作者郝亞洲為財經(jīng)作家、管理咨詢顧問，曾擔(dān)任《中歐商業(yè)評論》執(zhí)行主編，長江商學(xué)院高級研究員

走出亞當(dāng)．斯密

1984年至1989年間，美國麻省理工大學(xué)(MIT)發(fā)起了一個名為“20世紀(jì)90年代的管理”的研究項目，目的是尋找到下一個管理趨勢，從而指導(dǎo)因為環(huán)境和信息技術(shù)的變化而備受折磨的美國大公司走出困境。項目結(jié)束后的一年，也就是1990年，參與研究過程的邁克.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造：不是自動化再造，而是推倒重來》。1993年，哈默和錢皮合作出版了專著《企業(yè)再造》。至此，屬于20世紀(jì)90年代的管理終于到來。

如果你經(jīng)歷過那段歷史，抑或是你了解過當(dāng)時主流的商業(yè)報道，便知道“再造”理念的統(tǒng)治力有多強(qiáng)大。企業(yè)是理性的組織，但理性在“再造“面前蕩然無存，那是一個瘋狂的年代。

“沒有成本控制，沒有質(zhì)量保證，一時間美國經(jīng)濟(jì)風(fēng)雨飄搖?？梢哉f，那是一個孕育重大變革的時代，一個華爾街上四處窺探著企業(yè)并購高手們的時代，一個企業(yè)如火如荼裁員的時代，更是一個再造的時代。”

作為理論的“再造”天然就是一場革命，如馬克思對費(fèi)爾巴哈的批判，哲學(xué)家不應(yīng)滿足于對世界的解釋，而是要去改造世界。哈默為“再造”下的定義是，“企業(yè)流程再造(BRP)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的再思考和徹底性的重新設(shè)計，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”

其革命的意味濃縮在了“根本性的”，“徹底性的”這些字眼上。雖然有國內(nèi)學(xué)者對哈默提出過批判，認(rèn)為其理念過于激進(jìn)和“戲劇化”，導(dǎo)致在企業(yè)的再造實踐中困難重重。但站在數(shù)字化歷史進(jìn)程中的今天來看，我們必須要去理解哈默的”戲劇化”表達(dá)背后的情感和理論前瞻性。我們甚至可以說，哈默透過文本所體現(xiàn)出來的情感的熾烈和其理念前瞻性是一體的。而這種一體化來自于他渴望彼時代以及此后的大公司，可以徹底走出亞當(dāng).斯密的分工范式。

哈默不是一個經(jīng)驗主義者，他看到的美國大公司的成功來源于斯密理念，亦看到了美國大公司成為了斯密理念的“囚徒”。

經(jīng)過長期調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)大公司的愿景和實踐呈現(xiàn)出了矛盾的狀態(tài)：公司里的人渴望得到改變，渴望公司的產(chǎn)品或者服務(wù)可以快速響應(yīng)用戶的需求。事實卻是，他們的愿景得不到流程的支持。由此，哈默認(rèn)為阻礙公司無法快速響應(yīng)市場變化的不是人，而是業(yè)務(wù)流程。而業(yè)務(wù)流程的改變是無法靠CEO或者組織內(nèi)的某一個人決定的。如果不改變垂直一體化的職能分工模式，企業(yè)信息化程度越高，管理層做出錯誤決策的概率就越大，為此哈默說出了那句名言“信息技術(shù)只是使我們做出錯誤決策的速度加快了”。

對基于官僚制的美國大公司的職能分工模式，哈默將其源頭追溯到了亞當(dāng).斯密那里。斯密通過分工理論為大規(guī)模生產(chǎn)找到了方便之門，哈默寫道“今天的航空公司、鋼鐵廠、會計事務(wù)所、計算機(jī)芯片制造商等等都是根據(jù)斯密的這個中心思想建立的，即實行勞動分工和勞動的專業(yè)化，并隨著勞動分工將工作加以分解。一個組織越大，工人越專業(yè)化，將整個工作分成各個不同的工作步驟的數(shù)目就越大。這條規(guī)則不僅僅適用于制造業(yè)。例如，保險公司也普遍指派各個辦事人員分別去完成一種標(biāo)準(zhǔn)化表格中的某一項要求。他干完后，將表格移交給負(fù)責(zé)下一事項的辦事人員。這些職工從不獨(dú)自完成整件事整件工作。他們中的每個人只是從事某個工作中的片段。”

美國是把斯密的分工論完美落地的國家，加之19世紀(jì)鐵路系統(tǒng)的出現(xiàn)，新的指揮制度和管理原則得以確立。

隨后，亨利.福特和斯隆通過流水線和事業(yè)部制度，把分工理論運(yùn)用到了復(fù)雜生產(chǎn)和管理的層面，不但藍(lán)領(lǐng)工人是分工的結(jié)果，辦公室的白領(lǐng)也無法獲知整件工作的意義到底在哪里。

而現(xiàn)代組織管理模式的高潮發(fā)生在了“藍(lán)血十杰”時代，職業(yè)經(jīng)理人走上歷史舞臺，并運(yùn)用會計數(shù)據(jù)對公司生產(chǎn)進(jìn)行整體規(guī)劃。公司內(nèi)部的管理者、審計員和會計員成為了耳目，生產(chǎn)和銷售人員則要聽令于計劃。

