“我經(jīng)歷了一種奇怪的感覺，這是我在互聯(lián)網(wǎng)上長久沒有感受到的。胸口不再感到郁結(jié)，嘴角向上，開始微笑。這是……幸福嗎?”

如此熱烈的表白，不是來自情侶，而是《紐約時報》專欄作家凱文·羅斯對于TikTok的“一見鐘情”——他“愛”上TikTok，只花了一小時。

高舉高打、大殺全球的TikTok，是令Facebook也聞風(fēng)喪膽的新對手，所以，一度交惡的美國政府與扎克伯格，在打擊TikTok上，罕見達(dá)成了共識。

開始讓硅谷巨頭們膽戰(zhàn)心驚的中國企業(yè)，正在成為攪動全球互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵變量。

不過，中國互聯(lián)網(wǎng)的出海之路并非一帆風(fēng)順，在PC時代幾乎毫無建樹，到了移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場，工具先行的出海模式下，對于當(dāng)?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)格局的撼動也是淺嘗輒止。

直到最近三年，工具之外，當(dāng)視頻、游戲、電商、金融、云計算等全品類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，齊頭并進(jìn)；且海外勢力范圍沖出東南亞，遠(yuǎn)達(dá)歐美市場；在商業(yè)生態(tài)打造上，也開始獨立行走，不再單一倚重于谷歌、Facebook等巨頭時，中國互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)，才到揚眉吐氣之時。

從四處碰壁，到如魚得水，深度介入全球互聯(lián)網(wǎng)權(quán)力圖譜，這是一個關(guān)于趕超和逆襲的勵志故事。

一

從工具先行，到全品類出海

出海之路，從來不是一帆風(fēng)順。

中國第一代的互聯(lián)網(wǎng)出海者，是PC時代的BAT。2006年，羽翼漸豐的百度進(jìn)軍日本搜索市場，但苦熬七年后，始終未能沖破谷歌和雅虎布下的鐵幕，鎩羽而歸。

隨后百度轉(zhuǎn)變思路，轉(zhuǎn)而推動貼吧、知道、殺毒等工具類應(yīng)用先行一步，不過，海外市場始終不是百度的主場。

與百度的主動為之不同，2011年，獵豹的出海，最初出于無奈——宿敵周鴻祎的圍追堵截之下，傅盛走投無路，海外市場成為了獵豹被迫出走的“梁山”，卻也意外成為了成就獵豹的“主場”。

出海應(yīng)用為何工具先成?

答案很簡單，工具類應(yīng)用的一大特點就是無需重度運營，只需滿足當(dāng)?shù)厥袌瞿骋还残孕枨蠹纯?，這就是傅盛總結(jié)的“單點制勝”。

其實，不止獵豹，互聯(lián)網(wǎng)出海的“隱形冠軍”遍布各行各業(yè)，比如SHAREit(茄子快傳)。

SHAREit是一款跨平臺的近場傳輸軟件，無需Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)、不費流量，面對面即可在手機(jī)、電腦等智能設(shè)備間快速傳輸文件，速度是藍(lán)牙的數(shù)百倍，這一功能，精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施匱乏的新興市場。

到2016年，其全球用戶量超過 8.7 億，穩(wěn)居新興市場多國 Google Play 工具榜 Top 1，2017全球用戶總量超 12 億。

不過，工具賽道上的一路領(lǐng)先，無法帶來足夠高的安全感——純工具應(yīng)用的短板在于缺乏用戶黏性、可替代性高、商業(yè)化空間小，而且變現(xiàn)模式高度依賴Google、Facebook等巨頭，“半條命握在別人手中”。

因此，主動被動之下，中國互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用出海的品類也在持續(xù)更換。

2014年，現(xiàn)象級工具產(chǎn)品爆發(fā)，如殺毒、清理內(nèi)存、省電等；2015年是桌面產(chǎn)品之戰(zhàn)；2016年則是直播短視頻出海的元年；2017 年則是游戲、電商、金融等產(chǎn)品的出海大年等。

SHAREit從工具到內(nèi)容的擴(kuò)容，也與上述趨勢趕趟兒，這是水到渠成的過程——SHAREit原本就是傳輸內(nèi)容的工具，得以洞察用戶的內(nèi)容消費偏好，而點對點的傳輸又讓其天然具備了社交基因。

