不論是全球仍在持續(xù)反復(fù)的新冠疫情，還是原材料、國際航運(yùn)價(jià)格的暴漲，都引起了出海企業(yè)對(duì)自身品牌建設(shè)的重新思考。面對(duì)諸多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，中國出海企業(yè)如何有效地在海外各個(gè)區(qū)域生根落地?如何突破層層障礙，將品牌深入人心，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?

10月19日，2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)峰會(huì)在杭州舉行。現(xiàn)場，在主題為“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的品牌全球化和本土化”的圓桌論壇中，海爾智家、亞馬遜、耐克等企業(yè)分享了各自對(duì)品牌全球化與本土化的理解與實(shí)踐，力求在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，給出海企業(yè)提供借鑒。

(“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的品牌全球化和本土化”圓桌論壇)

其中，海爾智家副總裁李攀表示，海爾智家海外取得高增長、高盈利，連續(xù)兩年收入保持20%以上的增長，主要有兩大要素：第一個(gè)是其它企業(yè)基本上是出口創(chuàng)匯，海爾智家是出口創(chuàng)牌;第二個(gè)是別人都做國際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。

自主創(chuàng)牌：“用戶需要什么，海爾智家就生產(chǎn)什么”

當(dāng)前，全球供應(yīng)鏈危機(jī)正在愈演愈烈，多個(gè)國家和地區(qū)出現(xiàn)了原材料短缺、物價(jià)飛漲、港口貨物積壓、貨輪擁堵的現(xiàn)象。對(duì)出海企業(yè)來說，挑戰(zhàn)無疑在不斷增加。

《21世紀(jì)資本論》中提到，經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)，馬太效應(yīng)不明顯;經(jīng)濟(jì)增長放緩時(shí)，馬太效應(yīng)將越來越嚴(yán)重。

海爾智家用行動(dòng)證實(shí)了這個(gè)觀點(diǎn)。論壇現(xiàn)場，海爾智家副總裁李攀分享了海外市場的成果。他表示，雖然近兩年受到了疫情影響，但海爾智家海外仍然取得了高增長、高盈利的成績，連續(xù)兩年收入保持20%以上的增長。

(海爾智家副總裁 李攀)

同樣是中國企業(yè)，同樣進(jìn)軍海外市場，為什么海爾智家能取得這樣的成果?有哪些決定性因素?

答案是堅(jiān)持出口創(chuàng)牌。海爾智家在最早走出去時(shí)，面臨著很多爭議，是做自己的品牌，還是通過代工做OEM迅速擴(kuò)大市場?在那個(gè)時(shí)代，貼牌代工因投入低、見效快，成為當(dāng)時(shí)中國企業(yè)走出去的普遍路徑。但海爾智家偏偏放棄了這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)成熟的出海方式，選擇的是堅(jiān)定走出口創(chuàng)牌的道路。

而出口創(chuàng)牌和代工最大的不一樣在于，出口創(chuàng)牌關(guān)注的是用戶的需求，用戶需要什么，海爾智家就生產(chǎn)什么，代工是有什么就賣什么。

為了當(dāng)?shù)赜脩粜枰裁淳蜕a(chǎn)什么，海爾智家早期做了大量的投入來完成整個(gè)海外市場的布局，包括研發(fā)、制造、營銷等。“雖然前期沒有多少利潤，但是張董講過一句話，‘我們可能賠了很多看得見的損失，但是我們獲得了很多看不見的消費(fèi)者的心’。”海爾智家副總裁李攀說道。

正是基于長期的積累布局，海爾智家具備了了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的能力，能給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者帶來真正實(shí)用的產(chǎn)品。例如，最早在美國出口的帶電腦桌的冰箱，即使是“縫隙市場”也取得了很好的成績;在巴基斯坦，海爾智家開發(fā)了一次性洗32件大袍的洗衣機(jī)，還受到了巴基斯坦總理的點(diǎn)贊。

不同的區(qū)域市場，不同的用戶需求，海爾智家卻贏得了當(dāng)?shù)赜脩舻南矏?，成為真正的本土化品牌，從而?shí)現(xiàn)了可持續(xù)性的增長。今年上半年在北美，海爾智家市場收入同比提升20%;在歐洲，市場收入提升35%;在南亞，市場收入提升45%;在東南亞，市場收入提升24%;在澳洲，市場收入提升39%。

　　跨國并購：“堅(jiān)持人單合一的沙拉式文化融合”

在復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，海爾智家海外能取得亮眼的業(yè)績，除了自主創(chuàng)牌，另一大因素是在跨國并購方面進(jìn)行沙拉式文化融合。

通常，跨國并購有一個(gè)鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合。在過往的中國企業(yè)出海收購案例中，該定律似乎也得到了驗(yàn)證了。而海爾智家卻打破了這一定律。

2016年，海爾智家并購GEA時(shí)，營業(yè)額不到60億美金，今年預(yù)計(jì)會(huì)突破100億美金。也就是說，GEA在不到5年時(shí)間內(nèi)收入實(shí)現(xiàn)翻番，利潤增長了3倍多。海爾智家副總裁李攀說：“當(dāng)時(shí)我們并購時(shí)，洗衣機(jī)負(fù)責(zé)人認(rèn)為洗衣機(jī)虧損嚴(yán)重，建議把該業(yè)務(wù)賣掉，現(xiàn)在洗衣機(jī)反而成為GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一，不光扭虧，利潤還實(shí)現(xiàn)了超過了10億美元以上。”

海爾智家副總裁李攀表示，GEA能有這樣的變化，正是因?yàn)楹栔羌以诳鐕①彿矫鎴?jiān)持人單合一的沙拉式文化融合，充分尊重當(dāng)?shù)匚幕?，充分讓?dāng)?shù)貑T工發(fā)揮自身價(jià)值，激發(fā)了員工們的主動(dòng)性。

隨著新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的涌現(xiàn)，品牌的全球化與本土化正在被賦予更多新內(nèi)涵。此時(shí)，出海企業(yè)如何更好地定義自身品牌建設(shè)，決定了他們能否在復(fù)雜多變的大環(huán)境下持續(xù)保持活力。而海爾智家當(dāng)前的表現(xiàn)，足以證明其在品牌出海上已經(jīng)擁有了先發(fā)優(yōu)勢，在全球市場持續(xù)迸發(fā)著活躍的品牌力。

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