組織分工的歷史演變，如下圖所示：

發(fā)源于美國的大公司組織范式，是底層邏輯方法論就是用分工規(guī)范了每個人的工作范圍，它是以工作職能為導(dǎo)向，而不是以用戶為導(dǎo)向。哈默把令公司管理者感到不安的外部環(huán)境總結(jié)為3C：用戶(consumer)，競爭(competition)，變化(競爭)。戰(zhàn)后出現(xiàn)的消費(fèi)大繁榮，說明買方市場開始反制供方市場，用戶想要得更多更好更符合心意。大公司要隨時面臨來自日本的公司和美國本土新興創(chuàng)業(yè)公司的沖擊，這些新公司沒有組織包袱，他們更愿意采用輕盈的組織策略。而隨著信息化應(yīng)用的提升和外部政治環(huán)境的巨變，黑天鵝出現(xiàn)的頻次會愈來高。這些都是依靠經(jīng)典組織理念無法應(yīng)對的。

哈默疾呼，公司必須要從以職能和任務(wù)為中心，轉(zhuǎn)向以流程為中心，將注意力放到流程的改變上，從而徹底擺脫斯密長久以來壓在公司頭上的意識形態(tài)。

何謂流程

雖然哈默因為“再造”而蜚聲國際，諸多公司都打起了“再造”的大旗，為此花費(fèi)了巨資引入先進(jìn)的信息技術(shù)。效果差強(qiáng)人意，以至于哈默不得不忍受來自于業(yè)界的嘲諷，對此，在《企業(yè)再造》進(jìn)入21世紀(jì)再版時，哈默承認(rèn)這種狂熱必然會帶來物極必反。究其原因，很多管理者只是簡單地把ERP看作是再造，而沒有看到ERP只不過是再造的一個部分而已。如果一家公司在引入ERP之前，沒有完成流程再造，失敗就會是必然的。

ERP僅僅是一個輔助的信息系統(tǒng)，它不會自發(fā)對業(yè)務(wù)流程提出改善。如果想要再造，就必須先對業(yè)務(wù)流程重新定義，然后用相應(yīng)的信息技術(shù)幫助其落地。如果步驟相反，那ERP則可能就會成為壓倒公司的以后一根稻草。

ERP究竟是神還是魔，一切取決于管理者對業(yè)務(wù)流程的認(rèn)知。

還有一個顯著的現(xiàn)象，那就是談流程色變。因為很多管理者沒有梳理好信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程之間的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致員工的能力并沒有從傳統(tǒng)流程之中被解放出來，而在新的信息系統(tǒng)面前，這種捆縛會顯得更加嚴(yán)重。很多大公司的員工都有過這樣的感受，從前是不停地填表格做匯報，現(xiàn)在改成了在電腦上填表格，工作的實質(zhì)沒有發(fā)生變化。

事情沒有變得越來越簡單，反而越來越復(fù)雜了。人要面對計算機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)兩重匯報關(guān)系，那么“再造”的意義又在哪里?為了糾正管理者們的錯誤，哈默于1997年在《哈佛商業(yè)評論》上再次發(fā)表了文章對“再造”做出更飽滿的解釋，《流程再造新工具：PEMM框架》。他提出了五種能動因素和四種企業(yè)能力(如下圖)：

企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。然后根據(jù)評估結(jié)果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進(jìn)展。

把企業(yè)能力補(bǔ)充進(jìn)去，就是為了提醒那些狹隘地認(rèn)為“再造”就是簡單信息化的管理者們，技術(shù)并不能解決根本的問題，企業(yè)首先需要支持“再造”的能力。

1997年以后，哈默都堅持用PEMM模型去為各大公司做出流程診斷，并在去世之前發(fā)表了新著《端對端流程：為客戶創(chuàng)造真正的價值》。在這本書里，哈默明確了“流程”的定義：它是以完全不同的方式開展業(yè)務(wù)運(yùn)營，實現(xiàn)目標(biāo)，并讓客戶滿意。這句話看似簡單，若仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)哈默的良苦用心：

.首先，客戶滿意和業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該是同一結(jié)果;

.為了實現(xiàn)這個結(jié)果，就不能再延續(xù)此前被分工論搞得七零八落的傳統(tǒng)流程，要用“端對端”的方式對其進(jìn)行取代。

.流程的本質(zhì)是一個人的工作方式。以前，我們的工作方式是接受上級指令，僅完成一個整體業(yè)務(wù)拼圖中的一小塊，而且我們并不知道這個業(yè)務(wù)拼圖最后會是什么樣子?，F(xiàn)在需要新的設(shè)計，讓我們的工作方式發(fā)生改變，“他們正在建立全局觀，考慮整體而非部分，關(guān)注結(jié)果而非分散的流程，關(guān)注集體而非個人。現(xiàn)在個人利益與公司利益無縫融合到一起，形成了堅實的團(tuán)體，面向同一個目標(biāo)：客戶滿意度。”

和許多管理大師認(rèn)為的“人是最重要的資產(chǎn)”持不同觀點，哈默認(rèn)為“人的工作方式”才是最重要的資產(chǎn)，：“重新設(shè)計工作方式，以便擁有端對端無縫銜接的流程，是企業(yè)擁有的最重要的資產(chǎn)——也許是最重要的，”哈默還滿懷激情地暢想“一家以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的公司，無論其業(yè)務(wù)多么平凡，都將更具有創(chuàng)新性。并且，信不信由你，流程設(shè)計——確定如何更有效地工作——是世界中最令人興奮和最富有創(chuàng)造性的工作。”

