孟晚舟案近期又有了新進展。

據(jù)媒體報道，孟晚舟引渡案審理已經(jīng)于8月18日結(jié)束。第二天，華為也對此事做出聲明：

“華為一直相信孟女士是清白的。我們也一直相信加拿大的司法體系。華為一直支持孟女士尋求正義和自由，今天我們依舊堅持這一立場。”

案件雖然已經(jīng)審理結(jié)束，但是法院并沒有當天宣布宣判。預期至少要10月份之后才有可能知道結(jié)果，懸著的心此刻還不能放下。

圖片來源：VCG

華為近幾年，也算是眾所周知的經(jīng)歷坎坷。被美國制裁，收入銳減，手機銷量從全球第二到跌出前五，甚至還不得不剝離榮耀業(yè)務。

坎坷背后，我們也看到了華為員工的不離不棄。

從虛擬股到TUP

華為員工在業(yè)內(nèi)是出了名的工資高。據(jù)說工作5年，年收入就可以達到百萬以上。

圖片來源：網(wǎng)絡

這里的工資，更多來源于華為員工所持虛擬股的分紅收益。

華為的虛擬股激勵計劃，始于2000年。員工可以以每股凈資產(chǎn)的價格購買公司股票，此后可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優(yōu)勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。

據(jù)媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之后，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩(wěn)定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。

但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現(xiàn)出一些弊端。

首先就是有很多老員工手里持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續(xù)奮斗，這與華為股權激勵的理念并不相符。

其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日后收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個“甜蜜的負擔”。

華為也看到了這些問題，于是在2013年，華為推出新的“時間單位計劃”(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。

新的激勵計劃既讓年輕員工免于出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。

從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優(yōu)化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為“奮斗者”并獲得應有的獎賞。任老板曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

說起來簡單，但是真正像華為這樣踐行下來的，并不多。

vivo參考了華為模式?

華為的股權激勵模式給了很多同行以重要的參考。以同樣做硬件的vivo為例，其股權激勵方案就和華為之前的老方案很像。

圖片來源：vivo官網(wǎng)

vivo允許員工每年拿出一部分年終獎購買公司股票。股票通常分四年解鎖，每年解鎖1/4。員工可以享受解鎖部分股票的年終分紅以及增值收益。

當員工離職時，已解鎖的股票也可以繼續(xù)持有并獲得分紅。而未解鎖的部分，公司會在員工離職時按照當年員工購買的價格予以回購。

vivo的這個激勵計劃任何轉(zhuǎn)正的員工均可參與。通過年終獎?chuàng)Q股票，公司可以減少一部分現(xiàn)金薪酬的支出，增加公司的可支配現(xiàn)金流，用于后續(xù)發(fā)展，同時，員工入股后成為參與公司業(yè)績分成的“股東”，也更有動力去努力工作，是一種雙贏的做法。

當然，相似的方案必然伴隨著相似的弊端。

vivo的這套股權激勵方案，同樣需要員工拿年終獎購買，對員工來說會有一定的支出壓力。此外，這套方案同樣會讓老員工手里累計更多的股票，從而獲得更多的分紅收益。一方面不利于激勵新人，另一方面，在有限的總股本下，如何匹配不斷新增的員工數(shù)量，我想vivo應該也會做相關的預案。

上了市的小米怎么做股權激勵?

無上市計劃的公司，股權激勵會以虛擬股為主。而對于上市公司來說，股權激勵方案的設計就會更加靈活和多元。

雷軍也算是信奉“財散人聚”理念的創(chuàng)始人之一。

圖片來源：pandaily

小米自創(chuàng)業(yè)以來，就一直積極推進員工持股。在小米B輪融資時，雷軍曾允許員工跟投。當時公司有70多名員工，大概有60人掏了錢。最后大家一共投了1400萬。雷軍也說：“掏了1400萬以后，員工的斗志和熱情完全不一樣了。”

此外，小米會給入職員工提供三種薪酬模式：

1 和跨國公司一樣的報酬

2 2/3的報酬+一部分股權

3 1/3的報酬+更多的股權

據(jù)說，10%的人選擇了不要工資或者1/3的工資，80%選擇了2/3工資，剩下10%的人選擇跟跨國公司一樣的報酬。

根據(jù)小米當年上市時的招股書披露，直到上市前，超5500名員工(不含高管)被授予了股權激勵。占公司員工總數(shù)的38%。上市后，小米也在持續(xù)不斷地向員工授予股票及期權。無論是授予人數(shù)還是授予頻率，在互聯(lián)網(wǎng)大廠，都算是比較高的。

總結(jié)

股權激勵已經(jīng)基本成為了新經(jīng)濟公司的標配。但實際效果如何，恐怕也是如人飲水，冷暖自知。

每家公司的情況不同，適用的激勵方案也會不同。更重要的是，方案不是一成不變的。隨著公司規(guī)模的增長，業(yè)務的成熟，公司需要不斷檢視股權激勵的效果，動態(tài)調(diào)整。只有這樣，才能發(fā)揮股權激勵最大的價值。

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