在此基礎(chǔ)上，從貼牌代工的低端價格戰(zhàn)到如今實現(xiàn)高端化引領(lǐng)，海爾智家如何與時俱進(jìn)，描摹新的價值增長向量?

對于這一問題，海爾智家給出的答案，則是獨一無二的“場景生態(tài)”，從結(jié)果論看，這一探索已在國內(nèi)得到了成功實踐。

去年9月，海爾智家發(fā)布了全球首個場景品牌“三翼鳥”，從賣產(chǎn)品到賣場景，新賽道開辟的背后，不僅是對萬物互聯(lián)時代的呼應(yīng)，更是對用戶需求的獨到洞察。

場景生態(tài)，這一獨一無二的“增長曲線”在海外同樣得到了認(rèn)可，海爾智家的“護(hù)城河”正在不斷加寬加厚。

以一衣帶水的鄰邦日本為例。在日本AQUA社區(qū)洗，海爾智家的場景生態(tài)正在構(gòu)建人與人、人與物、物與物間的連接。

在這里，用戶不僅可以享受24小時自助式洗滌烘干服務(wù)，家中難以清洗的窗簾、床單被套、羽絨被、毛絨玩具等大件物品，都可以實現(xiàn)快速洗滌與烘干，一客一桶隔離洗衣的方式也不用擔(dān)心交叉感染。

在這里，用戶只需將衣物放進(jìn)AQUA洗衣機(jī)，打開手機(jī)APP就能以全視頻直播的形式看見衣物洗滌的全過程，在洗衣完成后，在手機(jī)上即可完成支付。

除了“拇指尖”的操作，AQUA社區(qū)洗通過IoT系統(tǒng)，有效提升了洗衣效率。換言之，用戶可通過手機(jī)APP查看機(jī)器空閑情況，洗衣結(jié)束后還會收到提醒短信，減少排隊時間。

而拋開洗衣場景，AQUA社區(qū)洗的場景價值仍在不斷延伸。不同于僅以洗衣為基礎(chǔ)服務(wù)的傳統(tǒng)洗衣店，AQUA社區(qū)洗還與便利店、加油站、藥妝店等實現(xiàn)了異業(yè)聯(lián)盟。也就是說，消費者在吃飯、購物的同時也享受智能洗衣服務(wù)。

數(shù)據(jù)作證場景生態(tài)的價值，用戶的投票佐證了一切。數(shù)據(jù)顯示，日本AQUA社區(qū)洗收入同比2位數(shù)、利潤同比三倍以上增長，以70%以上的份額占據(jù)首位，中大型冰箱市場也是第一。

而AQUA社區(qū)洗，僅僅只是海爾智家場景生態(tài)諸多案例的一個。隨著海爾智家成套場景化的輸出與應(yīng)用，例如GEA 的未來廚房、FPA的社交廚房以及Candy的互聯(lián)家電等多個智慧家庭套系，正在全球加速復(fù)制推廣。

事實上，早在2019年CES展會上， GE Appliances就展示了專為北美人打造的6大智慧廚電套系產(chǎn)品。比如PROFILE套系中的微波爐，可語音控制設(shè)置，用戶能從任何支持與谷歌Assistant語音助手交互的設(shè)備直接與谷歌Assistant對話，徹底解放雙手。而Candy在整合并購后，也加速與意大利最著名的洗滌劑公司合作，打造洗滌劑生態(tài)圈;同時，與當(dāng)?shù)刂t酒商合作，打造類似“酒知道”的紅酒生態(tài)圈。

不難發(fā)現(xiàn)，從中國制造到中國品牌，再到全球品牌，在風(fēng)起云涌的全球化市場上，以海爾智家為代表的中國品牌，正在全球落地、生根與結(jié)果，這份自信與底氣既是時代所致，同樣也是企業(yè)戰(zhàn)略與實踐使然。

毫無疑問，獨一無二的海外并購邏輯讓海爾智家每一個子品牌都擁有了應(yīng)對外部風(fēng)險與環(huán)境變化的能力，他們能夠感知變化，搶高目標(biāo)，做出決策，實現(xiàn)良性增長循環(huán)。同時，海爾智家還開啟了獨一無二的場景生態(tài)探索布局，這讓其在保持傳統(tǒng)市場上持續(xù)增長的前提下，找到了第二增長曲線。就如20多年前，海爾智家做出自創(chuàng)創(chuàng)牌的布局時，曾遭到一片質(zhì)疑，但現(xiàn)在卻成為其新的增長點。在上述兩者的疊加下，海爾智家在海外市場就擁有了可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力，而目前持續(xù)增長的成果也驗證了這一點。

在可以預(yù)見的未來里，海外將是海爾智家講述新故事的重要落筆點。

回首過往，昔年鮮有人走的路，如今已經(jīng)人潮洶涌，唯一不變的是，穿越層層的風(fēng)雨與浪潮，海爾智家依然走在最前列。

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