這是一個影響深遠(yuǎn)的定義，乃至我們今天談?wù)摰膹腒PI到OKRs，在某種程度上都是基于流程再造的思想，改變?nèi)说墓ぷ鞣绞骄褪歉淖兪澜纭?/p>

從ERP到SaaS，一段關(guān)鍵的歷史進(jìn)程

提到“再造”，不能不提ERP(EnterpriseResource Planning)。尤其是作為上世紀(jì)“再造”的重要手段，ERP有著尊享的地位。當(dāng)年在中國管理界頗為流行的一句話就是“空氣里都是ERP的味道”。上一套ERP的成本動輒百萬，上到億級，無論是小公司還是國際化巨頭，都愿意花出這筆預(yù)算，理由就是“上ERP是找死，不上ERP就是等死”。似乎這是時代給予的宿命。

而在十幾年之后，我們聽到了類似的表達(dá)，“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型就是等死”。時代總是給我們的管理者拋出這樣的一個難題，我們沒有一個全然安穩(wěn)的命運(yùn)航線，即使主動尋求變化，也僅僅是獲得了五成的生存概率?？墒怯钟惺裁崔k法呢?如果不去變化，連這五成的希望都沒有。

我們回到語義中去，“再造”其實就等于“轉(zhuǎn)型”，只不過路徑不同。“再造”強(qiáng)調(diào)對人的工作方式改變，轉(zhuǎn)型則是一種戰(zhàn)略意涵，但最后都是要落實到組織、價值觀、流程上的巨變，用克里斯藤森的RPV理論來看，是企業(yè)核心能力的進(jìn)化。而進(jìn)化的目的無非只有一個，如何更好地適應(yīng)環(huán)境，如何快速響應(yīng)市場。

在ERP被賦予沉重歷史使命的同時，也面臨著一種巨大的尷尬，那就是ERP的失敗率曾經(jīng)一度高得驚人。我在企業(yè)界曾經(jīng)聽到過一個真實的案例：某全球化巨頭耗資幾個億，用了幾年的時間搭建好了ERP，但是CEO很快就在實際運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)現(xiàn)了問題。這是一家文化驅(qū)動型的公司，文化部門有著特殊的戰(zhàn)略地位。但負(fù)責(zé)ERP實施的咨詢公司并沒有了解到這一點，在再造的時候，把文化部門按照常規(guī)放在了HR部門之下。

結(jié)果可想而知，那并不是一次成功的再造。

信息技術(shù)到底和“再造”之間是什么樣的關(guān)系?在哈默看來，技術(shù)是必不可少的再造催化劑，沒有技術(shù)，再造就無法進(jìn)行下去。但如果僅僅是把技術(shù)看成一勞永逸的成本投入，再造也不會成功。這也是為什么ERP很重要，但在企業(yè)實踐中又總是失敗的問題所在。

ERP的前身發(fā)端于1960年代的MRP(Material Requirement Planning)以及隨后發(fā)展而來的MRPII，它是一種信息集成系統(tǒng)。那時正好是大型計算機(jī)商用化的歷史開端，汽車、石油、重工能行業(yè)開始學(xué)會利用計算機(jī)的計算功能對“產(chǎn)供銷”進(jìn)行計劃和控制，目的是減少生產(chǎn)過程中的物料浪費(fèi)。但在大規(guī)模生產(chǎn)主導(dǎo)的時代中，庫存管理的地位不及生產(chǎn)管理，MRP的指導(dǎo)功能沒有完全發(fā)揮出來。

到了1980年代隨著日本精益生產(chǎn)理念到流行，新興的MRP出現(xiàn)了，即Manufacturing Resource Planning，也被稱為MRPII。此時的生產(chǎn)從為庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了為市場生產(chǎn)，在采購、庫存、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)上，又加上了財務(wù)內(nèi)容。作為企業(yè)內(nèi)部的資源管理系統(tǒng)，MRPII完成了信息閉環(huán)，也的確在減少浪費(fèi)、增加收益上起到了作用。這期間，財務(wù)信息滯后于生產(chǎn)和銷售信息的現(xiàn)象得到了改變。

進(jìn)入到1990年代，蘇東劇變和全球一體化的出現(xiàn)，對于大公司而言，就必須要把資源視野從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，比如將客戶和供應(yīng)商也放入自己身的系統(tǒng)之中。關(guān)系的復(fù)雜化和外部環(huán)境的變化，以及信息技術(shù)的拓展，傳統(tǒng)MRPII的僅僅連接財務(wù)數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)的管理理念就顯得捉襟見肘。ERP應(yīng)運(yùn)而生。

最早對ERP做出倡導(dǎo)的是來自于德國的企業(yè)管理軟件巨頭SAP。當(dāng)時SAP提出了引領(lǐng)潮流的“管理+IT”的理念，即ERP不僅僅是一個信息集成系統(tǒng)，而是一個管理體系。它涉及到了組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)運(yùn)營模式、最佳實踐等等一系列和企業(yè)有關(guān)的內(nèi)容。而目的也不再是生產(chǎn)滿足消費(fèi)，而是用智能化和系統(tǒng)化的方法讓企業(yè)隨時隨地可以找到獲取最大利潤的方法。更重要的是，ERP一定要能適應(yīng)新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以跨平臺跨組織應(yīng)用，成為數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)邏輯的接口。