從2018年收購電影流媒體服務(wù)提供商FastFilmz開始，SHAREit的內(nèi)容布局就勢如破竹，如今，茄子科技(海外SHAREit Group)已經(jīng)搭建了工具、內(nèi)容并重的全球化APP矩陣，累計安裝用戶數(shù)已接近24億。

除了類似TikTok、SHAREit的內(nèi)容出海之外，還有深扎本地的電商、金融、云計算等出海。

而中國互聯(lián)網(wǎng)出海的另一趨勢，則是不限于近水樓臺的東南亞、日韓、中東等，開始了全球化布局，遠(yuǎn)赴歐美、非洲等市場。

比如TikTok，已經(jīng)攻占了Facebook一度固若金湯的大本營，研究機(jī)構(gòu)Sensor Tower最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，TikTok蟬聯(lián)2021年第一季度全球移動應(yīng)用下載量榜首。

無獨有偶，茄子科技的業(yè)務(wù)量也覆蓋了200多個國家和地區(qū)等等，主要集中在東南亞、南亞、中東、非洲、俄語地區(qū)等新興市場。而支付寶的業(yè)務(wù)半徑，也覆蓋了全球200多個國家和地區(qū)。

全球化布局，既是主動為之——中國出海企業(yè)的競爭力在提升，也是被迫而為——地緣政治成為出海企業(yè)面臨的全新挑戰(zhàn)，收到禁令的出海企業(yè)必須尋找新的市場。

印度政府對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“亮紅燈”，茄子科技也是受影響企業(yè)之一。但禁令的發(fā)布，也加速了茄子科技的全球化布局和商業(yè)化進(jìn)程。據(jù)媒體報道，禁令之后，僅僅用了四個月時間，公司收入就反彈到禁令下發(fā)之前，緊接著的半年后，公司收入又實現(xiàn)了翻倍。

如此來看，印度禁令于企業(yè)既是棒喝也是跳板，它逼著企業(yè)去思考，第一，如何挺進(jìn)更多市場平衡政治風(fēng)險;第二，怎么在C端規(guī)模跟B端商業(yè)化之間尋找平衡。

歸根結(jié)底，無論是出海應(yīng)用品類的越發(fā)多元，還是出海半徑的越發(fā)寬廣，既提升了出海企業(yè)的用戶和營收規(guī)模的天花板，也提升了其應(yīng)對政策風(fēng)險的“反脆弱”能力。

二

從抱大腿到獨立行走，商業(yè)生態(tài)落地生根

在國內(nèi)，先燒錢養(yǎng)規(guī)模，再賺錢收割，于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是常態(tài)是共識。

但在出海賽道上，上述模式未必奏效，政策風(fēng)險如影隨形，一旦禁令下達(dá)，未能變現(xiàn)的用戶和業(yè)務(wù)，就將功虧一簣——因此，一邊做規(guī)模，一邊做營收，才是明智之舉。

上述擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)。

2020年2月20日，于傅盛來說注定是不眠之夜，一場滅頂陡然而至——谷歌從Google Play應(yīng)用商店下架了近600款應(yīng)用程序，并禁止其開發(fā)者進(jìn)入Google Play商店及其廣告網(wǎng)絡(luò)。曾經(jīng)作為出海翹楚的獵豹移動，旗下45款應(yīng)用程序均被下架。

受此影響，獵豹市值一度從峰值的50億美金，下滑到3億美金左右。

因此，快速構(gòu)建獨立自主的商業(yè)造血模式，成為出海企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

此前，在商業(yè)生態(tài)的打造上，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一度仰仗于他人鼻息，比如谷歌和臉書。

對此，萬方有過切身教訓(xùn)。他參與創(chuàng)立的一款出海APP，曾先后被Facebook和Google終止合作，“絕對是致命打擊，營收立刻斷流了”。

危機(jī)之后，他開始對公司的商業(yè)變現(xiàn)模式進(jìn)行反思，“過去包括我們在內(nèi)的中國互聯(lián)網(wǎng)出海公司，模式都是把流量批發(fā)給谷歌、Facebook，其一，他們給的折扣價很低，他們手握議價權(quán)，要抽成。

