[億歐導(dǎo)讀]

做好服務(wù)商需要一個前提條件，就是要比服務(wù)的客戶具備更加寬廣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前瞻性視野。

2008年，在金融危機的影響下，一大批外向型出口制造企業(yè)陷入經(jīng)營困境。在此背景下，淘寶提出“大淘寶戰(zhàn)略”，定位于電商行業(yè)的“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施提供商。

其中很重要的舉措便是發(fā)布“淘寶合作伙伴計劃”(淘拍檔，即TP)，歡迎各領(lǐng)域的電商外包供應(yīng)商，在IT、渠道、營銷等各個環(huán)節(jié)，為淘寶賣家提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)。

此后，淘拍檔企業(yè)的崛起為電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

餐飲行業(yè)現(xiàn)在似乎走到了類似的節(jié)點，2020年的疫情對餐飲行業(yè)造成了巨大的影響。不利的是，疫情使得門店客流大幅減少，餐企倒閉率大幅提高，但幸運在于，遭受沖擊后，越來越多的企業(yè)開始推開數(shù)字化的大門。

阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊就曾表示：“疫情激發(fā)本地生活數(shù)智化全面加速”，而在這一進程中，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)涌現(xiàn)出來，食亨便是其中之一。

作為餐飲零售數(shù)字化的標(biāo)桿型服務(wù)商，食亨已累計服務(wù)了超過6000家國內(nèi)外知名的餐飲和新零售品牌，星巴克、周黑鴨等知名企業(yè)均是食亨客戶。

近日，億歐EqualOcean專訪了食亨聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO王泰舟，跟他聊了聊餐飲數(shù)字化的機會所在。

供需失衡孕育的巨大市場

2011年，王泰舟作為核心成員加入餓了么，歷任網(wǎng)站開發(fā)負責(zé)人、產(chǎn)品&研發(fā)總監(jiān)等，全面負責(zé)交易平臺的研發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃。

“夫取天下與守天下，無機不能”，這是王泰舟在餓了么最深刻的體驗，他說道：“餓了么早期最痛苦的問題之一是怎么能讓商家有個后臺，說白了就是說服餐飲老板買臺電腦，受限于此，早期甚至很多單子是客服打電話把訂單報給餐飲老板的。”

時至2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)開始爆發(fā)，越來越多的商家擁有了智能手機，而此時餐飲行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施條件就發(fā)生了巨大的改變，基于此的外賣行業(yè)迅速起勢，餓了么站在了風(fēng)口上。

“商家客戶端的快速普及除了餓了么的努力之外，更重要的是外部條件的推動。”王泰舟總結(jié)道。

此時的他看到了另一座巨大的金礦。2017年，王泰舟聯(lián)合創(chuàng)立食亨，當(dāng)時其主要業(yè)務(wù)是外賣代運營，“當(dāng)時我主要是看到了外賣行業(yè)供給與需求的不匹配，外賣訂單量指數(shù)的增長，但是餐飲供給端變化不大，這樣的產(chǎn)業(yè)機會是存在巨大可能性的。”

某100+門店的知名連鎖品牌在食亨的幫助下，通過區(qū)域分析將連鎖品牌的門店進行分級制的精細化管理，制定了分區(qū)域、分時段、分層級的運營和促銷手段，在運營2個月后，其營收便增長了28%。

也正是基于這樣的能力，食亨成立后飛速發(fā)展，成立4年來，總?cè)谫Y額數(shù)億人民幣，公司估值也近30億元。

當(dāng)然，王泰舟也表示，食亨的定位遠不止于外賣代運營，“在2017年這個時間點，是最適合做外賣代運營的，搭建平臺，以及供給和需求之間有一個很大的機會點，當(dāng)時對于一個很小的公司來說，提出餐飲行業(yè)數(shù)字化會力不從心。”

如今，食亨已扛起餐飲零售數(shù)字化的大旗，這也是因為王泰舟窺見了新的機會所在。

餐飲行業(yè)的管理瓶頸

餐飲行業(yè)是典型的“大行業(yè)小企業(yè)”，在4萬億的市場體量中，年營收超過200億的行業(yè)龍頭企業(yè)沒有幾家，連鎖品牌規(guī)模化最大的難點之一就在于管理。

在企業(yè)規(guī)模小的時候，管理主要依靠人，此時人的精力已足覆蓋管理半徑;但當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大，單靠人力去管理各個環(huán)節(jié)的結(jié)果便是效果差、成本高。