我們現(xiàn)在來看，這個理念也不過時。ERP天然帶有平臺屬性和連接能力，只不過中國的ERP建設(shè)在一段時間之內(nèi)，還是僅僅停留在MRPII階段。這也是為什么會有一個普遍問題的存在，當(dāng)ERP搭建好之后，企業(yè)內(nèi)部成為了一個個信息孤島，部門墻不但沒有被拆除，反而更加堅固了。

企業(yè)如何更好地運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行管理，這是IT咨詢公司一直在想辦法解決的問題。大體而言分為兩種思路：一是以ERP為代表的集成式管理模式，它需要企業(yè)去花費(fèi)巨資購買，讓咨詢公司為自己搭建一套專屬的系統(tǒng);另一種是企業(yè)從咨詢公司那里購買需要的軟件服務(wù)，需要什么買什么，而無需耗費(fèi)巨資去購買服務(wù)器和搭建一個專屬IT架構(gòu)。前者適用于內(nèi)部業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈關(guān)系復(fù)雜度高的大公司，而后者則適用于預(yù)算不夠充足但又對組織和業(yè)務(wù)的靈活性有高度需求的中小型公司。

SaaS雖然最早起源于Oracle系統(tǒng)公司(Oracle System Corporation)于1980年代開發(fā)的便攜數(shù)據(jù)庫，但真正迎來勃勃生機(jī)還是在網(wǎng)絡(luò)時代到來之后，主從式架構(gòu)轉(zhuǎn)變到網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)際架構(gòu)更加容易，分布計算得以實現(xiàn)。

1984年，Sun公司的聯(lián)合創(chuàng)始人John Gage說出了“網(wǎng)絡(luò)就是計算機(jī)”這句名言。2000年之后，這句話延伸成了“軟件即服務(wù)”——Soft as a service，也就是SaaS。Salefoce拔地而起，通過為客戶提供定制的CRM(客戶關(guān)系管理)軟件成為了新生代的企業(yè)管理軟件服務(wù)商。

21世紀(jì)的前20年，商業(yè)世界進(jìn)入到了“軟件吞噬世界”的歷史進(jìn)程。Oracle和Salefoce都是市值規(guī)模龐大的美國科技股公司。而從廣義上來看，亞馬遜、微軟、谷歌等巨頭也是企業(yè)軟件服務(wù)商。他們利用自己強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和完善的IT基礎(chǔ)設(shè)施，可以為大量企業(yè)客戶提供定制化軟件服務(wù)。不會有人會懷疑，現(xiàn)在以及未來的企業(yè)都是長在軟件上的。

而這個趨勢，在世紀(jì)初卻還不那么明朗。前《哈佛商業(yè)評論》主編尼古拉斯.卡爾在十幾年前以一篇《IT不再重要》震驚四座，惹來了管理界的大討論?？柕恼撜{(diào)是，IT技術(shù)已經(jīng)無法成為企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢了，大量相關(guān)的IT服務(wù)商會幫助企業(yè)完成信息處理的工作的。這在當(dāng)時是一個大膽的預(yù)言，很難想象誰能把自己的IT架構(gòu)交付他人。就好像以前是自己供電，自家種地，現(xiàn)在要變成在一個區(qū)域范圍內(nèi)采取分布式供電，而田地也有人幫助打理了一樣。

信息技術(shù)的進(jìn)程和人類獲取能源的進(jìn)程相似，最后總要出現(xiàn)私有和公有之間的轉(zhuǎn)換。事實證明，卡爾的判斷是對的。云計算出現(xiàn)之后，信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用實現(xiàn)了歷史性的大轉(zhuǎn)折。信息就像百年前的電力一樣，成為了一種能源。而能源的供給和處理只有依靠分布式處理才能迎來更大的發(fā)展空間，這對于企業(yè)生產(chǎn)力而言，是躍遷級的提升。

那么SaaS和ERP的區(qū)別究竟是什么呢?

主要是商業(yè)模式不同。ERP需要企業(yè)花費(fèi)巨資進(jìn)行購買整套系統(tǒng)。SaaS則用以租代買的方式，幫助企業(yè)客戶實現(xiàn)軟件定制。也就是說企業(yè)不必完成一次性付款，只要時間支付基礎(chǔ)使用費(fèi)，然后再根據(jù)自身需求為特點軟件付費(fèi)即可。如此，企業(yè)就可以擺脫掉本地服務(wù)器、本地網(wǎng)絡(luò)等硬件環(huán)境的限制，只要有一根網(wǎng)線就可以。

遠(yuǎn)程辦公、在線軟件升級、提升數(shù)據(jù)安全保障，這些需求都可以集成在SaaS之中。更為重要的是，由于云端化的特質(zhì)，云服務(wù)商可以利用自身的集成能力和業(yè)務(wù)生態(tài)優(yōu)勢，幫助企業(yè)客戶實現(xiàn)更多分析和決策的工作，比如數(shù)據(jù)的分析和挖掘，產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)打通等等。

曾經(jīng)看到過一個數(shù)據(jù)，在國際公有云市場占比方面，SaaS獨(dú)占60%以上的份額，Iaas和Paas相加不到40%。趨勢已然明朗。。

ERP和SaaS之間雖然不是相互取代的關(guān)系，而且正在呈現(xiàn)出相互融合的趨勢，比如ERP的云端化可以看作是廣義上的SaaS。但在這段企業(yè)軟件服務(wù)的歷史進(jìn)程中可以清晰看到兩個趨勢：