其次，他們的全球化網(wǎng)絡(luò)很寬廣，所以就挑肥揀瘦，更看重變現(xiàn)潛力高的歐美市場，不重視新興市場，也不會為此量身定制本地化的方案，但我們的流量大頭又在新興市場，所以導(dǎo)致我們主場的商業(yè)化的空間很淺，變現(xiàn)效果也不好。

其三，一旦他們主動切斷合作，我們營收就斷了，沒有安全感。”

萬方聽說的一個案例很能說明問題。

一家出海公司曾經(jīng)希望為某家游戲公司引流，后者已經(jīng)拿到了當(dāng)?shù)胤ㄔ旱呐欣?，確認(rèn)游戲合法合規(guī)。但谷歌對于此類游戲能否上線推廣卻遲遲不確認(rèn)，一直拖延了半年以上，導(dǎo)致出海公司白白流失了近在咫尺的變現(xiàn)機(jī)會。

盡管茄子科技未曾遭遇過類似厄運，但合伙人之一王超也認(rèn)為，在依仗巨頭變現(xiàn)之外，構(gòu)建獨立自主的本地化商業(yè)生態(tài)體系，相當(dāng)必要。

能夠走到第一步，其基礎(chǔ)是公司旗下APP矩陣龐大的用戶規(guī)模和流量基礎(chǔ)。

在此基礎(chǔ)上，茄子科技研發(fā)了自有廣告平臺，可以基于對用戶的洞察，智能分發(fā)廣告，提升效果轉(zhuǎn)化率，并提供深度定制化的個性化營銷方案，最大化ROI。如今，公司的廣告收入中，來自巨頭的收入占比僅僅占據(jù)小部分，而直客貢獻(xiàn)了大部分收入。

廣告之外，茄子科技也在拓展其他變現(xiàn)模式，比如聚合支付服務(wù)，為出海企業(yè)和本地公司尋找更多的變現(xiàn)機(jī)會，這一塊營收占比雖然不高，但增速更快。

多項舉措之下，公司的商業(yè)變現(xiàn)空間得以延展，商業(yè)半徑覆蓋東南亞、中東、北非、南非、俄語地區(qū)等市場，客戶類型涵蓋電商、互娛、游戲、互聯(lián)網(wǎng)金融、在線教育等諸多領(lǐng)域。在電商領(lǐng)域，占據(jù)東南亞市場大盤的Shopee、Lazada、Tokopedia等，都是茄子科技的客戶。

AppsFlyer最新發(fā)布的《廣告平臺綜合表現(xiàn)報告(第12版)》顯示，茄子科技旗下主要產(chǎn)品SHAREit(國內(nèi)茄子快傳)位列東南亞、中東廣告平臺增長指數(shù)排行榜Top1，同時位居非洲、西歐、拉丁美洲、東歐廣告平臺增長指數(shù)排行榜Top5。如今，在許多新興地區(qū)，SHAREit已經(jīng)成為許多廣告主僅次于Google、Facebook的增長渠道之一。

TikTok的策略也是如此，正在構(gòu)建自主可控的商業(yè)變現(xiàn)模式。

去年10月28日，加拿大的海外電商平臺Shopify和TikTok成功牽手，Shopify的商家可以在TikTok上投放自己的視頻廣告。TikTok和Shopify的此次合作中還包括了一套廣告投放管理軟件——TikTok自主開發(fā)的AdPixel。

“當(dāng)年我們被Facebook、Google中斷合作時，是很被動的，因為你半條命捏人家手里，屋檐之下，必須低頭。TikTok就敢硬剛，一是TikTok用戶規(guī)模大，后面站著字節(jié)，財大氣粗，你說訴訟打官司，我耗得起，其次，也是因為TikTok的商業(yè)化，是不用依附于Facebook和Google的，這一點很重要”，兩相對比，萬方很是感嘆。