尤其是在餐飲同質(zhì)化競爭加劇的現(xiàn)在，餐飲門店必須要有規(guī)模體量，否則供應(yīng)鏈和品牌的優(yōu)勢更是無從談起，越來越多的餐飲企業(yè)被迫擴張，但這一過程極為痛苦。

“痛苦主要來源于規(guī)模擴大帶來了管理能力跟不上的問題。從前企業(yè)在每個區(qū)域慢慢沉淀人才，但是被逼著擴張的今天已經(jīng)沒有那么多的時間來儲備人才了”，王泰舟表示。

想解決這一困境有兩種方式：提升管理能力或是降低管理難度。殊途同歸，這兩種方式最后的落點，均是將數(shù)據(jù)和流程透明化，提升監(jiān)管手段，而這也正是食亨的優(yōu)勢所在。

以外賣為例，其有很明顯的兩大板塊：一是單店模型的優(yōu)化，即怎樣更好獲客、營銷、設(shè)計菜單、控制毛利等；二是怎樣將單店模型復(fù)制，讓模型在每家生存狀態(tài)不一樣的單店能夠獲得比較好的落地。

“很多小代運營公司仍然集中于第一步，但沒有數(shù)字化能力，就沒有辦法管規(guī)?；钠放疲@也是為什么市場上頭部品牌做代運營基本都選擇食亨的原因，因為食亨有管理規(guī)模的能力，其背后就是食亨的數(shù)字化能力”，王泰舟說道。

將標(biāo)準(zhǔn)輸出并復(fù)制于餐飲零售

不過，餐飲行業(yè)的數(shù)字化卻并不簡單，2020年前后，有一大批餐飲數(shù)字化服務(wù)商的經(jīng)營陷入困境。

對于這種現(xiàn)象，王泰舟總結(jié)道：“我認為是餐飲行業(yè)缺乏一個數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)。”

若與電商行業(yè)橫向?qū)Ρ?，一個成熟的電商企業(yè)需要在每一件事情上做到什么標(biāo)準(zhǔn)是有共識的，照著標(biāo)準(zhǔn)做產(chǎn)品和解決方案，自然就會有客戶買單。

但餐飲行業(yè)沒有普適性共識，優(yōu)秀的企業(yè)各有各的長處。而服務(wù)商提供服務(wù)是有成本的，假若給A企業(yè)的解決方案無法應(yīng)用于B企業(yè)，那服務(wù)商會陷入低毛利，服務(wù)不連續(xù)的困境，這是最大的挑戰(zhàn)。

而食亨最大的優(yōu)勢則在于：起碼在外賣領(lǐng)域，其已構(gòu)建了一套相當(dāng)完備的數(shù)字化經(jīng)營服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

若僅從大方向而言，餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)主要分為三類：其一是算清楚賬，尤其是在外賣的繁復(fù)平臺規(guī)則下，大多數(shù)企業(yè)往往沒有意識到哪些菜品是虧損的;其二是認清楚生意鏈條，比如客戶怎么來的，毛利怎樣，留存如何;第三就是從哪些方面提升效率，包括監(jiān)控、數(shù)據(jù)收集、報表分析等。

“做好服務(wù)商需要一個前提條件，就是要比服務(wù)的客戶具備更加寬廣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前瞻性視野，不光解決客戶今天想要的，還要告訴他明天該有的，這才能持久”，王泰舟表示，“如果已知未來500家店會遇到的問題，服務(wù)商卻沒能力告知客戶，那么當(dāng)客戶遇到新問題的時候就會把服務(wù)商拋棄掉。”

這也是餐飲服務(wù)行業(yè)最大的挑戰(zhàn)，即辨別什么對于行業(yè)來說是真正有價值的解決方案。不像零售行業(yè)的答案就擺在臺面上，餐飲面臨的問題可能是階段性的痛點。

因此，當(dāng)億歐問及食亨的核心競爭力時，王泰舟沉思了一會說道：“我們有懂行業(yè)的人，也有互聯(lián)網(wǎng)的能力，有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)人才和系統(tǒng)，更關(guān)鍵的是，我們能讓這兩者相配合，共同輸出行業(yè)解決方案。”

也正是因為有這樣底氣，食亨才能立住餐飲零售數(shù)字化標(biāo)桿服務(wù)商的旗幟。

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