首先，與其說信息技術(shù)在催化“再造”，不如說是“再造”的表征。ERP時代中，工作方式的改變體現(xiàn)在了系統(tǒng)內(nèi)部的效率提升上，每一個人都要對一個既定的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，而流程對客戶負(fù)責(zé)。雖然也有人認(rèn)為ERP是一種管理思想，它的完美實施不應(yīng)該局限在技術(shù)層面的流程優(yōu)化，而是應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)的變化與環(huán)境的變化結(jié)合到一起，才能起到“戲劇化”的效果。但這是一個理論上的美好愿望?；蛘哒f技術(shù)發(fā)展和管理思想的結(jié)合是需要時機(jī)的，否則就會變成概率學(xué)。這也是為什么在中國企業(yè)的管理水平普遍不高的時代里，硬上ERP也不一定會有好的效果。說穿了，就是技術(shù)的變化還不足以帶來思想上的突破。

其次，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用和云計算的出現(xiàn)，使得網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)際機(jī)構(gòu)和分布式計算可以輕松實現(xiàn)。我將其看作足以撼動思想的重大技術(shù)變化。它的變化在于，從前是人無法延伸到系統(tǒng)之外，如今人成為了系統(tǒng)和環(huán)境互動的界面。

從信息化到數(shù)字化

如果SaaS再往前推進(jìn)一步是什么呢?上文我們說基于云計算的優(yōu)勢就是資源互通和能力整合。而云計算和當(dāng)前發(fā)展的AI技術(shù)疊加之后，對于企業(yè)來說，互通和整合的效率更更加高效，更進(jìn)一步來說，有可能會帶來產(chǎn)業(yè)級的變化。

張曄是國內(nèi)最為資深的企業(yè)信息化專家之一，目前擔(dān)任騰訊云副總裁，騰訊企點總經(jīng)理。我們在交流企業(yè)信息技術(shù)趨勢的時候，他的觀察是：

“ERP的信息化一家一家做的，對于中小企業(yè)來講是非常困難的，成本特別大，推進(jìn)很慢。但是通過產(chǎn)業(yè)的方式來做，比如通訊能力+AI能力+企業(yè)應(yīng)用，有些是企點自己的智能客服、營銷，有些是我們伙伴的ERP，CRM，我們通過平臺方式、SaaS化方式，這樣可以高效覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈。相對而言，上系統(tǒng)的成本降低了，價值更高了，不光是內(nèi)部的效率問題，而且上下游從營銷、客戶接單、直接指導(dǎo)生產(chǎn)計劃與排程，再到服務(wù)，全鏈條打通。價值高，成本低，中小企業(yè)信息化才有可能做得更快。

因為ERP涉及到企業(yè)內(nèi)部的所有部門，從預(yù)算開始，到接單，訂單形成生產(chǎn)計劃，然后再去執(zhí)行采購，生產(chǎn)和進(jìn)銷存，再到開票收款和對賬，它是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的，所有發(fā)生的業(yè)務(wù)必須有財務(wù)實時的反應(yīng)。

我們以前做最佳實踐，在全球500強(qiáng)里最好的企業(yè)用的流程，卻未必適合別的企業(yè)。ERP系統(tǒng)和設(shè)置需要與企業(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和人高度適配。可一旦牽扯到人和組織的問題，ERP還能容易的推進(jìn)下去嗎?

這不光是一個技術(shù)問題，還是一門藝術(shù)。

現(xiàn)在騰訊企點做的企業(yè)數(shù)字化的發(fā)揮空間是在業(yè)務(wù)流程的延展，延展到了人。因為最終你是要為客戶服務(wù)的。所以能不能以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，關(guān)鍵在于你能不能連接到人。如果你無法做到客戶需求洞察，那你所有的預(yù)算和經(jīng)營都是粗放的。

你可以認(rèn)為數(shù)字化是信息化的一個延展，也可以認(rèn)為是解決不同層次的問題。真的要做到以客戶為中心的，打造業(yè)務(wù)流程，加速產(chǎn)品迭代與創(chuàng)新，優(yōu)化生產(chǎn)計劃，提升敏捷供應(yīng)，最終是把客戶服務(wù)得更好，這是數(shù)字化的核心競爭力。

以前連接上下游的采購跟銷售，背后的系統(tǒng)支持力度是不夠的，無法對基于商務(wù)溝通產(chǎn)生的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。我們現(xiàn)在可以做到的是可以把上下游企業(yè)里的人連接好，然后通過AI把系統(tǒng)間打通以提升自動化，并通過數(shù)據(jù)驅(qū)動提升業(yè)務(wù)決策效率及質(zhì)量。”

張曄提到的AI其實是理解當(dāng)下“再造”語境中的關(guān)鍵概念。AI在流程中的作用并非很多人想象中的是對人的取代。在流程中，AI是要進(jìn)入到業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造新場景的。“場景”是一個當(dāng)下比較流行的概念，但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和“再造”語境中，“場景”應(yīng)該是指傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和新技術(shù)的融合，進(jìn)而產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)模式。比如AI疊加即時通訊技術(shù)，就可以在汽配、電子，元器件，印刷跟包裝，這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，從采購商的詢源，再到上游要做推廣、商品展示，再到合同的協(xié)同和訂單的協(xié)同，再到B2B的支付和金融。同時通過跟行業(yè)的CRM，ERP打通，從而貫穿全鏈路。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程僅僅限于本地系統(tǒng)中，當(dāng)被即時通訊技術(shù)附加上信息流，被不全經(jīng)過語義訓(xùn)練過的AI技術(shù)提升溝通效率和拓展溝通范圍之后，就變成了“場景流“。而”場景“最早在信息社會理論中，也的確被明示過其鮮明的特征就是數(shù)字化?？梢哉f，企業(yè)端的”場景“比消費(fèi)端的”場景“更具有時代性。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)是由若干子系統(tǒng)集成在一起的，但數(shù)字化的流程呈現(xiàn)出了端對端的信息流特質(zhì)。而“端對端“則是哈默對”再造“的目標(biāo)性構(gòu)想，換句話說，如果流程就是每個人的工作方式的話，那么”端對端“就是工作方式的數(shù)字化結(jié)果。