三

從全球一盤棋，到充分本地化

中國互聯(lián)網(wǎng)出海的另一趨勢，是高度本地化。

其中，尤以金融領(lǐng)域為甚，“你看螞蟻金服，就是龍生九子，各有不同”，萬方打了個比喻。

這一舉措，其實經(jīng)過深思熟慮。

相比政府干涉較少的工具、內(nèi)容領(lǐng)域，金融在大多數(shù)國家，都屬于政府高度管控的敏感領(lǐng)域，因此，螞蟻金服的出海戰(zhàn)略選擇了“曲線入場”，在出海時與本地巨頭、獨角獸聯(lián)手，而非單打獨斗，貿(mào)然入場。

要么和本地巨頭一塊從零孵化，典型如螞蟻金服和印尼Emtek 集團(tuán)聯(lián)合推出的電子錢包 DANA;要么挑選優(yōu)質(zhì)標(biāo)的投資，如投資印度的Paytm，韓國的Kakao Pay、孟加拉的bKash，等等。

其實不僅僅螞蟻金服，小米、字節(jié)跳動、華為等也是如此。

TikTok在被美國政府“亮紅燈”之后，火速任命了前迪士尼高管凱文·梅耶爾擔(dān)任全球CEO，將公司權(quán)力中心從中國轉(zhuǎn)移出去。

此舉可謂用心良苦，一方面，本土高管可以降低美國政府的敵意，另一方面，本土高管更熟悉美國政府的游戲規(guī)則，知己知彼，在訴訟斡旋時也能獲取更為有利的站位。

盡管這份倉促的任命并未奏效，僅僅三個月后，凱文·梅耶爾就火速辭職——不過，讓美國人掌權(quán)的傳統(tǒng)卻保留了下來，繼任者瓦妮莎·帕帕斯還是美國人。

事實上，即便沒有遭遇“紅燈”，也有不少中國出海企業(yè)，越來越倚重本地化人才，茄子科技就是如此。

“只有深度的本地化，我們才可以跟目標(biāo)市場真的產(chǎn)生共振，否則你永遠(yuǎn)是一個局外人”，王超深有感觸，“所以，我不覺得一家純中國血統(tǒng)的公司，會是一個特別成功的國際化公司”。

這樣的抉擇，跟產(chǎn)品布局的深入息息相關(guān)。

早期中國互聯(lián)網(wǎng)公司出海產(chǎn)品以工具為主，工具與用戶是淺層次連接，但電商、內(nèi)容、金融等，與用戶產(chǎn)生了更深層次的鏈接，因此，必須對當(dāng)?shù)赜脩籼攸c、文化習(xí)性、社會環(huán)境、法政生態(tài)具備深入及時的洞察，為此，本地化人才就必不可少。

而在商業(yè)變現(xiàn)上，本地化團(tuán)隊也至關(guān)重要。茄子科技在建立本土化的變現(xiàn)團(tuán)隊后，不但能服務(wù)于中國出海品牌，也能獲得更多本土化客戶，如今后者占比過半。

本地化的其他原因還在于，全球各地互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)度不一，而且國際局勢越來越復(fù)雜，因此，全球一盤棋的策略也不再奏效。

相比而言，新興市場從0到1的機(jī)會，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更有優(yōu)勢，這一機(jī)會依然遼闊。根據(jù)App Annie的數(shù)據(jù)，2020年，依然還有32億人(超過全球人口的40%)沒有接入網(wǎng)絡(luò)，因此，出口中國模式的降維打法，依然奏效。

但與此同時，各國政策的動蕩，也讓許多出海企業(yè)不敢孤注一擲押寶單一市場，比如海外漫畫閱讀平臺Webcomics，就同時布局了東南亞和歐美市場。

其CEO林松稱，“我們面臨最大的挑戰(zhàn)是政策的不確定性，所以出海企業(yè)必須盡可能地規(guī)避單一市場的風(fēng)險”，而歐美和東南亞市場的玩法必然不同，本地化也是必由之路。

盡管出海之路似乎遍布暗礁險灘，但中國企業(yè)的出海熱情只會越來越高漲，正如張一鳴所說，“中國的互聯(lián)網(wǎng)人口只占全球的五分之一，如果不在全球配置資源，無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的”，只要有機(jī)會，沒有公司能夠抵擋得住另外四五十億用戶的超級誘惑。(萬方為化名)

(文章轉(zhuǎn)自微信公眾號：財經(jīng)故事薈)

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