騰訊企點的歸納思維

數(shù)字化解決的是企業(yè)到底跟著系統(tǒng)走，還是系統(tǒng)跟著企業(yè)走的問題。顯然，信息化時代中，企業(yè)是要跟著系統(tǒng)走的。但隨著ICT(information and communicationstechnology)技術(shù)的不斷突破，企業(yè)的流程可以跳出本地化的限制，在整個網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)生長。我們可以看做流程從線性化到非線性化實現(xiàn)了演化。這種演進(jìn)是由技術(shù)本身決定的，超出了任何一個商業(yè)組織的主觀意愿。

演化的動力在哪里?如前文所示，在于如何把人從系統(tǒng)內(nèi)“分解“出來。這也是為什么騰訊企點業(yè)務(wù)的起源就是那款風(fēng)靡全球的即時通訊軟件QQ。”聊天“作為功能出現(xiàn)的時候，就意味著人與組織的信息分離得以技術(shù)化實現(xiàn)。

而根據(jù)“知識創(chuàng)新“的理念，企業(yè)的潛在競爭力來源的員工的個人知識，而個人知識是無法被傳統(tǒng)組織系統(tǒng)集成起來的，它需要在一個被稱為”場“的域內(nèi)被激活。即時通訊軟件興起之后，很多學(xué)者和觀察家都在以各種方式管理者，一定要注意”社交“的重要意義，組織看似堅不可摧的圍墻在社交軟件面前可能就是個”豆腐渣“。

騰訊企點的發(fā)展可以分為三個階段，其演進(jìn)路線是連接——整合——智能，這是一個技術(shù)和組織進(jìn)行縱深結(jié)合的趨勢，亦是一個歸納法的路線。

從企點發(fā)展的三個階段，可以清晰一個經(jīng)典的“歸納法”思維。

“大多數(shù)主管人員和管理人員知道用演繹法去思考問題，那就是他們擅長先確定問題和問題的范圍，然后尋求解決問題的各種不同的方法并對他們提供評估。但是把信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)再造需要用歸納法思維——即首先物色到一個能強(qiáng)有力解決辦法，然后再去尋找它能解決哪些問題，而有些問題是企業(yè)茫然無知的。”

在當(dāng)代管理大師中，像哈默這樣直接批評演繹法、擁抱歸納法的可能不多。而歸納和演繹之爭可謂是現(xiàn)代科學(xué)思想史中的重要一筆，這里暫且不表。哈默認(rèn)為人們通常是透過流程來看技術(shù)的，比如“怎樣利用技術(shù)幫助我提升效率”。但其實他們提出的問題應(yīng)該是“如何利用技術(shù)做過去未曾做的事?”

“再造”的目的是創(chuàng)新，創(chuàng)新則需要通過挖掘出新技術(shù)中不為人知的潛力來實現(xiàn)。說得直白一些，先想辦法把那技術(shù)拿過來，從解決現(xiàn)有的顯性問題開始，然后在實踐中結(jié)合著技術(shù)的特性，發(fā)現(xiàn)一些“意外”或者“偶然”。比如福特公司曾經(jīng)想用信息技術(shù)解決為供應(yīng)商開發(fā)票的問題，但是他們后來發(fā)現(xiàn)根本不需再開發(fā)票了。這種結(jié)果是“涌現(xiàn)”出來的。

也就是我們的思想不要被技術(shù)本身的當(dāng)下能力所困住，而是將其看作可自我進(jìn)化的生命體，給它一個適應(yīng)的組織環(huán)境，它就可以進(jìn)行生長，進(jìn)而突破我們可以思考問題的極限范圍。

以前我們經(jīng)常用這樣一句話來嘲笑一些人，“手里拿的錘子，看哪里都是釘子。”在歸納法思維中，這句話恰恰反應(yīng)的是創(chuàng)新的本質(zhì)，現(xiàn)在到一個可行的工具，然后讓它對現(xiàn)有世界做出更大范圍和更深層次內(nèi)的改變。

騰訊企點的歸納思維在于，先用QQ幫助解決組織內(nèi)部以及內(nèi)外部的溝通，這是一個可解決的問題。當(dāng)基于QQ的連接成立之后，隨著技術(shù)環(huán)境的變化，騰訊企點就可以用全渠道拓展客戶的認(rèn)知邊界，尤其是當(dāng)把微信的連接能力整合進(jìn)來之后?？蛻粽J(rèn)知邊界的拓展在某種程度上就是組織邊界的拓展，這就意味著各種基于“連接能力“的新能力成為可能。尤其是在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的語境之后，構(gòu)建新能力的技術(shù)組合更加豐富多樣。

這里面有一個邏輯事實，那就是騰訊企點的三次進(jìn)化是以技術(shù)應(yīng)用主導(dǎo)的，也就是先有了技術(shù)為客戶提供了創(chuàng)新的產(chǎn)品，才有了騰訊企點在理念上的認(rèn)知。比如“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“的提出，一定是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在技術(shù)上具備了可行性之后。試想，如果騰訊企點遵循的是演繹法思維，只把自己看成一個輕型OA，結(jié)果會怎樣?

騰訊本身是一家產(chǎn)品驅(qū)動型的公司，它和戰(zhàn)略驅(qū)動型公司的本質(zhì)區(qū)別就是歸納思維和演繹思維的區(qū)別。

那么對于騰訊企點的客戶來說，歸納思維的重要性體現(xiàn)在哪里?讓我們來看一個QTrade的案例。

詢價、報價、撮合交易，構(gòu)成了資金和債券交易員的最核心的工作。如何準(zhǔn)確尋找和識別交易對手，更高效便捷地完成交易，提升盈利能力，是每一個交易員最重要的業(yè)務(wù)需求。同時，

隨著金融監(jiān)管的合規(guī)要求的越來越嚴(yán)格，即時通訊工具被要求機(jī)構(gòu)統(tǒng)一配置，并且必須可以監(jiān)測留痕以備合規(guī)部門監(jiān)督檢查。金融機(jī)構(gòu)迫切需要將即時通訊工具升級到符合合規(guī)要求的系統(tǒng)，并對相應(yīng)的業(yè)務(wù)增值能力提出了更大的期望。

QTrade的底層架構(gòu)是交易員長期和客戶溝通的即時通訊工具QQ，由于過于高頻使用，交易對手和溝通好友數(shù)量龐大，往往一個交易員不會只有一個QQ。當(dāng)數(shù)個達(dá)到好友數(shù)量上限的QQ號同時打開的時候，這對交易員是一個巨大信息整理工作。與此同時，網(wǎng)絡(luò)金融交易也面臨合規(guī)和監(jiān)管的問題。

所以，QQ作為交易員傳統(tǒng)溝通工具，就需要跳出即時通訊的單一“交流“場景，拓展出更多的符合業(yè)務(wù)和政策監(jiān)管需要的新場景。當(dāng)然我們可以說要解決很多”痛點“，而更多”痛點“事實是在使用工具的過程中不斷自動浮現(xiàn)的，而非是人為構(gòu)想出來的。

(圖片來源：騰訊企點官網(wǎng))

QTrade在繼承了所有基礎(chǔ)聊天功能的同時，可完整地把交易員過去的好友列表克隆到QTrade里;交易員甚至可用原企業(yè)QQ號直接登錄QTrade進(jìn)行使用，好友列表及過去的聊天記錄全部保留，并享受QTrade為交易帶來的更多便利：好友上限10萬人、全行業(yè)交易對手通訊錄等。

這種基于個人的信息服務(wù)已經(jīng)擺脫了交流工具的單一屬性，轉(zhuǎn)而成為了交易員的“工作臺”。交易員可以在一個簡潔的交易界面中，看到“好友鏈”。可以通過“機(jī)構(gòu)廣告板”看到相關(guān)債券報價。AI的語義識別陸續(xù)在聊天右面板中推出一級債發(fā)行信息、投標(biāo)信息，二級債成交信息匯總、頭寸賬簿管理，用最符合交易工作習(xí)慣的方式，實現(xiàn)邊聊天邊工作，實現(xiàn)交易工作的全程電子化。

而依托于強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)管理后臺能力，推出如“交易敏感詞監(jiān)控預(yù)警”、“交易員個人信息實名認(rèn)證”等功能，還可以去覆蓋交易溝通環(huán)節(jié)所有可能的風(fēng)險點。

數(shù)字化對交易員工作流程的突破，我們可以用如下對比：

舊規(guī)則：信息是點對點出現(xiàn)的

沖破舊規(guī)則的新技術(shù)：AI+即時通訊軟件+第三方數(shù)據(jù)+SaaS

新規(guī)則：信息是點對面出現(xiàn)的

用戶驅(qū)動型組織：企點“鐵三角”

近兩年開啟的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程，可以看作是以數(shù)字化為目標(biāo)的“再造”。這其中最為重要的就是借助ICT技術(shù)實現(xiàn)流程上的“端到端”，簡單來說就是從市場中來，到市場中去。在這個過程中，員工不再是齒輪，而是要面對整體的業(yè)務(wù)流程，面對客戶。

而對于提供“再造”能力的服務(wù)商來說，它本身就要成為一個可以快速響應(yīng)企業(yè)客戶需求的組織模板。或者說，如果你僅僅具備了技術(shù)能力，但沒有一個更好的組織能力的話，你無法適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代中企業(yè)端客戶的多樣性需求。這樣的反面案例可以看GE。雖然GE進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時雄心勃勃，并且率先定義了這個時代，但GE內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)并不能很好地形成對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)客戶的服務(wù)。

張曄在給我們講述騰訊企點的服務(wù)能力的時候，也認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代中最為重要的問題。當(dāng)企業(yè)的核心組織邏輯從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以為人中心”的時候，就必須要把人和業(yè)務(wù)流結(jié)合到一起。在張曄看來，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是可以分步驟進(jìn)行的：

.連接用戶，并逐漸深入化

.全渠道打通

.跨業(yè)務(wù)部門打通

.生態(tài)打通，也就是跨組織邊界打通

對于前兩個步驟而言，是技術(shù)比重較大的地帶。但是進(jìn)入到內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)同和跨越組織邊界，則需要有一個靈活且強(qiáng)大的組織能力作為支撐。“靈活”和“強(qiáng)大”看似是一堆矛盾，但它的確是現(xiàn)實業(yè)務(wù)場景的需求。為了協(xié)調(diào)這對矛盾，才會有業(yè)界這兩年熱衷討論的“中臺論”。

騰訊企點的組織結(jié)構(gòu)被張曄稱為“鐵三角”。

1，架構(gòu)師。行業(yè)的解決方案架構(gòu)師，提取行業(yè)里的共有問題。

2，交付體系。交付體系。用生態(tài)共建的思維制定解決方案。依照客戶的需求，整合最適合客戶情況的騰訊內(nèi)部及外部合作伙伴能力，騰訊企點負(fù)責(zé)整體項目的交付和管理。

3，客戶成功體系。做客戶的業(yè)務(wù)價值持續(xù)提升。項目交付之后，騰訊企點的服務(wù)才算剛剛開始，比如幫助客戶做知識庫的創(chuàng)建，持續(xù)迭代軟件功能等等。

“鐵三角”不光解決的是客戶需求和項目落地，而是要讓業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生新的價值。張曄認(rèn)為，“這是通過閉環(huán)才能建立一個用數(shù)字化方式形成的共贏關(guān)系”。

做B端業(yè)務(wù)和做C端業(yè)務(wù)不最大的差異在于，行業(yè)需求千差萬別，無法用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思路去解決問題，只能對行業(yè)逐個去理解。這就導(dǎo)致了交付變成了很大的瓶頸，因為隨著往產(chǎn)業(yè)的縱深處去做，就會涉及到各種系統(tǒng)之間的打通。即使有行業(yè)架構(gòu)師設(shè)計了很好的一個IT藍(lán)圖或者業(yè)務(wù)咨詢，但也會在實施過程中產(chǎn)生無法預(yù)知的需求。

尤其對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的客戶，方案設(shè)計和交付會關(guān)系到原有系統(tǒng)的改造、對接。而客戶自身也有內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同問題，這些都需要騰訊企點作為服務(wù)商去溝通、解決。

SaaS不像ERP那樣屬于一次性購買服務(wù)，服務(wù)提供商和客戶之間必須保持不間斷的溝通，也包括把自身的經(jīng)驗反向輸出給客戶。我將這種模式稱為“讓產(chǎn)品長在客戶身上”，要無限去貼近客戶。

雖然C端業(yè)務(wù)和B端業(yè)務(wù)都強(qiáng)調(diào)以“用戶/客戶為導(dǎo)向”，但B端業(yè)務(wù)的“客戶”的內(nèi)涵更加豐富，而這種豐富性只有一個指向，為客戶帶來實際意義上的業(yè)務(wù)增長。

騰訊企點“鐵三角”的每一個部分都是直接服務(wù)于客戶的，并且彼此之間的業(yè)務(wù)相關(guān)度都很高，且可以讓關(guān)于客戶、行業(yè)和技術(shù)三方的知識在組織內(nèi)形成循環(huán)，如圖所示：

這是一個流程為王的時代，或者說我們理應(yīng)始終處于流程為王的時代中。從分工論下的職能型組織，到再造理論下的組織變革，從以“產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”，信息技術(shù)起到了重大的推動作用。但如果技術(shù)無法把“改變?nèi)说墓ぷ鞣绞?rdquo;放在首位，“再造”從根本上就失去了合法性。

我在本文簡要回顧了企業(yè)信息化到企業(yè)數(shù)字化的歷史進(jìn)程，雖然遠(yuǎn)不足以形成系統(tǒng)闡述，但是可以幫助讀者理解技術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折在于“連接”的實現(xiàn)：一個是企業(yè)資源和產(chǎn)業(yè)資源在網(wǎng)際間的連接，組織內(nèi)個體和市場需求的直接連接。

基于騰訊企點的經(jīng)驗，還可以看到“歸納法思維“和”用戶驅(qū)動型組織“的重要性。”歸納法“是創(chuàng)新得以不斷實現(xiàn)的底層邏輯，先有一個技術(shù)，才能有未被挖掘的技術(shù)潛質(zhì)。在企業(yè)實踐中，就是要先解決一個問題，才能在解決問題的過程中涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新。這是產(chǎn)品驅(qū)動型公司常常采用的成長策略，它更接近于凱文.凱利的”失控“理念。而”演繹法“則更多是戰(zhàn)略驅(qū)動型公司的底層邏輯，它更看重”構(gòu)建”的重要性，強(qiáng)調(diào)了“計劃”和“整齊劃一”，這類公司的代表是阿里巴巴。

“用戶驅(qū)動型組織“是一個典型的流程組織，所有的業(yè)務(wù)體系都直接面對客戶，除了方案落地，更需要的是這種組織具有讓客戶價值不斷更新的閉環(huán)能力。這種組織的優(yōu)勢在于，除了可以保證對客戶服務(wù)的可持續(xù)、可迭代，對內(nèi)可以形成有效的”經(jīng)驗池“，然后再反向?qū)蛻暨M(jìn)行價值輸出。

數(shù)字化技術(shù)+歸納法思維+用戶驅(qū)動型組織=流程為王

(完)

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